ORGANIZACIÓN: ESTRUCTURA

Y DISEÑO

MBA. Santiago Sarmiento Del Valle

 Organización

Función administrativa y parte del proceso

administrativo….

estructurar, asignar e integrar recursos organizacionales

…..

jerarquía de autoridad, divide tareas con el fin de

alcanzar los objetivos propuestos …...
 DISEÑO ORGANIZACIONAL

Definición de la estructura
básica de la empresa,
Superestructura de la dividir y asignar tareas
empresa y los procesos entre departamentos,
utilizados. divisiones, equipos y
cargos.
 DIFERENCIACIÓN FORMALIZACIÓN
DIRECTOR
NIVEL INSTITUCIONAL GENERAL DECISIONES

COMITÉ
ADMINISTRATIVO

NIVEL INTERMEDIO DIRECTOR

MARKETING
DIRECTOR
PRODUCCIÓN
DIRECTOR
ADTIVO.
DIRECTOR
RH

AUXILIAR AUXILIAR
NIVEL OPERACIONAL VENDEDORES OPERARIOS
CONTABLES NÓMINA

CENTRALIZACIÓN INTEGRACIÓN
 • División del trabajo: asignación de tareas diferentes a diferentes personas o grupos
DIFERENCIACION de trabajo .
• Especialización: proceso en el cual los individuos y las unidades llevan a cabo
diferentes funciones
• Puede ser Vertical u horizontal

• Medios de coordinación y enlace de las partes diferenciadas de la organización con

INTEGRACIÓN el propósito de lograr una misma misión. Esta compuesta por:
• Jerarquía administrativa, departamentalización, Staff, Comisiones
• Reglas y procedimientos, Distribución física o arquitectónica

• Existencia de reglas y reglamentos que determinan qué, cuándo y por qué hacer?
• El cargo
FORMALIZACIÓN • El flujo de trabajo
• Las reglas y reglamentos

• Localización y distribución de la autoridad para la toma de decisiones. Concentración en

la cima de la organización.
CENTRALIZACIÓN
 DIFERENCIACIÓN

ESTRCTURA VERTICAL ESTRUCTURA HORIZONTAL

ORGANIZACIÓN
AUTORIDAD
FUNCIONAL

NIVELES ORGANIZACIÓN
JERARQUICOS DIVISIONAL

TRAMO DE ORGANIZACIÓN
CONTROL MATRICIAL

ORGANIZACIÓN
DELEGACIÓN
POR REDES

DESCENTRALIZACIÓN
 ESTRUCTURA VERTICAL
AUTORIDAD EN LAS ORGANIZACIONES

Autoridad: derecho legitimo a tomar decisiones y a instruir a otras

personas acerca de lo que deben hacer.

La autoridad reside en los puestos más que en las personas.

Él jefe da órdenes a empleados de nivel inferior a él.

Conforme eso sucede la empresa puede avanzar y alcanzar sus metas.

 TIPOS DE AUTORIDAD

 AUTORIDAD TRADICIONAL:
Los subordinados consideran que las ordenes de los superiores
son justificados porque esa fue siempre la manera de hacer.

 AUTORIDAD CARISMÁTICA:
Los subordinados aceptan las ordenes que son justificadas por
la influencia de la personalidad y el liderazgo del superior con el
cual se identifican.
 TIPOS DE AUTORIDAD
 AUTORIDAD RACIONAL, LEGAL O BUROCRATICA

Se aceptan las ordenes, son justificadas porque concuerdan con

un conjunto de normas legitimas y de las cuales se deriva el poder
de mando.

La idea básica está en el hecho de la promulgación de las leyes y

reglamentadas por procedimientos formales.

