Clase 9 - 10 Gestion de Compras (Version Imprimible)

ADMINISTRACIÓN DE LAS
ADQUISICIONES DEL
PROYECTO
PROF: Elías Velasco Mesía
CONTENIDO
• ADMINISTRACIÓN DE LAS
ADQUISICIONES.
• CICLO DE LA PLANIFICACIÓN DE
ADQUISICIONES
• PLANIFICAR ADQUISCIONES
• EFECTUAR ADQUISICIONES
• CONTROLAR ADQUISICIONES
• CERRAR ADQUISICIONES
ADMINISTRACIÓN DE LAS ADQUISICIONES
 La gestión de las adquisiciones del proyecto incluye los procesos necesarios
para comprar o adquirir productos, servicios o resultados necesarios del
exterior del equipo del proyecto.
 La gestión de las adquisiciones del proyecto incluye la gestión de contratos y

los procesos de control de cambios requeridos para desarrollar y administrar
contratos u órdenes de compra emitidas por miembros autorizados del equipo
de proyecto.
 La gestión de las adquisiciones del proyecto también incluye controlar

cualquier contrato emitido por una organización externa (el comprador) para la
adquisición de entregables del proyecto ejecutado por el equipo del proyecto
(el vendedor) y administrar las obligaciones contractuales cargadas al equipo
del proyecto por dicho contrato.
PLANIFICAR LAS ADQUISICIONES
El proceso de documentar las
decisiones de adquisiciones,
especificando el enfoque e
identificando a los potenciales
proveedores.
EFECTUAR LAS ADQUISICIONES

CERRAR LAS ADQUISICIONES El proceso de obtener respuesta
El proceso de completar cada de los proveedores, seleccionar
adquisición del proyecto. proveedores y adjudicar el
contrato.
CONTROLAR LAS ADQUISICIONES

El proceso de gestionar las
relaciones de adquisiciones,
monitoreando el desempeño del
contrato y realizando cambios y
correcciones donde sea apropiado.
PLANIFICAR LAS ADQUISICIONES DEL
PROYECTO
 Planificar la gestión de las adquisiciones es el proceso de documentar
las decisiones de compra del proyecto, especificar el enfoque que se
les dará e identificar a proveedores potenciales.
 El principal beneficio de este proceso radica en que determina si es

que se comprará o hará internamente los bienes y servicios
necesarios, y de ser el caso, ¿qué se adquirirá?, ¿cómo adquirirlo?,
¿cuánto? se requiere y ¿cuándo adquirirlo?.
 Planificar la gestión de adquisiciones identifica las necesidades del

proyecto que mejor se pueden satisfacer utilizando recursos externos
a la organización a ejecutarse*.
PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS
ADQUISICIONES
Entradas
1. Plan para la Dirección del Proyecto Herramientas y Salidas
2.Documentación de Requisitos 1. Plan de Gestión de las
técnicas
3.Registro de Riesgos Adquisiciones
1. Análisis de Hacer o
4.Requisitos de Recursos de la 2.Enunciado del Trabajo Relativo
Comprar
Actividad a la Adquisición
2.Juicio de Expertos
5.Cronograma del Proyecto 3.Documentos de la Adquisición
3.Investigaciones del
6.Estimaciones de Costos de las 4.Criterios de Selección de
Mercado
Actividades Proveedores
4.Reuniones
7.Registro de Interesados 5.Decisiones de Hacer o Comprar
8.Factores Ambientales de la 6.Solicitudes de Cambio
Empresa 7.Actualizaciones a los
9.Activos de los Procesos de la Documentos del Proyecto
Organización
PROYECTO
ENTRADAS
1. Plan de Gestión del Proyecto. Entre los
elementos saltantes a utilizar en la planificación
de las adquisiciones se encontrará.
a) Declaración del alcance del proyecto.

