VERÓNICA ESPINOSA

DEFINICIÓN DE PROYECTO SEGÚN EL PROJECT

MANAGEMENT INSTITUTE (PMI)

Un proyecto es un esfuerzo temporal

que se lleva a cabo para crear un
Producto, servicio o resultado único
 CARACTERÍSTICAS DE UN PROYECTO
es Único Objetivos bien
definidos

Presupuesto limitado Alineado al Plan de

Negocio

Tiene Inicio y
Recursos asignados ¿Qué es un Fin
proyecto?
Tiene
Gerenciado especificaciones:

Planificado Costos
Controlado Tiempo
Calidad
Seguridad
GERENCIA DE PROYECTOS

Es la disciplina de Organizar y
Administrar recursos, de forma tal que
un proyecto dado sea terminado,
completamente dentro de las
restricciones de alcance, tiempo y costo
planteados a su inicio
TRIPLE RESTRICCIONES

Alcance

Tiempo
FASES DE UN PROYECTO

El ciclo de vida de un proyecto delimita

el inicio y la culminación del mismo y
establece las acciones de transición que
están contenidas o no, al comienzo y al
final del proyecto, vinculándolo así a las
operaciones continuas de la
organización.
 FASES DE UN PROYECTO

Fase Inicial Fase Intermedia Fase Final

• Etapa • Etapa
conceptual organizativa
• Estudio de • Ingeniería
factibilidad
básica
Esfuerzo

• Plan de
negocios • Anteproyecto

• Etapa de • Etapa final

ejecución
• Puesta en
• Ingeniería de marcha
detalle
• Introducción al
• Construcción mercado

Tiempo
 MODELO DE CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

Modelo lineal.

Definición de
Requisitos

Diseño del
Producto

Construcción
 MODELO DE CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

Modelo por prototipo.

Especificaciones Especificaciones
incompletas Completas

Selección del Desarrollo del Evaluación del

prototipo prototipo prototipo
 MODELO DE CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

Modelo espiral

Evaluación Planificación

Planificación de Toma de
Alternativas decisiones
DURANTE EL CICLO DE VIDA SE EJECUTAN
PROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTOS

Planificación

Inicio Ejecución

Cierre Control
ENTREGABLES DEL PROYECTO

Durante el ciclo del vida del proyecto,

debe existir entregables para determinar
el estatus del mismo. Dichos
entregables pueden ser: informes,
indicadores o productos. Mediante los
entregables podemos también evaluar
los cambios necesarios de manera
oportuna, dichos cambios también
deben sustentarse con entregables.
FIJANDO LOS OBJETIVOS

Hay dos aspectos en los proyectos que

debemos definir: el QUÉ y el CÓMO.

El QUÉ tiene que ver con el Producto, y

el CÓMO tiene que ver con el trabajo
necesario para obtener dicho producto
ALCANCE DEL PRODUCTO

• Lo que será creado como resultado

final (Qué)
• Aquello en lo que se enfoca el cliente.
• Describe el producto o servicio que
existirá como resultado del proyecto
• Consta de las características y
funcionalidades que lo identifican
ALCANCE DEL PRODUCTO

• Se define y se mide contra los

requerimientos del producto, acordados
con el cliente.
• La descripción del producto identifica la
relación de este con la necesidad del
negocio.
ALCANCE DEL PROYECTO

• Describe Cómo se hará el trabajo para

entregar el producto o servicio.
• Incluye todo el trabajo, y solamente el
trabajo requerido para completar el
producto o servicio.
• La completación del Alcance del Proyecto
se mide contra el Plan del Proyecto.
ALCANCE DEL PROYECTO

• EL plan del proyecto se basa en el

Alcance del Producto y en los
requerimientos del proyecto.
• La completación del Alcance del
Producto se mide contra los
requerimientos del producto.
TIPOS DE REQUERIMIENTOS DEL PRODUCTO

Requerimientos Describe las funciones o lo que

Funcionales debe hacer el producto o servicio

Requerimientos Describe las propiedades que el

No Funcionales producto o servicio debe tener

Condiciones que limitan la

Restricciones elaboración o funcionamiento del
producto o servicio
TIPOS DE REQUERIMIENTOS DEL PROYECTO

• De proceso o enfoque
• De recursos
• De comunicación y reporte
• De control y seguimiento
• De calidad
• Restricciones y supuestos
REQUERIMIENTOS DEL PROYECTO
DEFINIENDO OBJETIVOS

eSpecífico
Medible
Alcanzable
Relevante
Tiempo
DEFINIENDO RESPONSABILIDADES

Se asignan los roles del proyecto (quién

hace qué) y las responsabilidades (quién
dice qué). Estas deberían estar
estrechamente enlazadas a la definición
del alcance del proyecto.
PREMISAS DEL PROYECTO

