ORGANIZACIÓN

Y
MÉTODOS

“Diseño de
Organizaciones”

Elaborado por:
Msc. Andrés Avilés N.
1
 Agenda

• Organización.
• Principios de la Organización.
• Especialización y División del Trabajo.
• Funciones de Asesoramiento.
• Centralización y Descentralización.
• Gráficas de Organización.
• Organigrama.
• Tipo de Organigramas.
• Normas para el Diseño de Organigramas.
• Criterios para el Diseño de Organigramas modernos.

2
El concepto de Organización

• Una organización es un grupo de personas que actuando

coordinadamente buscan alcanzar, en forma eficiente y eficaz,
una meta u objetivos, que no podrían cumplir en forma
individual.

3
Impacto del entorno en la organización

El cambio es permanente = > riesgos y oportunidades

4
Organizaciones =
Estructura + Personal + Procesos
• Estructura
• Personal
• Procesos
ORGANIZACION

Conjunto de personas, procedimientos y materiales operando con cierta sinergia para obtener determinados
resultados; relacionadas con un contexto político, social y económico que establece condicionamientos a su
funcionamiento
5
El Diseño de las Organizaciones

ETICA

ESTRUCTURAS PROCESOS

Medio ambiente PERSONAS

Tecnologías

Diseño
6
Objetivo y Orientación Organizacional

OBJETIVO ORIENTACIÓN
• Sobrevivir • Producir

• Crecer • Vender

• Adaptarse • Administrar

7
Importancia de la Organización

• Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha

terminado, dado que la empresa y sus recursos están sujetos
a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos
productos, etc), lo que obviamente redunda en la necesidad
de efectuar cambios en la organización.

8
Importancia de la Organización

• Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las

actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzo.

• Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo

los costos e incrementando la productividad.

• Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar

funciones y responsabilidades.

9
Principios de Organización

1. Toda organización deberá establecerse con un objetivo

previamente definido y claro, incluyendo las divisiones que
sean básicas al mismo.

2. La responsabilidad siempre deberá ir acompañada por la

autoridad correspondiente.

3. La delegación de la autoridad deberá ser descendente para

su actuación.

4. La división del trabajo adecuada evitara duplicidad de

funciones
10
Principios de Organización

5. Cada empleado debe ser responsable ante una sola persona.

6. No deberán ser responsables ante una misma persona más

empleados de los que está pueda supervisar eficazmente. (se
debe considerar: Tamaño de empresa, Tipo de organización,
Niveles jerárquicos, la complejidad del tipo de supervisión, la
calidad del grupo a supervisar, habilidad y responsabilidad
del supervisor)

7. Las criticas a los subalternos, siempre que sea posible,

deberán ser en privado.

11
Principios de Organización

8. Debe estructurarse una organización lo más sencilla posible.

9. Ningún Jefe puede invadir la esfera de acción que no le

corresponda, ni ser crítico ni ayudante de otro a la vez.

12
Formas de cumplimiento de metas

• Eficacia: Alcanzar las metas sin consideración al costo

incurrido
• Eficiencia: Alcanzar el cumplimiento de metas con el mínimo
de recursos financieros, materiales y humanos, combinados
en forma óptima.
• Productividad: Relación entre los recursos utilizados y la
cantidad de productos o servicios entregados medidos, por
ejemplo, dentro de un período

13
Especialización del Trabajo y Departamentalización

El método más importante para dividir el trabajo y que todas las

organizaciones utilizan, es el del división por funciones.
Una función puede definirse como una sola actividad, pero en las
organizaciones modernas a menudo significa un grupo de
actividades relacionadas que se colocan juntas bajo un solo jefe
de departamento.
Agrupar actividades relacionadas facilita la supervisión, porque
disminuye la cantidad de conocimientos que el Jefe de un
departamento debe dominar a fin de supervisar eficientemente.
Un ejemplo de un grupo de funciones relacionadas seria Ventas,
Mercadeo y Promociones.

