PARTE II

ANALISIS
ESTRATÉGICO:
CAPITULOS:

3.- ANALISIS DEL ENTORNO

4.- RECURSOS, COMPETENCIAS Y CAPACIDAD ESTRATÉGICA
5.- EXPECTATIVAS DE LOS STAKEHOLDERS Y OBJETIVOS DE LA
ORGANIZACION
 Indice
 Etapas del análisis del entorno

 Compresión de la naturaleza del entorno

La incertidumbre del entorno

Aproximaciones a la comprensión del entorno

 Auditoría de las influencias del entorno

Análisis PEST
Un análisis PEST de las influencias del entorno
Generadores de la globalización
El diamante de Porter
Utilización de escenarios
Índice ( CONTINUACIÓN )

 El entorno competitivo: Análisis de las cinco fuerzas

Las amenazas de entrada

El poder de competidores y proveedores
La amenaza de productos sustitutos
La rivalidad entre competidores
Competencia y colaboración
Cuestiones clave derivadas del análisis de las cinco fuerzas

 Identificación de la posición competitiva de la organización

Análisis de grupos estratégicos

Segmentación del mercado
Análisis del valor percibido por los consumidores
Atractivo del mercado y fortaleza de negocio (la matriz de política
direccional)
ETAPAS DEL ANÁLISIS DEL ENTORNO

Valorar la naturaleza del entorno

Revisar los factores de

Influencia del entorno

Identificar
Las fuerzas competitivas clave

Identificar La posición competitiva

Identificar las oportunidades

y amenazas clave

Posición
Estratégica
 COMPRESIÓN DE LA NATURALEZA DEL
ENTORNO

 La incertidumbre del entorno

Aumenta cuanto más dinámicas son las condiciones del

entorno, o cuanto más complejas son.
  Aproximaciones a la comprensión del entorno

CONDICIONES
DEL ENTORNO
Simples Complejas

• Análisis histórico Descentralización de

•Pronóstico Las organizaciones

Estáticas
Experiencia y
aprendizaje

Planificación de
escenarios
Dinámicas
AUDITORÍA DE LAS INFLUENCIAS DEL
ENTORNO

 Análisis PEST

Trata de identificar los factores

políticos, económicos, sociales y
tecnológicos que influyen sobre la
organización.
 Un análisis PEST de las influencias del entorno

¿Qué factores del entorno afectan a la organización?

¿Cuáles son los más importantes actualmente? ¿Y en los próximos años?

Políticos / legales Factores socioculturales

•Legislación sobre monopolios •Demografía

•Legislación de protección del medio ambiente •Distribución de la renta

•Política impositiva •Movilidad social

•Regulación del comercio exterior •Cambios en el estilo de vida

•Normativa laboral •Actitudes respecto al trabajo y al ocio

•Estabilidad política •Consumismo

•Niveles educativos

Factores económicos Tecnológicos

•Ciclos económicos •Gastos gubernamentales en investigación
•Tendencias del PNB •Interés del gobierno y la industria en el

•Tipos de interés esfuerzo tecnológico

•Oferta monetaria •Nuevos descubrimientos/desarrollos

•Inflación •Velocidad de transferencia tecnológica

•Desempleo •Tasas de obsolescencia

•Renta disponible

•Disponibilidad y coste de la energía

 AUDITORÍA DE LAS INFLUENCIAS DEL ENTORNO
Generadores de la globalización
Convergencia
en los mercados
globales

•Necesidades parecidas
de los consumidores
•Consumidores globales
•Marketing transferible

•Economías de escala
•Políticas comerciales •Eficiencias en las fuentes
Influencia Ventajas de suministro
•Estándares técnicos
del gobierno en costes •Costes especificados de Competencia
•Políticas de los gobiernos
cada país global
anfitriones
•Costes elevados de desarrollo
• del producto

•Interdependencia
•Consumidores globales
•Elevadas exportaciones
/importaciones

Estrategias
globales
 AUDITORÍA DE LAS INFLUENCIAS
DEL ENTORNO

 El diamante de Porter

El diamante de Porter sugiere que existen razones inherentes a

cada país para explicar que unos sean más competitivos que otros,
y que algunas industrias sean más competitivas que otras.