b) WBS/EDT.
c) Diccionario de la *EDT.
2. Documentación de los Requerimientos
Requerimientos importantes sobre el producto

y requerimientos de orden legal y/o contractual
PROYECTO
ENTRADAS
3. Registro de riesgos. Las estrategias

seleccionadas pueden influir en el tipo de
contrato que se seleccionará y con la
negociación de los proveedores.
4. Requerimiento de recursos de las

actividades. Definirán las condiciones que se
deben trasladar a los proveedores como parte
del contrato *SOW.
PROYECTO
ENTRADAS
5. cronograma del proyecto
Definirán las fechas límite para trasladar a los

proveedores en los contratos.
PROYECTO
ENTRADAS
6. Estimado de costos de las actividades
Nos dará una base para negociar los costos de

las tareas subcontratadas.
ENTRADAS
PROYECTO
7. Registro de actividades
Permite conocer los intereses de los

stakeholders en el proyecto y tomarlos en
cuenta en la definición de las contrataciones.
8. Factores ambientales de la empresa

Los que pueden incluir
a. Condiciones de mercado.
b. Bienes y servicios disponibles en el
mercado.
c. Proveedores incluyendo su registro de
desempeño.
d. Términos y condiciones característicos de la
industria o empresa.
PROYECTO
ENTRADAS
9. Activos procesos de la organización. Los
que incluirán
a. Política de compras.
b. Sistemas de gestión utilizados por la
organización de compras.
c. Lista de proveedores pre-calificados de
acuerdo a políticas y experiencia anterior.
d. Tipos de contratos utilizados. En general
estos pueden ser de tres tipos:
d.1 Contratos de Precio Fijo.
d.2 Contratos de costos Reembolsables.
d.3 Contratos de tiempo & Materiales.
PROYECTO
Entradas-Tipos de contrato
. Contratos de Precio Fijo
 Implica un precio Fijo para un producto o bien definido. Los CPF pueden
incluir incentivos para quienes cumplan o superen objetivos del proyecto
seleccionados (Cronograma o costo).
 La forma más simple de contrato de precio fijo es una orden de compra por un
artículo específico que debe ser entregado en una fecha específica por un
precio determinado.
PROYECTO
 Los compradores deben precisar de manera inequívoca el bien o servicio

contratado. Los vendedores pueden ser penalizados si no cumplen con lo
estipulado en el contrato. Los cambios de alcance o condiciones usualmente
van acompañados de cambio en el costo.
PROYECTO
a. Contrato a precio Fijo Firme (FPP). No se aceptan cambios de costo a menos

que haya cambios en el alcance. Cualquier variación en los costos es absorbido
por el vendedor.
b. Contratos de precio fijo con incentivos (FPI). Pueden haber incentivos (Bonos)
para el vendedor si se logra metas del proyecto o si se consigue ahorros. Cuando
se trata de ahorros el beneficio se puede repartir según una proporción
previamente acordada.
PROYECTO
c. Contrato de Pecio Fijo con ajuste económico (FP-EPA). incluye fórmulas de

ajuste al precio para absorber variaciones fuera del control de comprador o
vendedor, como puede ser inflación, devaluación, cambios de precios en el
mercado. Requiere predefinir las fuentes de información e índices que se usará
para calcular los ajustes, a lo largo del contrato o al final del mismo.
PROYECTO
. Contratos de Costos Reembolsables
 Implica pagos al proveedor (reembolso de costos) por todos los costos reales y
legítimos incurridos para completar el trabajo, más una tarifa que significa la
utilidad del vendedor.
 También puede incluir un incentivo por cumplimiento de metas como costo,

cronograma o rendimiento técnico.
 Un contrato de costos reembolsables provee flexibilidad cuando el alcance no

es preciso al inicio del contrato o cuando existen altos riesgos en la ejecución.
PROYECTO
a. Contrato de costo más tarifa fija (CPFF). Se reembolsa los costos sustentados y
se paga una tarifa que es un porcentaje del costo inicialmente estimado o un
monto fijo. No hay ajustes por aumentos de costos ni por performance del
vendedor. Se paga contra trabajo terminado.
PROYECTO
b. Contratos de costo más incentivos (CPIF). Se reembolsa los costos sustentados

y se paga un incentivo en base al logro de metas fijadas de antemano en el
contrato. Si difieren del estimado original, los beneficios o sobrecostos son
divididos entre el comprador y vendedor de acuerdo a una proporción
previamente acordada
c. Contrato de costo más tarifa de adquisición (CPIF). Se reembolsa los costos

sustentados y se paga la tarifa del vendedor(su utilidad) en base al logro de
algún criterio de rendimiento (usualmente subjetivo) y que se incorpora al
contrato. En estos casos los criterios de aceptación son subjetivos y por la tanto
raramente admiten discusión
PROYECTO
Ejemplo de incentivos
Costo + incentivo P. Fijo + incentivo