14
Especialización del Trabajo y Departamentalización

Cuando una empresa se inicia, el diseño de la estructura de la

organización debe realizarse en base a la respuesta de la
siguiente pregunta:
“Qué funciones principales tendrá que llevar a cabo la empresa
industrial? Resp: Elaborar el producto (Producción), Venderlo
(Mercadoctenia) e investigar los resultados (Finanzas)

Nota: A medida que crece una empresa, otras funciones que hasta entonces habían sido
manejadas por los Jefes de los departamentos como parte de sus funciones regulares, se pueden
separar y se pueden crear nuevos departamentos
15 funcionales que se ocupen de ellas
Especialización del Trabajo y Departamentalización

Determinación del Grado de Funcionalización

• El grado en que deberán dividirse las actividades y crearse

departamentos diferentes depende principalmente del factor
económico.

16
Especialización del Trabajo y Departamentalización

Especialización.
• Componente de la estructura de la organización que implica
que cada una de las distintas personas desempeña sólo uno
de los pasos de un trabajo, en lugar de que una sola realice
todo el trabajo, con el objetivo de obtener mayor eficiencia y
destreza.

17
Especialización del Trabajo y Departamentalización

Especialización
• El principio de especialización se encuentra en los conceptos
de departamentalización, o sea, la división de una
organización por medio de unidades especializadas que están
destinadas a desempeñar funciones particulares.

• Con la especialización en una empresa, cada departamento,

sección, proceso, operación y máquina depende de todos los
demás.

• La especialización rinde enormes beneficios, pero exige un

costo elevado para la obtención de estos resultados. Sobre la
administración recae la tarea de hallar hasta qué punto puede
aprovecharse la especialización, con objeto de obtener
buenos resultados. 18
Especialización del Trabajo y Departamentalización

La Especialización: Base para la Departamentalización

• Se llama Departamentalización al agrupamiento de funciones

dentro de la estructura de una organización. Como los
agrupamientos pueden deberse a una amplia variedad de
circunstancias, usualmente seleccionan uno entre varios
enfoques para realizar la departamentalización.

19
Departamentalización

• Dep. por funciones

• Dep. por geográfia.
• Dep. por productos
• Dep. por clientes
• Dep. por procesos

20
 Departamentalización Funcional

• Agrupar las actividades de acuerdo con las actividades

que se desempeñan y se alinean a las funciones básicas
del Negocio como: Producir, Vender y Financiar.
• Este enfoque se puede usar en todo tipo de
organizaciones.
Gerente de
Planta

Gerente Gerente de Gerente de

de Producción RRHH Ventas

21
Departamentalización territorial o geográfica

• Se divide el trabajo en departamentos, que representan

localidades o áreas geográficas. Se emplea cuando las
actividades no son susceptibles de agruparse por función
u otros conceptos debido a su dispersión.

Gerente
Nacional de
ventas

Director de Director de Director de

ventas Sierra ventas Costa ventas Oriente
22
 Departamentalización por productos.

• Agrupa las actividades de acuerdo a la línea de productos

de la empresa, sean estos bienes o servicios. Usualmente
aplica en organizaciones descentralizadas tales como CIA
que producen autos o tiendas de productos divididas en
departamentos.
Gerente
General

Gerente Gerente
Gerente de
de productos de lubricantes
combustibles
químicos y ceras
23
Departamentalización por clientes

• Agrupar las actividades con base en los clientes que se

buscan un enfoque en atender sus necesidades y
problemas comunes de forma personalizada.

Director de
Ventas

Gerente Gerente Gerente

de cuentas de cuentas de cuentas
detallistas mayoristas gubernamentales
24
Departamentalización por equipos o procesos

• Agrupa las actividades de acuerdo con el flujo del trabajo; donde

se requiere aptitud especial para su manejo o son de gran
capacidad. La razón más importante para adoptar este tipo de
esquema la constituyen los costos y además aspectos económicos.

Gerente del
Registro Civil

Gerente del dpto

Gerente del dpto Gerente del dpto
recepción de
Digital de recaudaciones
Documentos

25
Funciones de Asesoramiento

• Son características del crecimiento vertical de organización, las

relaciones de superior a subalterno, es decir que aquel delega
autoridad en éste, quien a su vez lo delega a otro, y así
sucesivamente hasta formar una línea que va de la cima al fondo.