Porter sugiere que:

• Pueden existir condiciones de factores productivos específicas

que permiten explicar las base de la ventaja nacional.

• Ej. Suiza: la capacidad lingüística ..explica su ventaja en la

industria bancaria.
 AUDITORÍA DE LAS INFLUENCIAS
DEL ENTORNO

• Las condiciones de demanda nacional constituyan la base de las

características de las ventajas de la organización.

Ej. Altas expectativas de los japoneses de consumir equipos electrónicos.

• Una industria de éxito puede crear ventajas para otras industrias

relacionadas y de soporte.

Ej en Italia están relacionadas la industria de calzado de cuero, la

industria de maquinaria para el tratamiento del cuero y los servicios de
diseño del cuero.

• La base de la ventaja también puede explicarse por el contexto de las

características de la estrategia de la empresa y de la rivalidad en
diferentes países.

Ej. en Alemania , la propensión a procesos de dirección sistemáticos y a

menudo jerárquicos ha resultado ser una fórmula de éxito para garantizar
la fiabilidad y la supremacía de la ingeniería.
La determinación de la ventaja de las naciones

(el Diamante de Porter)

Estrategia de la
empresa, estructura
y rivalidad

Condiciones de los
Condiciones de
factores
demanda
productivos

Industrias de soporte
e industrias
relacionada
AUDITORÍA DE LAS INFLUENCIAS DEL ENTORNO


La utilización de escenarios

La planificación de escenarios genera planteamientos

posibles de los distintos futuros potenciales de una
organización, basados en la agrupación de las principales
influencias del entorno y de los generadores del cambio
sobre las cuales existen un alto nivel de incertidumbre.
 EL ENTORNO COMPETITIVO:

ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS

Es un Enfoque de Porter, quien lo propone como medio de

estudio del entorno competitivo para las unidades
estratégicas del negocio o UEN:

es un medio para identificar los factores que pueden influir

sobre el grado de competencia en una industria
Análisis de las cinco fuerzas
 EL ENTORNO COMPETITIVO: ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS

 I.- Las amenazas de entrada

• Economías de escala:son las ventajas en términos de costos que

una empresa obtiene gracias a la expansión. Existen factores que
hacen que el coste medio de un productor por unidad caigan a medida
que la escala de la producción aumenta. El concepto de "economías de
escala" sirve para el largo plazo y hace referencia a las reducciones en
el coste unitario a medida que el tamaño de una instalación y los
niveles de utilización de inputs aumentan.

• Por ejemplo, en la producción de componentes eléctricos, en la

industria cervercera.

• Las necesidades de capital. El coste de capital. P.e. Entrar a la

industria quimica

• Acceso a los canales de distribución. Las empresas cerveceras

• Ventajas en costes independientes de la dimensión. Una empresa

ha podido obtener experiencia y crearse una buena reputación en su
mercado local, y ser capaces de transferirlas a otros mercados. “Curva
de experiencia”
EL ENTORNO COMPETITIVO: ANÁLISIS DE LAS
CINCO FUERZAS

• Represalias posibles. Competir con Kellog’ no sería

una elección muy acertada, habrían represalias.

• Legislación o acción gubernamental.