Las premisas o supuestos del proyectos,

son factores que, para efectos de la
planificación, se consideran como ciertos,
verdaderos o reales, pero que podrían
cambiar luego
PREMISAS VS RIESGOS, RESTRICCIONES Y
DEPENDENCIAS

• Si se pueden tomar acciones para

evitar las consecuencias de una
premisa, se considera y gerencia como
un Riesgo
• Si la premisa no puede ser cambiada,
entonces se considera y gerencia como
una Restricción
PREMISAS VS RIESGOS, RESTRICCIONES Y
DEPENDENCIAS

• Si la premisa se expresa como

«depende de», «requiere de», entonces
se considera y gerencia como una
Dependencia
PREMISAS Y RESTRICCIONES COMO RIESGOS
DEL PROYECTO

Un Riesgo es una condición o evento

incierto que, si ocurre, tiene un efecto
negativo o positivo sobre los objetivos.
Las Premisas son un riesgo potencial
porque representan un elemento incierto.
Su ocurrencia real o no, puede afectar al
proyecto
PREMISAS Y RESTRICCIONES COMO RIESGOS
DEL PROYECTO

Las Restricciones imponen condiciones a

cumplir y por las que hay que velar
durante la ejecución. No cumplirlas
constituye un riesgo de no cumplir con los
objetivos del proyecto.
BLINDANDO LA META

Riesgos
Técnicos
Riesgos
Riesgos de
Asegura- Gerencia
bles de
Proyectos
Categoría
de
Riesgos
Riesgos Riesgos
de Organiza-
Negocios cionales

Riesgos
Externos
CONTROLANDO RIESGOS

Plan de Respuesta: es planificar las

acciones ante la ocurrencia de los eventos
(quién, qué, cuando)

Plan de Contingencia: es un plan de

respuesta que solo se ejecutará bajo
determinadas condiciones predefinidas, si
se cree que habrá suficientes señales de
advertencia para implementar el plan
 ESTRATEGIAS PARA RIESGOS NEGATIVOS O
AMENAZAS

Evitar
Cambiar el
Transferir
plan del Buscar enviar
Mitigar
proyectos para las Buscar
eliminar el consecuencias disminuir la
riesgo del riesgo a un probabilidad o
tercero consecuencia
de un evento
 ESTRATEGIAS PARA RIESGOS POSITIVOS O
OPORTUNIDADES

Explotar
Buscar eliminar
Compartir
la Asignar la
Mejorar
incertidumbre, oportunidad a Buscar
haciendo que la un tercero mas aumentar la
oportunidad se capacitado probabilidad o
concrete consecuencia
positiva
 WORK BREAKDOWN STRUCTURE (ESTRUCTURA
DE DESAGREGACIÓN DEL TRABAJO) - WBS

Proyecto

Entregable Entregable Entregable

1 2 3
Actividades 1.1 Actividades 2.1 Actividades 3.1
Actividades 1.2 Actividades 2.2 Actividades 3.2
Actividades 1.3 Actividades 2.3 Actividades 3.3
TRAZANDO LA ESTRATEGIA

Se considera que un proyecto es exitoso

cuando concluye a tiempo, dentro del
presupuesto asignado, con la calidad
esperada y en forma ecológica.

Para ello es importante la definición de la

estrategia y su planificación.
TRAZANDO LA ESTRATEGIA

«La planificación es
trabajo de equipo»
PREPÁRESE PARA EL ÉXITO DEL PROYECTO

Los elementos fundamentales de un plan

eficaz son:
• Información Precisa
• Ideas Firmes
• Gente Comprometida
• Ambiente Propicio
PREPÁRESE PARA EL ÉXITO DEL PROYECTO

• Comprometa a los miembros claves en

la planificación.
• Busque estrategias frescas e
innovadoras para obtener mayor
rendimiento
• Reúnase con regularidad de manera
efectiva
EN LA ELABORACIÓN DE UN PLAN DEL
PROYECTO RESPONDA A:

¿Cuánto durará
cada tarea?
¿Qué
materiales,
¿Quién hará
suministros y
cada tarea?
equipos se
requieren?