LINEA DE AUTORIDAD = AUTORIDAD DE LÍNEAS

26
Funciones de Asesoramiento

• Autoridad Lineal  Un superior manda directamente a un

subalterno; las relaciones son en línea directa entre el superior y
los subalternos. Una persona con autoridad lineal tiene a su cargo
el trabajo y es responsable de éste en su unidad, y su contribución
a los objetivos de la empresa es directa.

27
Funciones de Asesoramiento

• Autoridad Staff  Staff significa “función de apoyo”; esta

destinada ayudar al ejecutor. En la mayoría de las organizaciones lo
enfoca en la ayuda del manejo de los detalles, a la de localizar
datos necesarios para tomar una decisión, y a la de consejo técnico
o especializado sobre determinados problemas administrativos.

28
Funciones de Asesoramiento

• Organización Lineal y de Staff  Una manera muy usual de dividir

el trabajo, excepto en empresas muy pequeñas, es repartirlo entre
ejecutivos de línea y ejecutivos de staff. Los ejecutivos de línea son
aquellos que contribuyen directamente a obtener las utilidades, ya
sea fabricando el producto o dando servicio, o bien vendiéndolo.
Los ejecutivos de staff son aquellos que facilitan el trabajo de línea
al prestarle servicios, asesoría e información y revisar su
desempeño en varios sentidos.
• Los ejecutivos de staff ejercen su propia autoridad para ayudar a
los de línea que ordenen, a que se logre el cumplimiento del
trabajo. Lo que sea un ejecutivo de línea y uno de staff depende del
tipo de autoridad que se posea; la autoridad lineal designa al
ejecutivo de línea, y la autoridad staff a ejecutivo de staff.
29
Funciones de Asesoramiento

• Relación entre el personal de Línea y de Staff  Las relaciones

entre el personal de línea y el de staff presentan uno de los
problemas más difíciles para el organizador. A menudo la línea cree
que muchos programas que introduce el staff son imprácticos; que
se ven bien en teoría pero que son impracticables bajo las
condiciones del taller o en el campo diario: la línea puede decir que
los programas de staff no son prácticos cuando en realidad son
buenos y hasta necesarios.
• Sin embargo la razón real de por qué algunos ejecutivos de linea
oponen resistencia a los programas staff es que sienten que la
existencia del staff disminuye su autoridad y, por lo tanto, los hace
perder categoría. Por otra parte, los ejecutivos de staff se quejan de
la línea y a menudo sus quejas están justificadas, inclusive sienten
que la línea sabotea sus programas.
30
Funciones de Asesoramiento

• Ventajas de un Departamento de Staff o Asesoramiento

– El personal de Línea no tiene la preparación técnica especifica

que requiere la eficiencia del servicio que ellos deberían realizar.
– La línea, aun en el raro caso que tengan la preparación
suficiente que demanda la especialización, generalmente no
tiene mucho tiempo para llevarlos a cabo, de ahí que requieren
de segundas manos.
– Por razones de uniformidad en su aplicación, conviene
encomendarle los servicios especializados a un técnico en la
materia que directamente coordine y supervise el trabajo.

31
Funciones de Asesoramiento

• Ventajas de un Departamento de Staff o Asesoramiento

– El personal de Línea no tiene la preparación técnica especifica

que requiere la eficiencia del servicio que ellos deberían realizar.
– La línea, aun en el raro caso que tengan la preparación
suficiente que demanda la especialización, generalmente no
tiene mucho tiempo para llevarlos a cabo, de ahí que requieren
de segundas manos.
– Por razones de uniformidad en su aplicación, conviene
encomendarle los servicios especializados a un técnico en la
materia que directamente coordine y supervise el trabajo.

32
Centralización y Descentralización

INTRODUCCIÓN:

LA CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION: constituyen

dentro de una organización extensiones de la delegación.

Ambas se relacionan con el grado de concentración de la

autoridad de decisión en los niveles superiores de la jerarquía
de la organización.

La centralización se trata de que en todo un sistema u

organismo existe o encontramos un cerebro u dirección

33
Centralización

Definición:
Grado en que la toma de decisiones se concentra en un
solo punto en la organización (Henry Fayol).