• Diferenciación. Por diferenciación se entiende la

provisión de un bien o servicio que es considerado por el
usuario como distinto y de mayor valor que el de la
competencia
 EL ENTORNO COMPETITIVO: ANÁLISIS DE LAS
CINCO FUERZAS

 II.- El poder de competidores y proveedores

Es probable que el poder de los compradores sea mayor cuando:

• Exista una concentración de compradores

• P.e. El Estado confiere que determinados servicios clínicos los
puedan realizar determinadas clínicas, capa simple

Este poder será aun mayor cuando:

• Exista un número pequeño de proveedores

• Existan fuentes de suministro alternativas. Telefonica
• El coste de los componentes o materiales represente una gran parte del
coste total
• El coste de cambiar de proveedor sea reducido o implique pocos riesgos
EL ENTORNO COMPETITIVO: ANÁLISIS DE LAS
CINCO FUERZAS

El poder de los proveedores será probablemente

mayor cuando:

• Exista una concentración de proveedores TOYOTA

• Los “costes de cambio” de un proveedor a otro sean muy

elevados

• Si la marca del proveedor es poderosa

• Los clientes del proveedor estén muy desvertebrados

 EL ENTORNO COMPETITIVO:
ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS

 III.- La amenaza de productos sustitutos

la amenaza de sustitución puede tomar distintas formas:

• Puede producirse una sustitución producto a producto

p.e. El fax sustituye al correo

• Puede existir una sustitución de necesidades

p.e. Motores con mejor acabado disminuye la compra de accesorios o
herramientas

• La sustitución genérica: se produce cuando los productos y servicios

compiten por una necesidad
P.e. Los productores de muebles y los distribuidores compiten por captar la
renta que gastan los consumidores en comprar televisores, cocinas y
coches.compiten

• La abstinencia también puede considerarse como un sustituto

P.e. la industria del tabaco
 EL ENTORNO COMPETITIVO: ANÁLISIS DE LAS CINCO
FUERZAS
IV.- La rivalidad entre competidores
 El modelo de ciclo de vida
Desarrollo Crecimiento Reestructuración Madurez Declive

Pocos Crecimiento
Crecimiento de Saturación de usuarios Abandono
Usuarios/ pruebas de usuarios: selectividad de la Repetición de la del uso
compradores Los primeros prueba del compra confianza en la compra
usuarios Producto/servicio

Entrada de Puede haber Luchas para conservar Salida de

competidores Muchos compradores la cuota del mercado Algunos
competidores
Intentos de
Condiciones Pocos Probables reducción Dificultades para
probar los
competitivas de precios por Distribución
competitivas productos obtener/ganar cuota
volumen Del mercado selectiva
Lucha por
Cuota del mercado Reestructuración de
Énfasis en la
Productos/servicios Los competidores eficiencia/reducción
indiferenciados más débiles de costes
 EL ENTORNO COMPETITIVO:
ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS

 V.- Competencia y colaboración

Se pueden ver ejemplos análogos utilizando el marco de las cinco fuerzas.

• Colaboración comprador/vendedor

• Colaboración para aumentar el poder del comprador

• Colaboración para crear barreras a la entrada o para evitar los

productos sustitutos

• Colaboración para lograr entrar y aumentar el poder competitivo

 EL ENTORNO COMPETITIVO:
ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS

 Cuestiones clave derivadas del análisis

de las cinco fuerzas
 IDENTIFICACIÓN DE LA POSICIÓN COMPETITIVA
DE LA ORGANIZACIÓN
 Análisis de grupos estratégicos
Algunas características para definir grupos estratégicos
Resulta útil analizar hasta que punto difieren las organizaciones en relación a las siguientes
características:
•Grado de diversidad de los productos (o servicios)

•Grado de cobertura geográfica

•Número de segmentos de mercado en los que actúa

•Canales de distribución

•Numero de marcas

•Esfuerzo en marketing (p.ej., generalización de la publicidad o número de vendedores)

•Grado de integración vertical

•Calidad de los productos o servicios

•Liderazgo tecnológico (del líder o del seguidor)

•Capacidad e I+D (grado de innovación en productos o procesos)

•Posición en costes (p.ej., cuantía de las inversiones para reducir costes)

•Utilización de la capacidad

•Política de precios

•Nivel de cambios

•Estructura de propiedad (empresas independientes o relacionadas con la empresa matriz)