¿Qué debe Plan del ¿Cuánto

costará cada
hacerse? Proyecto tarea?
PLAN DEL PROYECTO

Para elaborar el Plan se ejecuta una serie

de procesos orientados a identificar,
definir y madurar el alcance, costo y
cronograma del proyecto. La elaboración
del plan utiliza los resultados de todos los
procesos de planificación, para crear un
documento consistente y coherente que
permita guiar la ejecución y control del
proyecto.
ESTIMACIÓN DE RECURSOS
ESTIMACIÓN DE RECURSOS

La estimación de Recursos forma parte de

la estimación del esfuerzo y costos del
proyecto. Sus objetivos son:
• Determinar los recursos necesarios
• Cantidades de recursos utilizados
• Momento de uso para cada recurso
INSUMOS PARA LA ESTIMACIÓN DE RECURSOS

• Información relativa a los recursos de la

organización
• Política de la organización
• Información histórica de proyectos
similares
• Lista de actividades y atributos
• Disponibilidad
CALENDARIO DE UN PROYECTO

• Documentar los días laborales y no

laborables para los integrantes del
equipo.
• Determinar las fechas en las que un
recurso especifico, puede estar activo o
inactivo
• Esta información influye en la duración
de las actividades
ESTIMACIÓN DE COSTO

• Los elementos de costos a estimar

dependen de las necesidades del
proyecto.
• La estimación de los costos incluye la
identificación y consideración de
diversas alternativas
ESTIMACIÓN DE COSTO

• La cuantificación de los costos

asociados de un proyecto debe estar
basada en estimados razonables y
realistas
• Las posibles variaciones de las
estimaciones deben ser consideradas y
documentadas
ESTIMACIÓN DE COSTO

• Las estimaciones de costos pueden

mejorarse a través de refinamiento
durante el transcurso del proyecto
• Las estimaciones generalmente se
expresan en unidades monetarias, para
facilitar las comparaciones
• El equipo del proyecto participa en el
proceso de estimación de costos.
 TIPOS DE COSTOS

Costos Variables: Son Costos Directos: Son los

aquellos costos que costos directamente
cambian con la cantidad atribuibles al trabajo del
de producción o la proyecto
cantidad de trabajo
Costos Fijos: son los Costos Indirectos:
costos que no cambian al elementos de overhead
variar la cantidad del proyecto o costos
incurridos para el
beneficio de más de un
proyecto
RESERVA PARA CONTINGENCIAS

Son los costos estimados que se utilizarán

con discreción del Gerente del Proyecto
para gestionar eventos previstos, pero no
ciertos.

Estos eventos son «incógnitas conocidas» y

forman parte del alcance del proyecto.
CRONOGRAMA DE UN PROYECTO
DIAGRAMA DE GANTT
 RED LÓGICA DEL PROYECTO

Actividad
2

Actividad
Actividad 4
1

Actividad
6

Actividad
Actividad
5
3
DESARROLLANDO EL CRONOGRAMA

La holgura es la cantidad de tiempo que

una actividad puede ser retrasada de su
fecha temprana de inicio.

Es un cálculo matemático que puede

cambiar a medida que avanza el proyecto.
CAMINO CRITICO

Es el de mayor duración en el cronograma

del proyecto y a su vez aquel donde no hay
holgura
PLANIFICANDO LA CALIDAD
PLANIFICANDO LA CALIDAD

• Identificar los estándares de calidad

relevante al proyecto y determinar como
satisfacerlos
• Procesos claves durante la Planificación
del proyecto
• Demuestra que el proceso trabaja y
cumple con las metas
PLANIFICANDO LA CALIDAD

• Identificar todos los clientes

• Ejecutarse regularmente y en paralelo
con otros procesos de planificación
• Motiva a la organización a responder
ante cambiantes necesidades del
cliente
PLANIFICANDO LA CALIDAD

Incrementa
los Costos

Menor Impacto
de una Incrementa
satisfacción pobre los Riesgos
del cliente Calidad

Baja moral
PLANIFICACIÓN DEL RECURSO HUMANO
PLANIFICACIÓN DEL RECURSO HUMANO

• Permite estimar la demanda y oferta del

personal en la empresa y constituye un
componente esencial de la gestión
estratégica de los recursos humanos.
• Se identifican, documentan y asignan a
los individuos o grupos, los roles,
responsabilidades y relaciones de
informes
PLANIFICACIÓN DEL RECURSO HUMANO

• Normalmente se ejecuta en las fases

mas tempranas del proyecto, aunque se
deben revisar continuamente
PLAN DE GERENCIA DEL PERSONAL

• Cómo y cuándo se adquirirán los

miembros
• Criterios para retener o eximir al
personal
• Identificación de las necesidades de
formación
• Planes relativos a reconocimiento
PLAN DE GERENCIA DEL PERSONAL

• Consideraciones sobre regulaciones,

seguridad y registro de los riesgos
• Impacto en el plan de gerencia del
personal sobre la organización
PLANIFICACIÓN LAS COMUNICACIONES
PLAN DE COMUNICACIONES