Es la concentración o reservación de autoridad para

dirigir y tomar decisiones dentro de un campo de acción

34
35
 Centralización y Descentralización

Organización Organización
Centralizada
Descentralizada

*Nivel
intermedio
*Nivel
operacional
*Nivel
Institucional
Organización centralizada
Organización descentralizada

36
Centralización

TIPOS DE CENTRALIZACIÓN:

CENTRALIZACIÓN DEL DESEMPEÑO:

CENTRALIZACIÓN DEPARTAMENTAL:

LA CENTRALIZACIÓN COMO UN ASPECTO DE LA

ADMINISTRACIÓN:

37
Centralización

38
Centralización

39
Descentralización

Definición:
Es la delegación de autoridad para tomar
decisiones en los niveles jerárquicos inferiores de
un organismo social.

En la práctica probablemente no funcionaría un

sistema completamente centralizado ni
descentralizado, por lo menos no hasta el grado
de calificarse como un sistema.
40
Descentralización

Condiciones para la Descentralización

La primera, que todas la personas involucradas tengan un
conocimiento claro y uniforme de la misión de la organización y de
las estrategias globales para realizarla.

La segunda es la capacitación profesional de las personas

La tercera es la motivación personal para involucrarse

conscientemente en los objetivos organizacionales y esforzarse
con la determinación para alcanzarlos de la mejor manera posible.

42
Tipos de Descentralización

• La descentralización vertical:

•La descentralización horizontal:

1.Proporcionar alivio a la alta dirección

2.Decisiones que suelen ser mejores porque se toman en puntos
más cercanos al campo de acción
3.Mejor capacitación, moral e iniciativa en los niveles inferiores
4.Más flexibilidad y velocidad para tomar decisiones en ambientes
que cambian con rapidez.

43
Beneficios de la Descentralización

Según: Al Winick, presidente de Norwest Financial Information

Services Group, estudiado las ventajas de la centralización Y la
descentralización en el mercado financiero para consumidores
dice que la descentralización es "la mejor forma de desarrollar y
mantener una relación estrecha con el cliente".

1.Cercanía del mercado.

2.Conocimiento de lo local.

3.Aceptación y conocimiento del cliente.

4.Comodidad de los distribuidores.

44
 Según Major:
La centralización ofrece una sede de ventajas idóneas en el mercado
financiero para los clientes de hoy. Enumera los siguientes motivos
para centralizar.

1.Las habilidades, el talento y la tecnología especializados, en

ocasiones, no son asequibles ni prácticos tratándose de locales
múltiples.
2.Los locales descentralizados suelen significar un incremento de
gastos fijos y de personal.

3.Los avances recientes de la tecnología de la comunicación facilitan

el movimiento de dinero la información de créditos.

45
Factores que influyen la Descentralización

La descentralización sólo sirve en la medida que ayuda a los

miembros de la organización a alcanzar sus objetivos.
Factores:
1.Las influencias del ambiente
2.El tamaño de la organización y su ritmo de crecimiento
3.Otros factores, los costos de ciertas tomas de decisiones, las
preferencias de la alta dirección, la cultura de la organización y las
capacidades de los gerentes de los niveles inferiores.

46
Descentralización

47
Descentralización

48
Modelos De Centralización / Descentralización

Mintzberg plantea la existencia de 5 tipos diferentes de

descentralización, combinados tanto en la relación centralización /
descentralización.

•Tipo A: Centralización vertical y horizontal

•Tipo B: Descentralización horizontal limitada (selectiva
•Tipo C: descentralización vertical limitada (paralela).

49
Diseño Organizacional: desafíos

La Diferenciación:
Proceso por medio del cual una organización
destina personas y recursos a las tareas
organizacionales, y establece las relaciones de
tarea y autoridad que le permiten lograr sus
metas.

50
A) Bob y Amanda, los dueños, cocinan y atienden las mesas cuando se necesita. Le dan
trabajo a una camarera más ( tres personas en la organización).

Restaurante

Dueños A B

Camarero

Bar & Grill

51
B) Bob y Amanda, trabajan en la cocina tiempo completo. Contratan camareros, ayudantes de
camarero y personal de cocina (24 individuos en la organización).