•Relacionadas con los grupos de presión (p.ej., gobiernos o ayuntamientos)

•Tamaño de organización
 IDENTIFICACIÓN DE LA POSICIÓN
COMPETITIVA DE LA ORGANIZACIÓN

 Segmentación del mercado

El análisis de la segmentación del mercados

intenta identificar las similitudes y diferencias
entre grupos de consumidores o usuarios.
 IDENTIFICACIÓN DE LA POSICIÓN COMPETITIVA
DE LA ORGANIZACIÓN

Algunos criterios para definir segmentos de mercado:

Mercados de productos
Tipo de factor Mercados de consumo
industriales / interorganizativos

Edad, sexo, raza Industria

Características de las personas/
organizaciones
Situación de compra/ de uso
Necesidades de los usuarios y
preferencias sobre las
características de los productos
Renta Localización
Tamaño familiar Tamaño
Etapa del ciclo de vida Tecnología
Estilo de vida Rentabilidad
Gestión
Tamaño de la compra Ampliación
Lealtad a la marca Importancia de la compra
Propósito Volumen
Comportamiento de compra Frecuencia de compra
Importancia de la compra Procedimiento de compra
Criterios de elección Criterios de elección
Canales de distribución
Semejanza de los productos Prestaciones requeridas
Preferencias de precios Asistencia del suministrador
Preferencias de marca Preferencias de marca
Características deseadas Características deseadas
Calidad Calidad
servicios
 IDENTIFICACIÓN DE LA POSICIÓN COMPETITIVA
DE LA ORGANIZACIÓN

 Análisis del valor percibido por los consumidores

Valor percibido por los clientes de la industria de maquinaria eléctrica

1,0

Compañía A
Clasificación

0,75
Compañía B

0,5 Compañía C

0,25

Reputación Servicio Fiabilidad en Verificación Calidad

posventa la entrega Técnica

Más importante Menos importante

 IDENTIFICACIÓN DE LA POSICIÓN COMPETITIVA
DE LA ORGANIZACIÓN

 Atractivo del mercado y fortaleza de negocio (la matriz de política

direccional, figura 3.12 libro)

La matriz de política direccional posiciona las UEN en función de:

a) Lo atractivo del mercado en el que operan, y

b) La fortaleza competitiva de la UEN en ese mercado

 IDENTIFICACIÓN DE LA POSICIÓN
COMPETITIVA DE LA ORGANIZACIÓN
Indicadores de la fortaleza de una UEN y del atractivo de mercado

Indicadores de la fortaleza de la UEN Indicadores del atractivo del mercado

comparada con la de los competidores

•Cuota de mercado •Tamaño del mercado

•Personal de ventas •Tasa de crecimiento del mercado

•Marketing •Ciclos

•I+D •Estructura competitiva

•Producción •Barreras de entrada

•Distribución •Rentabilidad de la industria

•Recursos financieros •Tecnología

•Competencias de la dirección •Inflación

•Posición competitiva en términos de •Regulación

imagen, gama de productos, calidad, •Disponibilidad de mano de obra

fiabilidad, servicios al consumidor •Aspectos sociales

•Aspectos medioambientales

•Aspectos políticos

•Aspectos legales
 Índice

 Introducción: análisis de la capacidad estratégica

 Auditoría de recursos

 Análisis de competencias y núcleo de competencias

Análisis de la cadena de valor

Identificación del núcleo de competencias
Análisis de la eficiencia en costes
Análisis del valor añadido (efectividad)
Gestión de vínculos
 Índice

 Análisis comparativo y Benchmarking

Benchmarking

 Valoración del equilibrio de la organización

 Identificación de aspectos clave

Análisis DAFO
Factores críticos de éxito
INTRODUCCIÓN: ANÁLISIS DE LA CAPACIDAD ESTRATÉGICA

Auditoría de recursos

Competencias
•En distintas actividades
•Para vincular actividades

Algunas son

Comparaciones
Núcleo de competencias •Históricas
Rigideces
•Para superara a los competidores •Estándares industriales
•Que limitan el cambio
•Para crear nuevas oportunidades •Benchmarking