• Elementos de Comunicación
• Finalidad
• Personas que reciben
• Frecuencia
• Métodos
• Fecha de inicio y final
PLAN DE COMUNICACIONES

• Formato
• Responsabilidad
• Glosario de Términos
GESTIONANDO LAS RELACIONES

La Gerencia del Proyecto debe determinar

la información y necesidades de
comunicación de los stakeholders,
estableciendo:
• Quién necesita cuál información
• Cuándo la necesitan
• Cómo se le suministrará
• Quién se la entregará
STAKEHOLDERS

Stakeholders significa: Grupo de Interés

Cualquier persona o grupo de personas
que puede:
• Estar activamente involucradas en el
proyecto
• Tomar decisiones que afecten
significativamente los resultados del
proyecto
STAKEHOLDERS

• Cambiar de intereses (para bien o para

mal), como consecuencia de la
realización del proyecto.

Activos Externos
TIPOS DE STAKEHOLDERS:

Pasivos Internos
INFLUENCIAS DE LOS STAKEHOLDERS

Positiva:
• Ofrece colaboración
• Solicita requerimientos consistentes
• Toma decisiones oportunamente
• Jerarquiza de manera realista los
requerimientos
INFLUENCIAS DE LOS STAKEHOLDERS

Negativa:
• Falta de cooperación
• Cambia constantemente los
requerimientos
• Demora las decisiones
• No indica prioridad en los
elementos
 ANÁLISIS DE LOS STAKEHOLDERS
Fase Actividad
INICIAL • Identificar y analizar el rol, interés e
influencia de cada posible stakeholders
del proyecto
INTERMEDIA • Incorporar los resultados del análisis en
los planes y estrategias del proyecto
• Mantener efectivas estrategias de
comunicación e interacción con los
stakeholders, con base en los
requerimientos identificados
FINAL • Solicitar retroalimentación de los
stakeholders para mejorar las prácticas y
procedimientos de gerencia en los
próximos proyectos
ANÁLISIS DE LOS STAKEHOLDERS

+
Gerenciar
Mantener Satisfechos
Poder

Mantener Informados
Supervisión

- Interés +
MANEJO DE CONFLICTOS
MANEJO DE CONFLICTOS

Conflicto: es una situación de corto o largo

plazo generada entre personas que son
interdependientes para el trabajo o la
coexistencia, donde una o ambos sienten
fustración de sus necesidades,
experimentan enojo, se culpan
recíprocamente y desarrollan conductas
que causan daños físicos, psíquicos o
ambientes recíprocos.
CAUSAS DEL CONFLICTO EN UN PROYECTO

• Falta de capacidad de pensar de modo

positivo acerca del tema en disputa y
acerca de los otros en la disputa
• Buscar siempre culpables externos,
antes de aceptar la responsabilidad
propia en el conflicto
CAUSAS DEL CONFLICTO EN UN PROYECTO

• Tener visión distorsionada, de tipo

túnel, lo que lleva a considerar solo
opciones restringidas por prejuicios
• Evaluar erróneamente las motivaciones
atribuidas para la acción de los otros,
considerándolas siempre como
negativas.
MANEJO POSITIVO DEL CONFLICTO

• Descubrimiento sistemático de lo que le

da vida y organización al equipo, los
elementos que determinan su
efectividad y creatividad en momentos
picos.
• Su núcleo es el arte y la práctica de
formular preguntas que fortalecen la
capacidad de un sistema para
aprender, anticipar y usar componentes
positivos
MANEJO POSITIVO DEL CONFLICTO

• Buscar establecer un dialogo donde se

redescubran e integren los aspectos
personales positivos, virtudes,
innovaciones, fortalezas
• El núcleo positivo es la suma de las
potencialidades de la persona, y esta
energía se puede usar para cambios
que pensábamos imposibles.
NEGOCIACIÓN

• Proceso en el que dos o mas partes

tratan de reducir o terminar un conflicto
entre ellos
• Conversación cuya meta es lograr un
acuerdo en los puntos que separan a
las partes cuando ninguna de ellas
tienen el poder o deseo de realizarlo
NEGOCIACIÓN

• Forma de resolver diferencias y

contribuir de manera significativa al
éxito del proyecto.
• Las partes deben hacer concesiones,
comunicarse y persuadir para alcanzar
un compromiso. Buscar siempre el
Ganar – Ganar.
 LÍDER VS GERENTE
Donald Trump