Restaurante

Dueños A B

Camareros

Personal de cocina

Ayudantes de camarero

52
C) Incapaces de administrar la cocina y el comedor, dividen las tareas en dos funciones: cocina
y comedor y se especializan. Bob administra la cocina y Amanda el comedor.
Tambien añaden más persona. (29 individuos en la organización).

Restaurante

Dueños
A B

Chefs

Camareros

Personal de Cocina

53
 D) El negocio continúa prosperando. Amanda crea nuevas tareas y funciones y contratan
personas para administrar las funciones. (51 individuos en la organización).

Restaurante

Dueños B A Gerente de servicio

restaurante

Chefs

Cajeros

Cantineros

Personal de cocina

Camareros
Mantenimiento
Ayudante de
camareros
Cocina Comedor Servicio de restaurante
54
E) Los Richards ven nuevas oportunidades de aplicar sus competencias básicas en nuevas empresas del
mismo giro. Inauguran nuevos restaurantes, supeditan las funciones de apoyo como compras y
marketing a su control directo y contratan gerentes de turno para administrar la cocina y el comedor de
cada restaurante. (150 individuos en la organización)

Dueños
Bob y Amanda Richards

Funciones de apoyo central

- Compras - Marketing - Contabilidad

Gerentes de turno

55
Diseño Organizacional: desafíos

Organización simple:
La diferenciación es baja porque la división del trabajo es
baja.

Contrario a…

Organización compleja:
Tanto la división del trabajo y la diferenciación es alta.
56
Qué vemos aquí?

1) Bob y Amanda realizaban todas las tareas

organizacionales ellos mismos y la división de labores
era baja.
2) A medida que el volumen del negocio crecía, los
dueños tuvieron que aumentar la división y decidier
quiénes realizarían cada trabajo.
3) O sea, que tuvieron que DIFERENCIAR la organización
y destinar personas y recursos a las tareas
organizacionales.

57
Qué resultó? D
L
a
d
i i
Dueños i s
f t
e r
r i
e b
Gerentes de Restaurantes u
n
c c
i i
a ó
c n
i d
ó e
n l
Función Función Función v a
e a
de cocina de comedor de servicio de u
r
comedor t t
i o
c r
a i
l d
a
d
Función Función Función Función Función Otras
de chef de lavaplatos de camarero de ayudante funciones
de cantinero

Diferenciación Horizontal
Agrupación de las tareas de la organización
58
Diseño de Organizaciones: Gráficas

Gráficas de organización.

Existen diversos criterios para fijar el nombre con que

se designan las gráficas en las que se representa la
estructura de una empresa. Recibe los nombres de
carta de organización, diagrama de organización,
cartograma, ortograma y organigrama.

59
Diseño de Organizaciones: Organigrama

Organigrama.

Es la gráfica que muestra la estructura orgánica

interna de la organización formal de una
empresa, sus relaciones, sus niveles de
jerarquía y las principales funciones que se
desarrollan.

60
Diseño de Organizaciones: Organigrama

Organigrama.

Los organigramas son útiles instrumentos de organización y nos

revelan:

 La división de funciones.
 Los niveles jerárquicos.
 Las líneas de autoridad y responsabilidad.
 Los canales formales de la comunicación.
 La naturaleza lineal o asesoramiento del departamento.
 Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
 Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la
empresa en cada departamento o sección de la misma.

61
Diseño de Organizaciones: Organigrama
Organigrama
Ventajas de su uso:

 Obliga a sus autores a aclarar sus ideas.

 Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las
relaciones de trabajo en la compañía, mejor de lo que
podría hacerse por medio de una larga descripción.
 Muestra quién depende de quién.
 Indica algunas de la peculiaridades importantes de la
estructura de una compañía, sus puntos fuertes y débiles.
 Sirve como historia de los cambios, instrumento de
enseñanza y medio de información al público acerca de las
relaciones de trabajo de la compañía.
 Se utiliza como guía para planear una expansión, al estudiar
los cambios que se propongan en la reorganización, al hacer
planes a corto y largo plazo, y al formular el plan ideal.
62
Diseño de Organizaciones: Organigrama

Organigrama

Desventajas de su uso:

 No muestra más que la relación formal.