La obediencia no se debe a una persona en sí o por sus

cualidades, sino a un conjunto de normas y reglamentos legales
previamente establecidos.
 • Se trata de los propietarios y de los accionistas de las corporaciones.
• FUNCIONES: seleccionar, evaluar, recompensar o reemplazar el CEO. Determinar la
Mesa dirección estratégica de la compañía y revisar su desempeño financiero. Asegurar la
conducta ética, socialmente responsable y legal.
Directiva

• La autoridad oficial, investida en la mesa directiva, esa signada a un Presidente (CEO) que
ocupa el puesto principal y más alto en la pirámide organizacional. El CEO tiene
responsabilidades directas con la mesa directiva y con los propietarios acerca del
desempeño de la organización.
Chief
• En algunas corporaciones el CEO, también es el presidente de la mesa directiva y el
Executive
presidente de la compañía. La tendencia actualmente es separar al CEO de la presidencia
Officer (CEO)
de la mesa directiva

• CEO, Presidente, el director de operaciones, el director financiero y otros

Equipo
ejecutivos de importancia
Directivo
El nivel correcto de control maximiza la eficacia, debido a:

1. Suficientemente estrecho para permitir que los directores

mantenga el control de sus subordinados.

2. No suficientemente estrecho como para llevar un control

excesivo sobre un numero elevado de directores que
supervisan a un número pequeño de subordinados.
 RESPONSABILIDAD
Asignación de una
tarea que debe llevar a
cabo un empleado

AUTORIDAD
RENDICIÓN DE CUENTAS
Poder y derecho de la El director del subordinado tiene el
persona para tomar derecho de esperar por parte del
decisiones, delegado mismo el desempeño del trabajo, así
como el derecho de implementar
por el director acciones correctivas en caso de que
el trabajo no haya sido realizado de
forma adecuada
 Ventajas de la delegación

■ En la delegación eficiente el director transmite la energía y el

talento a sus subordinados.

■ Permite a los directores llevar a cabo más trabajo que hace parte de
sus responsabilidades. Ahorrando tiempo y esfuerzo.

■ Ayuda al subordinado a ser cada vez mas eficiente, desarrollar sus

habilidades y demostrar su potencial, promoviendo sentimiento de
importancia.
¿Cómo deben delegar los gerentes?
Definir sucintamente el objetivo

Elegir la persona para la tarea

Solicitar los puntos de vista del subordinado sobre los enfoques sugeridos

Dale al subordinado autoridad, tiempo y recursos (personal, dinero, equipo)

para realizar la tarea

Programar puntos de revisión para evaluar el proceso

Dar seguimiento mediante la discusión del progreso e intervalos apropiados

 ORGANIZACIÓN
CENTRALIZADA
ORGANIZACIÓN
DESCENTRALIZADA
Organización en la que los
ejecutivos de alto nivel
Una organización en la que
toman la mayor parte de las
los gerentes de bajo nivel
decisiones y las pasan a los
toman las decisiones
niveles inferiores para ser
importantes.
implementadas.
 ESTRUCTURA HORIZONTAL
 Conforme las tareas de las organizaciones incrementan su grado de complejidad, estas deben
implementar un proceso de departamentalización.

 Proceso que se conoce como la subdivisión de una organización en subunidades más

pequeñas

Departamento de línea Departamento de Staff

Unidades que tratan directamente Aportan habilidades especializadas para

con los bienes o servicios
primarios de la organización.
Tienen la responsabilidad en las
principales actividades de la
organización.
dar soporte a los departamentos de
línea.
Se enfocan menos en el monitoreo y
control y más en el soporte estratégico y
consejo experto.
 Organización funcional

CEO

Compras Recursos
Manufactura Finanzas Mercadotecnia Sistemas Humanos
 Ventajas
 Permite la creación de economías de escala
 Permite agrupar a los especialistas bajo jefatura única.
 El monitoreo del entorno es más eficiente
 Garantiza la máxima utilización de las habilidades técnicas de las personas.
 Estándares de desempeño se mantienen mejor.
 Los especialistas técnicos están relativamente libres de trabajo administrativo
 La toma de decisiones y las líneas de comunicación son simples y fáciles de
entender
 Hace énfasis en las funciones principales de la empresa.
 Orienta a las personas hacia una actividad específica según la capacitación por
ella recibida.
 Desventajas

 Compromete la integración funcional.