Estimado Estimado
. Costo estimado 100000 . Precio tope 120000
. Resultado estimado 10000 . Costo estimado 100000
. Precio Est. Total 110000 . Resultado 10000
. Fórmula 80/20 . Precio Est 110000
(Comprador/Vendedor) . Fórmula 70/30
Real Real
. Costo Real 80000 . Costo Real 90000
. Ahorro de costos 20000 . Ahorro de costos 10000
. 20% 4000 . 30% 3000
. Ganancia Real 14000 . Ganancia Real 13000
. Precio Real 94000 . Precio Real 103000
PROYECTO
. CONTRATOS DE TIEMPO & MATERIALES

 Este es un tipo híbrido de contrato el cuál contiene aspectos tanto de los
contratos con reembolso de costos como de los contratos de precio fijo. Se
utilizan por lo general cuando se conoce el recurso necesario pero no es
posible determinar el alcance del trabajo requerido o la duración del esfuerzo.
PROYECTO
. CONTRATOS DE TIEMPO & MATERIALES

 Funcionan como contratos con reembolso de costos en el sentido de que el
valor del contrato aumenta con el aumenta según aumentan los costos
incurridos.
 Funcionan como contratos de Precio Fijo en el sentido que la tarifa del

vendedor por lo general esta fija de antemano, usualmente por escalas de
recursos comprometidos.
 Algunos ejemplos son suministros de recursos en general (manpower),

servicios de consultoría, recursos expertos para tareas puntuales
PROYECTO
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
1. Análisis de hacer o comprar. Es una

metodología común de dirección que
indica si un trabajo particular puede ser
hecho bien por el equipo del proyecto o
debe ser adquirido de fuentes externas.
Las restricciones al presupuesto afectan

en las decisiones de hacer o comprar.
Cuando se decide hacer una compra,
debe decidirse si se va adquirir o
alquilar. Este análisis o evaluación
considera todos los costos relacionados,
directos e indirectos
PROYECTO
A favor de hacer A favor de comprar
Por la inestabilidad del suministro Por falta de capital
Por la calidad deficiente del suministro Traspaso del riesgo al proveedor
Por el deseo de mantener el proceso en secreto Falta de experiencia en la fabricación
Por tener instalaciones sin uso Selección más amplia

PROYECTO
2. Juicio de expertos. Se recurre al juicio

de expertos para analizar las entradas y
salidas de este proceso. El juicio de
expertos en compras también es útil para
desarrollar o variar los criterios a aplicar
en el análisis de las propuestas de los
vendedores.
El juicio de expertos legales precisa de

los servicios profesionales de un
abogado para contribuir con los aspectos,
términos y condiciones específicos de las
adquisiciones
PROYECTO
3. Estudio de Mercado. Incluye examinar

la capacidad disponible en el mercado, la
industria y del proveedor en particular.
Esta información puede ser recogida en
conferencias, análisis de industria, entre
otros.
El equipo de compras también podrá

balancear el uso de tecnologías de
avanzada con el nivel de riesgo asociado
y la experiencia en el mercado.
PROYECTO
4. Reuniones.
 Conducir los estudios de mercado

puede no ser suficiente o no proveer
información específica que nos permita
formular una estrategia de compras,
por lo que se vuelven necesarias las
reuniones con los proveedores
potenciales.
PROYECTO
4. Reuniones.
 Mediante una apropiada colaboración

con los proveedores potenciales, la
organización se puede beneficiar de
información específica al tiempo que el
proveedor busca influir en el enfoque
del contrato, consiguiéndose beneficio
mutuo.
PROYECTO
SALIDAS
1. Plan de gestión de las Adquisiciones. Este es un componente del plan de
gestión del proyecto y describe cómo el equipo del proyecto adquirirá los bienes
y servicios fuera de la organización ejecutante. Describirá cómo se gestionará los
procesos desde el desarrollo de los documentos de compra hasta el cierre de las
adquisiciones
El plan de gestión de las Adquisiciones puede ser formal o informal, detallado o

general, de acuerdo a las necesidades del proyecto.
Puede incluir guías para:
. Tipos de contrato a utilizar

. Temas relacionados a la Gestión de riesgos
PROYECTO
SALIDAS
. Si se utilizará estimados independientes o no.