 Indica qué relaciones se supone que existen y no
necesariamente las relaciones reales.
 No muestra la legión de relaciones informales que existen
entre los jefes, que suelen ser más importantes que las
relaciones formales.
 Imponen una rigidez innecesaria.
 Son estáticas, mientras que las organizaciones que
representan están cambiando siempre y por esta razón
pueden volverse obsoletas rápidamente, a menos que se
actualicen con regularidad y con frecuencia.
63
Diseño de Organizaciones: Organigrama

Organigrama

Contenido:

 El organigrama debe contener principalmente los siguientes

datos:
 Títulos de descripción condensada de las actividades. Esto
incluye generalmente el nombre de la compañía y la
actividad que se defina.
 Nombre del funcionario que formuló las cartas.
 Fecha de formulación.
 Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo,
consejo de organización, etc.)
 Explicación de líneas y símbolos especiales.
64
Diseño de Organizaciones: Organigrama

Tipos de organigramas:

Por su amplitud y debido a la complejidad de las

empresas, en la actualidad se han subdividido los
organigramas en dos tipos:

 Organigramas maestros.
 Organigramas suplementarios.

65
Diseño de Organizaciones: Organigrama

Tipos de organigramas:

Organigramas maestros.- Estos muestran la estructura

completa, dando a simple vista un panorama de todas las
relaciones entre los departamentos o componentes
principales.

Organigramas suplementarios.- Estos muestran un solo

departamento o uno de los componentes principales y
ofrecen detalles sobre relaciones, autoridades y
obligaciones de ese departamento.

66
Diseño de Organizaciones: Organigrama

Tipos de organigramas:

Es conveniente tener en cada departamento un

organigrama maestro y uno suplementario del
propio departamento. Esto permite aclarar y
poner de relieve el trabajo en cada departamento
y difundir el conocimiento sobre la estructura
orgánica y su utilidad en la empresa.

67
Diseño de Organizaciones: Organigrama

Tipos de organigramas:

Por la forma de presentación, los organigramas se

clasifican de la siguiente manera:

 Organigramas verticales.
 Organigramas horizontales.
 Organigramas circulares.

68
Diseño de Organizaciones: Organigrama

Tipos de organigramas:

Organigramas verticales.- En éstos las jerarquías supremas se

presentan en la parte superior, ligadas por líneas que
representan la comunicación de autoridad y
responsabilidad a las demás jerarquías que se colocan hacia
abajo a medida que decrece su importancia.

Organigramas horizontales.- Colocan las jerarquías supremas en

la izquierda y los demás niveles hacia la derecha, de
acuerdo con su importancia.

Organigramas circulares.- Se encuentran formados por círculos

concéntricos, correspondiendo el central a las autoridades
máximas, y en su alrededor se encuentran otros que se
hallarán más o menos alejados en razón de su jerarquía.
69
Organigrama vertical

70
Organigrama horizontal

71
Organigrama circular

72
Diseño de Organizaciones: Organigrama

Nomenclatura convencional:

Como se ha podido observar, existen diversos criterios para fijar

el nombre con que se designan las gráficas en las que se
representa la estructura de un organismo social, tanto para
una institución y/o dependencia de la administración
pública o privada.

Para los efectos de este curso, se recomienda la adopción del

término organigrama, y se precisarán algunos criterios de
orden general que inciden en su diseño y presentación.

73
Diseño de Organizaciones: Organigrama

Nomenclatura convencional:

 En los organigramas, los órganos de la institución y sus

interrelaciones deben aparecer perfectamente definidos,
destacando sus niveles jerárquicos y mostrando las
relaciones de dependencia entre ellos.

 Como regla general para su diseño, se utilizará un solo tipo

de figura para simbolizar a cada uno de los elementos que
integran el organigrama. Se utilizarán rectángulos para
representar órganos directivos, operativos, de apoyo y de
asesoría, los cuales deberán presentar iguales dimensiones
en todos los niveles jerárquicos.

 La ubicación de las figuras del organigrama deberá

realizarse respetando los niveles de jerarquía.
74
Diseño de Organizaciones: Organigrama

Nomenclatura convencional:

Niveles jerárquicos de la Administración Pública.