Mahatma
Gandhi

Adolf Hitler

Luiz Inácio Lula da Silva

LIDERAZGO

¿Qué es un ¿Qué es un
Líder? Gerente?
 LIDERAZGO
Planifica, organiza, dirige y
controla a un grupo u
¿Qué es
un Líder? organización para la
consecución de un objetivo
Capacidad de inspirar o
influir en otras personas ¿Qué es
para la construcción de un un
objetivo Gerente?
HABILIDADES DE UN LÍDER

«Los líderes que obtiene lo mejor de uno,

motivan, comprometen, inspiran,
escuchan y hacen sentir a la persona
como algo importante»

Richard Boyatzis
HABILIDADES DE UN LÍDER

El líder es la persona que determina, de

manera explícita o implícita, la norma
emocional del grupo.

Los grandes líderes son personas que

saben manejar las emociones.

Son gestores de significado del equipo

CUALIDADES DE UN LÍDER INSPIRADOR

Autenticidad • Sus palabras, acciones y creencias son constantes y

coherentes, sin pretender ser alguien o algo que no son

• Sus comportamientos son claros, dirigiendo al equipo

Confiabilidad hacia objetivos claramente definidos, bajo un curso de
acción bien pensado

Conciencia de • Están conectados consigo mismos, con los otros y con la

realidad, estando atentos alas tendencias e
la realidad informaciones que suceden en el entorno

• Muestra una visión de posibilidades y abundancia, siendo

Optimismo conscientes de los desafíos y dificultades y
concentrándose en como alcanzar el éxito

Consciencia de • Entiende sus fuerzas y pasiones, así como sus

vulnerabilidades y puntos ciegos, trabajando con esmero
si mismo en apalancar sus fuerzas y minimizar sus debilidades
 CUALIDADES DE UN LÍDER INSPIRADOR

Conducir por • Consiguen resultados mediante objetivos bien articulados

y un equipo apasionado que comparte y se compromete
objetivos y por pasión con una visión, y no por medio del poder o el miedo

• Refuerzan el trabajo en equipo por medio de la unión y la

Inclusivos inclusión de otros, valorando su entrada y la diversidad
de opciones

• Crean un ambiente positivo para otros, dejando en

Enfocados en el otro segundo plano sus necesidades y creando opciones
robustas que beneficien a largo plazo

• Aprecian la importancia de tratar a los otros con respetos

Respetuosos en todos los niveles, insistiendo en la compatibilidad de
todos los procesos con este valor y evitando manipular

Promueven el • Identifican y pulen a otros líderes en lugar de exigir

liderazgo en otros seguidores, garantizando así el crecimiento futuro
ESTILOS DE LIDERAZGO

+ Dirección tipo CLUB DE Dirección en EQUIPO

AMIGOS
Interés por las
personas

Dirección EMPOBRECIDA Dirección de TAREA

-

- Interés por la +
producción
¿DÓNDE ESTOY?

• El seguimiento continuo proporciona al

equipo del proyecto una idea acerca de
la salud del proyecto y resalta cualquier
área que necesite atención adicional
• El control implica comparar la ejecución
contra el plan de proyecto, para
identificar oportunamente las
desviaciones y actuar en consecuencia
BENEFICIOS

• Correcciones Oportunas
• Calidad
• Optimación de recursos
• Comunicación
TRABAJO EN EQUIPO

La reunión de arranque o reunión Kickoff

en un proyecto nuevo es la mejor
oportunidad para energizar al grupo y
establecer un propósito común hacia la
completación del trabajo
TRABAJO EN EQUIPO

Una reunión de kickoff efectiva es el

resultado de una buena planificación. En
ella se logra que el equipo se identifique,
se involucre y se comprometa con el
proyecto.
CLAVES PARA LA REUNIÓN KICKOFF DEL
PROYECTO

• Preparación previa
• Definir objetivos y entregables del
proyecto
• Identificar miembros del equipo y
responsabilidades
• Desarrollar la lista de supuestos o
premisas del proyecto
CLAVES PARA LA REUNIÓN KICKOFF DEL
PROYECTO

• Elaborar plan preliminar del proyecto

• Definir los factores claves de éxito
• Programar la reunión kickoff
• Enviar materiales de la reunión a todos
los participantes
• Identificar asuntos claves y
dependencias del proyecto
EQUIPOS COLABORATIVOS

«Un equipo es un conjunto de personas

que debe depender de la colaboración del
grupo para que cada uno de los miembros
experimenten el éxito óptimo y alcancen
las metas»

Dr. Wayne W. Dyer

REGLA 5 A 1 1 oportunidad de mejora

5 aspectos positivos
GERENCIA DE PROYECTOS
VERÓNICA ESPINOSA