. Cuáles acciones puede ejecutar el equipo de gestión de proyectos unilaterales.
. Documentos estándar de compras, si es necesario.
. Gestionar a múltiples proveedores.
. Coordinar las compras con otros aspectos del proyecto, tales como gestión del
cronograma e informes de Desempeño.
. Restricciones y Supuestos que pueden afectar las compras planificadas.
. Gestión de compras que requieren periodos largos para concretarse y su
interacción con el cronograma.
. Decisiones Hacer vs Comprar y enlazarlas con los procesos estimar los recursos
de las actividades y desarrollar el cronograma.
PROYECTO
SALIDAS
. Fijar las fechas límite de cada entregable en cada contrato y de Acuerdo al

cronograma.
. Coordinar los mecanismos de control de las adquisiciones y control del
cronograma.
. identificar requerimientos que permitan mitigar riesgos en el proyecto.
. Dar dirección a los proveedores para desarrollar y mantener una EDT (WBS)
alineada con la del proyecto.
. Establecer la forma y formato que se utilizará para las declaraciones del trabajo
(SOW) de los contratos.
. Identificar proveedores pre-calificados, si los hubiera
. Definir métricas de compras para gestionar los contratos y evaluar a los
proveedores.
PROYECTO
SALIDAS
2. Declaración del trabajo (SOW) de las Adquisiciones.
Se desarrolla a partir de la línea base del alcance y define solamente la parte a

ser incluida como parte del contrato.
Debe contener suficiente detalle para permitir a los proveedores determinar si

pueden proveer los bienes y servicios solicitados en las condiciones solicitadas.
Puede incluir especificaciones, cantidades, niveles de calidad, niveles de
desempeño, lugar de trabajo, entre otros requerimientos.
incluye elementos colaterales como necesidades de información, frecuencia, plan

de comunicaciones, formatos, etc
PROYECTO
SALIDAS
3. Documentos de las adquisiciones.
Estos son utilizados para solicitar propuestas de los proveedores. Términos como
cotización u oferta son utilizados cuando la selección del proveedor se basará en
el precio. Términos como propuesta o solución son utilizados cuando la decisión
se tomará en base a otros criterios como calidad, servicio, capacidad técnica
entre otros.
Algunos documentos típicos son
. Invitación a cotizar (IFB)

. Solicitud de información (RFI)
. Solicitud de Cotización (RFQ)
. Solicitud de propuesta (RFP)
. Aviso de concurso
. Bases de concurso
PROYECTO
SALIDAS
4. Criterios de Selección.
Los criterios de selección se utilizan para calificar las propuestas de los

proveedores y así poder seleccionar la fuente de suministro.
En ocasiones, cuando los bienes o servicios están disponibles de muchas fuentes,

el precio es el único criterio. En esos casos el precio debe considerar todos los
costos hasta el punto de entrega.
Otros criterios de selección utilizados pueden ser:
. Compresión de la Necesidad. ¿Qué tan bien aborda el problema la propuesta

del proveedor?
PROYECTO
SALIDAS
5. Análisis de hacer o comprar.
El análisis de hacer o comprar conduce a una decisión sobre si un determinado

trabajo puede ser realizado de manera satisfactoria por el equipo del proyecto o
debe ser adquirido de fuentes externas. Si se decide hacer el elemento en
cuestión, el plan de adquisiciones puede definir procesos y acuerdos internos a
la organización. Una decisión de compra conduce a un proceso similar de
alcanzar un acuerdo con un proveedor del producto o servicios.
PROYECTO
SALIDAS
6. Solicitudes de cambio.
Una decisión que implica adquirir bienes, servicios o recursos normalmente

requiere una solicitud de cambio. Otras decisiones a lo largo de la planificación
de adquisiciones también pueden requerir solicitudes de cambio adicionales.
Las solicitudes de cambio se procesan para su revisión y tratamiento por medio
del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios .
PROYECTO
SALIDAS
7. Actualización a los documentos del proyecto
Los documentos del proyecto susceptibles de actualización incluyen, entre otros:

 La documentación de requisitos,
 La matriz de trazabilidad de requisitos, y
 El registro de riesgos.
• Efectuar las Adquisiciones es el proceso de obtener respuestas de los

vendedores, seleccionarlos y adjudicarles un contrato. El beneficio clave de
este proceso es que permite alinear las expectativas de los interesados
internos y externos a través de acuerdos establecidos.
Entradas Herramientas y Salidas

1. Plan de Gestión de las
Adquisiciones
técnicas 1. Vendedores Seleccionados
2.Contrato
2.Documentos de la Adquisición 1. Conferencias de Oferentes
3.Calendarios de Recursos
3.Criterios de Selección de 2.Técnicas de Evaluación de
4.Solicitudes de Cambio
Proveedores Propuestas
5.Actualizaciones al Plan
4.Propuestas de los Vendedores 3.Estimaciones
para la Dirección del
5.Documentos del Proyecto Independientes
Proyecto
6.Decisiones de Hacer o Comprar 4.Juicio de Expertos
6.Actualizaciones a los
7.Enunciado del Trabajo Relativo 5.Publicidad
Documentos del Proyecto
a la Adquisición 6.Técnicas Analíticas
8.Activos de los Procesos de la 7.Negociación de
Organización Adquisiciones
Entradas
1. Plan de Gestión de las Adquisiciones: Describe cómo se gestionarán los

procesos de adquisición, desde la elaboración de la documentación de la
adquisición hasta el cierre del contrato. Ejemplo: procesos de compra de bienes
y/o servicios.
2. Documentos de la Adquisición: Proporcionan un registro de auditoría para

contratos y otros acuerdos: recursos asignados por la organización, ordenes de
compras, entre otros.
Entradas
3. Criterios de Selección de Proveedores : Pueden incluir información sobre las

habilidades requeridas del proveedor, sus capacidades, las fechas de entrega, el
costo del producto, el costo del ciclo de vida, la pericia técnica y el enfoque con
respecto al contrato. Ejemplo: criterios ponderados para la selección de
proveedores
4. Propuestas de los Vendedores: Conforman la información básica que será

utilizada por un organismo de evaluación a fin de seleccionar uno o más
adjudicatarios. Ejemplo: cotizaciones enviadas por proveedores
Entradas
5. Documentos del Proyecto : Incluyen las decisiones contractuales relativas a

los riesgos, que se recogen en el registro de riesgos.
6. Decisiones de Hacer o Comprar : Las organizaciones evalúan la necesidad de

comprar productos frente a la opción de hacerlos. Ejemplo: decisión de
contratar una certificadora para la toma y análisis de muestras.
Entradas
7. Enunciados del Trabajo: Relativo a Adquisiciones Proporcionan a los

proveedores un conjunto de objetivos, requisitos, niveles de calidad y niveles de
desempeño claramente definidos.
8. Activos de los Procesos de la Organización: Incluyen listados de

vendedores posibles y previamente calificados; información relativa a
experiencias pasadas relevantes con los vendedores, tanto positivas como
negativas, y acuerdos previos
Herramientas y técnicas
1. Conferencias de Oferentes : Reuniones con todos los posibles vendedores y

compradores antes de la presentación de ofertas o propuestas. Asegurar que
comprendan de manera clara y uniforme la necesidad de adquisición y ningún
licitador reciba tratamiento preferencial. P.ejm: charlas informativas sobre un
concurso.
2. Técnicas de Evaluación de Propuestas : Para adquisiciones complejas, con

criterios de ponderación definidos previamente, se definirá un proceso formal
de revisión de la evaluación. El comité de evaluación realizará su selección, que
deberá ser aprobada por la dirección. P.ejm: Ubicación de un centro comercial
(estratégica).
3. Estimaciones Independientes: La organización compradora puede elegir

entre preparar su propia estimación independiente o contratar los servicios de
un estimador profesional externo, a fin de servir como norma de comparación
de las respuestas propuestas. P.ejm: Conocer el costo de estudios de mercados.
4. Juicio de Expertos : Puede ser utilizado para evaluar propuestas. La

evaluación puede ser realizada por un equipo multidisciplinario: contratación,
área legal, finanzas, ingeniería, diseño, ventas, fabricación, entre otras. P.ejm: En
La empresa Carolina usan diseñadores.
5. Publicidad : Las listas existentes de vendedores potenciales se pueden