 Disminuye el interés por los objetivos generales de la compañía.
 Los gerentes obtienen práctica funcional pero no conocimiento de otras
áreas del negocio: son especialistas más no generalistas
 No es adecuada cuando la tecnología y las circunstancias externas son
cambiantes e imprevisibles.
 Se reduce la coordinación entre las funciones específicas de la compañía.
 La responsabilidad de las utilidades recae sobre la autoridad.
 Organización divisional
CEO

División A División B División C División D

Operaciones Operaciones Operaciones Operaciones

Mercadotecnia Mercadotecnia Mercadotecnia Mercadotecnia

Finanzas Finanzas Finanzas Finanzas

 DIVISIONES POR PRODUCTO

En la organizaciones por producto todas las funciones

que contribuyan para el desarrollo de cierto producto se
organizan alrededor de un único director.

Se adapta mejor a situaciones inestables debido a que es

mucho más flexible.
 Ventajas Desventajas
Las necesidades de información se Difícil de coordinar entre líneas de
manejan más fácilmente producción y divisiones
El personal tiene un compromiso de Los gerentes no pueden adquirir la
tiempo completo con una línea de profundidad de conocimiento practico
producción particular que se da en la estructura funcional
Las responsabilidades sobre las tareas La duplicación de procesos y
están claras departamentos es costos
El personal recibe una más amplia La dirección general puede perder algo
capacitación de control, debido a la
descentralización
 División por clientes y geográfica
■ Se construyen las divisiones alrededor de clientes o de
diferentes áreas geográficas

■ Ventaja principal: habilidad para enfocarse en las

necesidades del consumidor y proporcionar un servicio
mejor y más rápido.

■ La duplicación de actividades sigue siendo un obstáculo,

debido a su alto costo.
 DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTES

DIVISION DE
VENTAS

DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO

PARA PARA PARA
MUJERES HOMBRES NIÑOS

Sección De Sección de Ropa Sección de trajes Sección de calzado Sección de Trajes Sección de Juguetes
perfumería interior
 DEPARTAMENTALIZACION POR PROCESOS

Tiene sus aplicaciones en el nivel operacional de las

empresas industriales o de servicios.

Diferenciación y agrupación se da mediante la

secuencia de procesos productivos, la distribución
física y disposición racional del equipo.
 DEPARTAMENTALIZACION POR PROCESOS

DEPARTARTAMENTO
DE HILADO

SECCION DE SECCION DE
SECCION DE SECCION DE
PREPARACION LAVADO DE LA
CERCADO TEALRES
DE LA MP PM
La secuencia, es un ordenamiento de extremo a extremo
en las actividades, en el tiempo y en el espacio, con un
comienzo, un fin y entradas y salidas identificadas con
claridad.

 Está orientada a la acción.

 DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROYECTOS

Agrupación de las actividades en uno o varios proyectos.

Los productos exigen gran concentración de recursos y
tiempo.
Planeación detallada e individual de cada producto.
Concentración de empleados
El cliente define el proyecto.
Se aplica en empresas con alto desarrollo tecnológico.
Propio de tareas grandes.
 Departamentalización por proyectos

Gerente del
proyecto

Ingeniero Contador
Encargado
del del
de compras
proyecto proyecto
 Organización matricial

 Es una forma de organización híbrida en la que las formas

funcionales y fragmentada se entrelazan. Los directores y el
personal reportan a dos jefes: un director funcional y otro
divisional. Por ende, la organización matricial tiene una cadena de
mando dual en vez de individual.

 Las clave para manejar la forma matricial actual no es la estructura

formal en sí, sino comprender que es un proceso. Deben cambiar
las relaciones de personal y de gerencia que se adapten a la nueva
forma de organización.
 EJECUTIVO DE MAYOR
DIRECTOR FUNCIONAL
NIVEL
Debe colaborar y manejar
Debe balancear el poder y el
conflictos con el gerente de
énfasis entre funciones y
producto/división
divisiones

DIRECTOR DE PRODUCTO
Debe colaborar y manejar
conflictos con el director
funcional
GERENTE /EMPLEADO DE
DOS JEFES
Debe aprender cómo
responder a dos superirores y
a darle prioridad a múltiples
demandas
VENTAJAS