Primer nivel Presidente de la República

Segundo nivel Secretaría de Estado
Tercer nivel Subsecretarías, Coordinaciones
Cuarto nivel Direcciones Generales, Delegaciones o
áreas equivalentes.
Quinto nivel Direcciones de Área
Sexto nivel Subdirecciones de Área
Séptimo nivel Departamentos

75
Diseño de Organizaciones: Organigrama
Nomenclatura convencional:

Cuando la representación de la estructura orgánica está referida a una dependencia de

cualquiera de los niveles del Poder Ejecutivo anteriormente señalado, la misma se toma
como primer nivel jerárquico.

Primer nivel Direcciones Generales

Segundo nivel Direcciones de Área
Tercer nivel Subdirección de Área
Cuarto nivel Departamentos
Quinto nivel Jefaturas de oficinas
Sexto nivel Jefaturas de Sección

Dentro de un mismo nivel jerárquico deberán representarse primero los órganos operativos y
en seguida los de apoyo.

76
Normas para el Diseño Organigramas

Líneas de conexión.- Son las diversas relaciones

que se dan entre las unidades que integran
la estructura orgánica, las cuales se
representan por medio de líneas.

77
Normas para el Diseño Organigramas

Normas para el diseño:

Relación principal de autoridad (relación lineal).- Es la que

implica una relación de subordinación entre los
responsables de las unidades y sus subalternos.

Deberá utilizar un trazo sensiblemente más grueso para las

líneas que interconectan las figuras rectangulares, que el
utilizado para trazar estas últimas.

78
Organigrama vertical: Relación Lineal

Representación de la relación de autoridad lineal.

79
Organigrama vertical: Relación Lineal

Representación de la relación de autoridad lineal.

80
Organigrama vertical: Relación Lineal

Director

Subdirector de Subdirector de Subdirector de

mercadotecnia Producción finanzas

Gerente de Gerente de Superinten- Superinten- Gerente de

Contraloría
publicidad ventas dencia A Dencia B oficina

Representación de la relación de autoridad lineal.

81
Normas para el Diseño Organigramas

Normas para el diseño:

Relación de autoridad funcional.- Es aquella que representa la

relación de mando especializado. Este tipo de autoridad se
limita al método específico de ejecución de una actividad y
puede existir en forma paralela a la autoridad lineal, o bien
entre un órgano especializado en determinada función y los
subordinados de otros jefes de línea.

La autoridad funcional deberá presentarse por medio de líneas

cortas de trazo discontinua.

82
Organigrama vertical: Relación Funcional

Representación de la relación de autoridad funcional.

83
Organigrama vertical: Relación Funcional

Director

Subdirector de Subdirector de Subdirector de

mercadotecnia Producción finanzas

Gerente de Gerente de Superinten- Superinten- Gerente de

Contraloría
publicidad ventas dencia A Dencia B oficina

Representación de la relación de autoridad funcional.

84
Normas para el Diseño Organigramas

Normas para el diseño:

Relación de asesoría.- Es aquella que representa los órganos que

proporcionan información técnica a los de línea.

Deberá presentarse por medio de líneas continuas a trazo fino,

colocadas perpendicularmente a la de autoridad principal
del órgano que asesoran.

85
Organigrama vertical: Relación Asesoría

Representación de la relación de autoridad de asesoría.

86
Organigrama vertical:
Tipos de Relación Asesoría

87
 Organigrama vertical

Director

Asistente

Subdirector de Subdirector de Subdirector de

mercadotecnia Producción finanzas

Asistetne Asistente Asistente

Gerente de Gerente de Superinten- Superinten- Gerente de

Contraloría
publicidad ventas dencia A Dencia B oficina

Representación de la relación de autoridad de asesoría.

88
Normas para el Diseño Organigramas

Normas para el diseño:

Relación de coordinación.- Este tipo de relación tiene por objeto

interrelacionar las actividades que realizan diversas áreas
de la organización. Puede existir entre unidades de un
mismo nivel jerárquico, o bien entre el órgano central y las
unidades técnico-administrativas desconcentradas.

La relación de colaboración deberá representarse por medio de

líneas largas de trazo discontinuo.

89
Organigrama vertical: Relación Coordinación

Representación de la relación de autoridad de asesoría.