ampliar si se colocan anuncios en publicaciones de amplia difusión
6. Técnicas Analíticas: Para asegurar que la necesidad pueda ser satisfecha y

de hecho lo sea, las técnicas analíticas pueden ayudar a las organizaciones a
identificar la preparación de un proveedor para proporcionar el estado final
deseado, a determinar el costo esperado para la elaboración del presupuesto y
a evitar sobrecostos debidos a cambios. Ejm: Estudio de la información del
desempeño pasado para determinar áreas de mayor riesgo que requieran ser
monitoreadas de cerca
Salidas
1. Vendedores Seleccionados: En función del resultado de la evaluación de la

propuesta u oferta, se ha establecido que se encuentran en un rango
competitivo. La aprobación final requiere (según riesgo y valor) la aprobación
de los directivos.
Salidas
2. Acuerdos : Cada vendedor seleccionado se le adjudica convenios, contratos,

subcontratos u órdenes de compra. Es responsabilidad del equipo de dirección
del proyecto el asegurar que todos los acuerdos satisfagan las necesidades
específicas del proyecto y que a la vez respeten las políticas de la organización
en materia de adquisiciones.
3. Calendarios de Recursos: Documentar la cantidad y disponibilidad de los

recursos contratados, las fechas en las que cada recurso específico puede estar
activo o inactivo.
Salidas
4. Solicitudes de Cambio: Son procesadas para su análisis y resolución

mediante el proceso Realizar el Control Integrado de Cambios. Ejemplo:
cambio de especificaciones del SOW al no haber ofertantes ideales.
5. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto: Entre los

elementos del plan para la dirección del proyecto susceptibles de
actualización, se cuentan: la línea base de costos, la línea base del alcance, la
línea base del cronograma, el plan de gestión de las comunicaciones y el
plan de gestión de las adquisiciones.
Salidas
6. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto: Los documentos del

proyecto susceptibles de actualización son, entre otros: la documentación
de requisitos, la documentación relativa a la trazabilidad de requisitos, el
registro de riesgos y el registro de interesados.
• Administrar o controlar las adquisiciones, es llevado a cabo, tanto por el

comprador como por el vendedor con finalidades similares. Cada parte se
asegura de que la otra parte cumpla con sus obligaciones contractuales.
También que sus propios derechos legales se encuentren protegidos. Este
proceso asegura que el rendimiento del vendedor cumplirá con los
requisitos contractuales. Así como, que el comprador actuará conforme a los
términos del contrato.
Entradas Herramientas y Salidas

1. Información sobre el
1.Plan para la Dirección técnicas Desempeño del
del Proyecto 1.Sistema de Control de Trabajo
2.Documentos de la 2. Solicitudes de Cambio
Cambios del Contrato
3. Actualizaciones al
Adquisición 2.Revisiones del Plan para la Dirección
3.Contrato Desempeño de las del Proyecto
4.Solicitudes de Cambio Adquisiciones 4. Actualizaciones a los
Aprobadas documentos del
3.Inspecciones y Auditorías
Proyecto
5.Informes sobre el 4.Informes de Desempeño 5. Actualizaciones a los
Desempeño del 5.Sistemas de Pago Activos de los
Trabajo 6.Administración de Procesos de la
6.Datos sobre el Organización
Reclamaciones
Desempeño del 7.Sistema de Gestión de
Trabajo Registros
Entradas
1. Plan para la Dirección del Proyecto. Contiene el plan de gestión de las
adquisiciones.
2. Documentos de la Adquisición. Registros de apoyo de los procesos de
administración de las adquisiciones.
3. Acuerdos o contratos. Incluyen el convenio de los deberes de cada una de
las partes.
4. Solicitudes de Cambio APROBADAS. Pueden incluir modificaciones en
los términos y condiciones del contrato, incluidos el enunciado del trabajo
del contrato, los precios, y la descripción de los productos, servicios o
resultados que se suministrarán.
Entradas
5. Informes de Desempeño del Trabajo del vendedor, como por ejemplo

documentación técnica elaborada por el mismo o informes de rendimiento.
6. Datos de Desempeño del Trabajo. Incluyen el grado de cumplimiento de