• La toma de decisiones se descentraliza en un nivel en el que la información se procesa

adecuadamente y se aplica el conocimiento relevante
• Una red extensiva de comunicaciones ayuda a procesar cantidades mayores de información
• Con las decisiones delgadas en el nivel adecuado, los niveles superiores de gerencia no se
sobrecargan con decisiones operativas
• El uso de recursos es eficiente debido a que los recursos cruciales se comparten al mismo
tiempo entre los diferentes programas o productos importantes
• Los empleados aprenden las habilidades de colaboración necesarias para trabajar en un
entorno caracterizado por reuniones frecuentes e interacción menos formal.
• Las funciones de las carreras se diversifican conforme aparecen más opciones de carrera en
ambos lados de la organización

DESVENTAJAS

• Puede haber confusión debido a que el personal no tiene un superior único con el cual
contraiga una responsabilidad importante.
• El dise;o alienta a los gerentes que comparten subordinados a confabular para ganar poder
• Puede darse la creencia equivocada de que la administración basada en las decisiones
grupales; en otras palabras, que todo el mundo debe ser consultado para cualquier decisión
• Demasiada democracia puede traducirse en pocos hechos.
 Organización en redes
Una colección de empresas independientes, y casi todas con
una sola función, que colaboran para producir un bien o
servicio.

Este tipo de organización es una cuerdo flexible entre

diseñadores, proveedores, productores, distribuidores y
clientes, en el que cada empresa puede mantenerse en su
propia área de competencia, pero aun así trabajando
efectivamente con otros miembros de la red.

Normalmente, éstos se comunican entre sí de manera

electrónica y comparten información para ser capaces de
 PROVEEDORES

INTERMEDIARIOS
DISEÑADORES “BROKERS”/ DISSTRIBUIDORES
DIRECTORES

PRODUCTORES
 Broker

Una persona que reúne y coordina a los participantes

dentro de una red. Ocupan papeles importantes en las
fronteras de la organización para ayudar a la integración
y a la coordinación de la red:

Papel del diseñador

Papel del proceso de ingeniería
Papel del alimentador
 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA EFICIENCIA DE LAS
ORGANIZACIONES DE REDES

La empresa debe seleccionar la especialidad correcta.

La empresa debe seleccionar colaboradores excelentes en
sus materias, que ofrezcan fortalezas complementarias.
La empresa debe asegurar que todas las partes
comprenden las metas estratégicas de la alianza.
Cada parte debe tener la capacidad de confiar en las otras
mediantes información estratégicas.
■ Se utiliza menor cantidad de empleados, ya que
muchas funciones se subcontratan.
■ La flexibilidad y el desafío de la fuerza laboral son
acentuados.
■ Cada empresa que se une a la red esta
continuamente sujeta a presiones y demandas de
el mercado.
■ Flexible y con facilidad de adaptarse a las
necesidades cambiantes.
 Desventajas

■ Poco control práctico.

■ Dificultad para adaptarse a los cambios rápidos.

■ El compromiso de los empleados puede bajo con la

empresa contratante.
 INTEGRACIÓN Y
COORDINACIÓN

Forma en la cual todas

las partes de la
organización trabajarán
al unísono.
Dependerá de la
especialización y la
división del trabajo

COORDINACIÓN MEDIANTE LA COORDINACIÓN MEDIANTE UN

ESTANDARIZACIÓN PLAN COORDINACIÓN
Cuando las organizaciones Las unidades interdependientes MEDIANTE EL AJUSTE
coordinan actividades deben cumplir con las fechas MUTUO
estableciendo rutinas y
procedimientos operativos límites y los objetivos que Las unidades interactúan
estándar que se mantienen con contribuyen a un fin común. entre ellas haciendo
el tiempo, se dice que el trabajo Las unidades son libres de acomodos diversos para
ha sido estandarizado. modificar y adaptarse siempre y alcanzar una
En este tipo de coordinación se cuando cumplan con los tiempos
hace uso de la formalización y metas límites coordinación flexible
(presencia de reglas que
gobiernan el comportamiento de
las personas dentro de la
organización)