90
 Diseño de Organizaciones: Organigrama

Director

Subdirector de Subdirector de Subdirector de

mercadotecnia Producción finanzas

Gerente de Gerente de Superinten- Superinten- Gerente de

Contraloría
publicidad ventas dencia A Dencia B oficina

Representación de la relación de autoridad de coordinación.

91
Diseño de Organizaciones: Organigrama

Normas para el diseño:

Relación con los órganos desconcentrados.- Es aquella que tiene

por objeto representar a los órganos desconcentrados con
que cuentan las dependencias, para la atención y eficiente
despacho de los asuntos de su competencia.

Los órganos desconcentrados deberán englobarse en un

rectángulo, el cual se coloca en el último nivel jerárquico del
organigrama. Entre el organigrama de la institución y el
gráfico del órgano desconcentrado deberá trazarse una
línea eje que permita visualizar la distinción entre ambos.

92
Organigrama vertical: Relación Coordinación

93
Criterios para el Diseño de Organigramas
Modernos.
Actividades Críticas

En cualquier organización existe una serie de actividades o

funciones con diferentes
grados de importancia, de este conjunto de funciones hay unas
pocas realmente
decisivas a las que se puede denominar “Actividades Críticas”. Se
consideran decisivas
por:

• La entidad no puede tener éxito global sin un buen

desempeño de cada una de ellas.
• Un desempeño mediocre de una de estas funciones
determina el fracaso global de la entidad en la consecuencia
de sus metas.
94
Criterios para el Diseño de Organigramas
Modernos.
Primeras Reglas de Buena Organización

• La responsabilidad por las “Actividades Críticas” debe

corresponder a Gerentes altamente capacitados.

• El ejecutivo superior de la entidad debe ser el único

responsable por la coordinación de las “Actividades Críticas”.

95
Criterios para el Diseño de Organigramas
Modernos.
Un error común en Organización

• En una entidad complicada y con muchas actividades importantes pero no

necesariamente críticas, a menudo es deseable tener altos ejecutivos, por
ejemplo un Gerente General y un Subgerente General. Bajo tal condición
es común encontrar organigramas que presentan a estas dos personas:

Esto es uno de los errores más grandes en el diseño de organigramas , pues

en realidad la organización nunca funciona
96
así.
Criterios para el Diseño de Organigramas
Modernos.
Posibilidades para evitar error

• Existen dos maneras principales de evitar esta duplicidad de autoridad, y

posiblemente de personal:

1. Poner el segundo Jefe como asistente con responsabilidad y autoridad

bien definidas, pero sin subalternos directos:

97
Criterios para el Diseño de Organigramas
Modernos.
Posibilidades para evitar error

2. Dividir la autoridad entre los dos jefes superiores y demostrar esta

realidad en el organigrama.

En la práctica se han encontrado conveniente la solución 1 para

organizaciones relativamente pequeñas, tales como empresas públicas de
hasta 200 funcionarios..

En cuanto a la solución 2, se puede decir que no sólo es aplicable a un

ministerio, sino que también es altamente deseable para que todo el personal
entienda las realidades de la organización fielmente reflejadas en el
organigrama.

98
Criterios para el Diseño de Organigramas
Modernos.
Organización con Gerencia Moderna.

Dentro de la línea de la “Gerencia Participativa” y de la “Gerencia por Objetivos”, se

está ahora en condiciones de dejar que cada jefe de una “actividad crítica” diseñe su
propia organización y lleve a cabo sus funciones con todo éxito. Él, a su vez aplicará el
mismo enfoque, destacando las funciones más importantes para el desempeño de la
“actividad crítica” bajo su responsabilidad y así sucesivamente para todas las
actividades, buscando el mínimo de niveles que sea factible en la práctica.

99
Criterios para el Diseño de Organigramas
Modernos.
Esquema para armonizar las laborales formales.

100
Criterios para el Diseño de Organigramas
Modernos.
Criterios para la Determinación de la Estructura más Adecuada.

Formación

Estrategia Objetivos

101
Formación de la Estructura Orgánica

102
Estrategias

103
Objetivo

104
Áreas de Regulación.

105
Esferas de Competencia por la función.

106
División del Trabajo.

107
Ciclo del Control Administrativo

108
MUCHAS GRACIAS
109