estándares de calidad, los costos incurridos o comprometidos y la
identificación de las facturas del vendedor que han sido pagadas. Todos los
datos se recogen como parte de la ejecución del Proyecto
Herramientas y Técnicas
1. Sistema de Control de Cambios del Contrato. Define el proceso por el
cual el contrato puede ser modificado y está integrado con el sistema de
control integrado de cambios.
2. Revisiones del Desempeño de las Adquisiciones. Revisión estructurada del
progreso realizado por el vendedor, lo que permite cumplir con el alcance y
la calidad del Proyecto, dentro del coste y del cronograma, tomando el
contrato como referencia.
3. Inspecciones y Auditorias. Pueden realizarse inspecciones y auditorias
durante la ejecución del Proyecto para identificar las debilidades en los
procesos de trabajo o en los productos entregables del vendedor.
4. Informes de Desempeño del Proveedor. Se evalúan en función de los

requisitos del acuerdo.
5. Sistemas de Pago. Los pagos al vendedor son procesados por el sistema

de cuentas a pagar del comprador, normalmente después de las
certificaciones satisfactorias del trabajo por una persona autorizada del
equipo de Proyecto.
6. Administración de Reclamaciones. Aquellas solicitudes de
cambio dónde el comprador y vendedor no pueden llegar a un acuerdo son
denominados reclamaciones, disputas o apelaciones. Deben
ser documentadas, procesadas, supervisadas y gestionadas durante todo el
ciclo de vida de contrato.
7. Sistema de Gestión de Registros. Conjunto específico de procesos,
funciones de control relacionadas y herramientas de automatización. Éstas se
consolidan y combinan en un todo, de manera que forman parte del sistema
de información de la gestión de Proyectos.
• Salidas
1. Información de Desempeño del Trabajo: Base para la identificación de
los problemas actuales o potenciales, lo que servirá de respaldo para
posteriores reclamaciones o nuevas adquisiciones.
2. Solicitudes de Cambio: El proceso Controlar las Adquisiciones puede

generar solicitudes de cambio al plan para la dirección del proyecto, sus
planes subsidiarios y otros componentes.
• Salidas
3. Actualizaciones a los documentos del proyecto.
Los documentos del proyecto susceptibles de actualización incluyen, entre
otros, la documentación de las adquisiciones. La documentación de la
adquisición puede incluir el contrato de adquisición con todos los
cronogramas de respaldo, los cambios solicitados del contrato que no han
sido aprobados y las solicitudes de cambio aprobadas.
• Salidas
4. Actualizaciones a los procesos de la organización.
Incluyen:
 Plan de gestión de las adquisiciones
 Línea base del cronograma
 Línea base del costo
• Salidas
5. Actualizaciones de los documentos del proyecto
Incluyen
 Correspondencia
 Cronograma y solicitudes de pago
 Documentos sobre el desempeño del vendedor

CERRAR LAS ADQUISICIONES
El proceso Cerrar las Adquisiciones, respalda al proceso de Cerrar

Proyecto. Incluye la verificación de que todo el trabajo bajo contrato y
todos los productos entregables subcontratados han sido aceptados.
Incluye también, actividades administrativas. Por ejemplo, actualización
de registros para reflejar los resultados finales y archivo de dicha
información para su uso en el futuro.
Salidas
Entradas Herramientas
1. Adquisiciones
1. Plan para la y técnicas Cerradas
Dirección del 1. Auditorías de la 2.Actualizaciones a
Proyecto Adquisición los Activos de los
2.Documentos de la 2.Negociaciones Procesos de la
Adquisición sobre Organización
Adquisiciones
3.Sistema de Gestión
de Registros
Proceso que:
 Pertenece al grupo del Proceso de Cierre
 Pertenece al área de conocimiento Gestión de las adquisiciones del
proyecto
Entradas
1. Plan para la Dirección del Proyecto: Donde se encuentra el Plan de
Gestión de las Adquisiciones.
2. Documentación de la Adquisición: Para cerrar el contrato, toda la

documentación de las adquisiciones es coleccionada, indexada y
archivada. Información acerca del cronograma. Alcance, calidad y
rendimiento del coste del contrato. Registros de pago y los resultados
de inspección son catalogados.
3. Auditorias de la Adquisición: Una auditoria de adquisición es una

revisión estructurada del proceso de adquisición, desde el
proceso Planificar la Gestión de las Adquisiciones hasta el
proceso Controlar las Adquisiciones.
CIERRE DE LAS ADQUISICIONES
1. Negociación de Adquisiciones: En toda relación de adquisición, el
acuerdo definitivo y equitativo de todos los asuntos, reclamaciones y
controversias pendientes a través de la negociación es un objetivo
fundamental.
2. Sistemas de Gestión de Registros

CERRAR PROYECTOS
Salidas
1. Adquisiciones Cerradas: El comprador, generalmente a través del
administrador autorizado del contrato, le entrega al vendedor una
notificación formal por escrito informándole que el contrato ha sido
completado.
2. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización: Archivo

del contrato, aceptación del producto entregable o documentación sobre
lecciones aprendidas, entre otros.
PROYECTO
BIBLIOGRAFÍA
• Guía de los Fundamentos para la dirección de Proyectos

Quinta edición, Instituto de Administración de Proyectos
de EE.UU (PMI)

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ADMINISTRACIÓN DE LAS

 La gestión de las adquisiciones del proyecto incluye la gestión de contratos y

 La gestión de las adquisiciones del proyecto también incluye controlar

EFECTUAR LAS ADQUISICIONES

CONTROLAR LAS ADQUISICIONES

 El principal beneficio de este proceso radica en que determina si es

 Planificar la gestión de adquisiciones identifica las necesidades del

a) Declaración del alcance del proyecto.

2. Documentación de los Requerimientos

Requerimientos importantes sobre el producto

3. Registro de riesgos. Las estrategias

4. Requerimiento de recursos de las

Definirán las fechas límite para trasladar a los

Nos dará una base para negociar los costos de

Permite conocer los intereses de los

8. Factores ambientales de la empresa

. Contratos de Precio Fijo

. Contratos de Precio Fijo

 Los compradores deben precisar de manera inequívoca el bien o servicio

. Contratos de Precio Fijo

a. Contrato a precio Fijo Firme (FPP). No se aceptan cambios de costo a menos

. Contratos de Precio Fijo

c. Contrato de Pecio Fijo con ajuste económico (FP-EPA). incluye fórmulas de

. Contratos de Costos Reembolsables

 También puede incluir un incentivo por cumplimiento de metas como costo,

 Un contrato de costos reembolsables provee flexibilidad cuando el alcance no

. Contratos de Costos Reembolsables

. Contratos de Costos Reembolsables

b. Contratos de costo más incentivos (CPIF). Se reembolsa los costos sustentados

c. Contrato de costo más tarifa de adquisición (CPIF). Se reembolsa los costos

Costo + incentivo P. Fijo + incentivo

. CONTRATOS DE TIEMPO & MATERIALES

. CONTRATOS DE TIEMPO & MATERIALES

 Funcionan como contratos de Precio Fijo en el sentido que la tarifa del

 Algunos ejemplos son suministros de recursos en general (manpower),

1. Análisis de hacer o comprar. Es una

Las restricciones al presupuesto afectan

A favor de hacer A favor de comprar

Por la inestabilidad del suministro Por falta de capital

Por la calidad deficiente del suministro Traspaso del riesgo al proveedor

Por el deseo de mantener el proceso en secreto Falta de experiencia en la fabricación

Por tener instalaciones sin uso Selección más amplia

2. Juicio de expertos. Se recurre al juicio

El juicio de expertos legales precisa de

3. Estudio de Mercado. Incluye examinar

El equipo de compras también podrá

 Conducir los estudios de mercado

 Mediante una apropiada colaboración

El plan de gestión de las Adquisiciones puede ser formal o informal, detallado o

Puede incluir guías para:

. Tipos de contrato a utilizar

. Si se utilizará estimados independientes o no.

. Fijar las fechas límite de cada entregable en cada contrato y de Acuerdo al

2. Declaración del trabajo (SOW) de las Adquisiciones.

Se desarrolla a partir de la línea base del alcance y define solamente la parte a

Debe contener suficiente detalle para permitir a los proveedores determinar si

incluye elementos colaterales como necesidades de información, frecuencia, plan

Algunos documentos típicos son

. Invitación a cotizar (IFB)

Los criterios de selección se utilizan para calificar las propuestas de los

En ocasiones, cuando los bienes o servicios están disponibles de muchas fuentes,

Otros criterios de selección utilizados pueden ser:

. Compresión de la Necesidad. ¿Qué tan bien aborda el problema la propuesta