Valoración del equilibrio

•Recursos
•Competencias
•Unidades de riesgo

Identificación de aspectos clave

•Análisis DAFO
•Factores claves de éxito

Compresión de la
Capacidad estratégica
 INTRODUCCIÓN: ANÁLISIS DE LA CAPACIDAD ESTRATÉGICA

 La auditoría de recursos identifica los recursos “disponibles” de una

organización tanto externos como internos que sirven para aplicar su
estrategia

 La definición de competencias exige un análisis de cómo se están

utilizando los recursos para crear competencias en las distintas actividades
y los procesos que vinculan estas actividades

 Aunque toda organización tiene que alcanzar un umbral de competencias

en todas las actividades que emprende, sólo alguna de estas actividades
constituyen una competencia nuclear

 Es difícil definir competencias en términos absolutos, por lo que es

necesario compararlas. Las más frecuentes son la histórica y los
estándares de la industria.
 AUDITORÍA DE RECURSOS

Una auditoría de recursos identifica y clasifica los recursos que posee una
organización o a los que puede tener acceso para apoyar sus estrategias.

 Recursos físicos
 Recursos humanos
 Recursos financieros
 Intangibles

Los recursos exclusivos son aquellos que crean la ventaja competitiva de

la empresa, y son difíciles de imitar
 AUDITORÍA DE RECURSOS
Recursos, competencias y ventaja competitiva

Igual que los competidores Mejor que los competidores

o fácil de imitar y fácil de imitar*

Recursos necesarios Recursos Exclusivos

RECURSOS

Umbral de Núcleo de
COMPETENCIAS competencia competencias

*Permite superar a los competidores o poder demostrar que se

da más valor por el mismo dinero
ANÁLISIS DE COMPETENCIAS Y NÚCLEO DE COMPETENCIAS

Análisis de competencias y competencias nucleares

Identificación de competencias

Análisis de la cadena de valor

competencias de la
organización

Bases de la competencia
Eficiencia Valor Gestión de
Robustez
en costes añadido vínculos
 ANÁLISIS DE COMPETENCIAS Y
NÚCLEO DE COMPETENCIAS

 Análisis de la cadena de valor

El análisis de la cadena de valor describe las actividades internas a una

organización, y las relaciona con el análisis de las fuerzas competitivas de
la empresa.

las actividades primarias están directamente relacionadas con la

creación o distribución de un producto o servicio

las actividades de apoyo ayudan a mejorar la efectividad o eficiencia de

las actividades primarias
 La Cadena de valor

Infraestructura de la empresa
Actividades
de apoyo Gestión de recursos humanos

M ar
Desarrollo tecnológico

g en
Aprovisionamiento

n e
Marg
Logística Operaciones Logística Marketing Servicios
interna externa y ventas

Actividades primarias
El sistema de valor
Cadenas de Cadenas de Cadenas de
valor de los valor de los valor de los
proveedores canales consumidores

Cadenas de
valor de la
organización
 ANÁLISIS DE COMPETENCIAS Y NÚCLEO DE COMPETENCIAS

 Identificación del núcleo de competencias

El núcleo de las competencias incluye aquéllas que

soportan de manera crucial la ventaja competitiva de
una organización
Cómo van cambiando las competencias nucleares con el
tiempo: la industria mundial del automóvil

Acceso a los mercados

•Red mundial
•Fábricas en el extranjero

Calidad / fiabilidad
•Procesos productivos
•Control del proveedores

Características del producto

(con bajos volúmenes de producción)

•Marketing sobre nichos de clase alta

•Producción ágil

¿?
 ANÁLISIS DE COMPETENCIAS Y
NÚCLEO DE COMPETENCIAS

 Análisis de la eficiencia en costes

La eficiencia en costes es una medida de nivel de recursos

necesarios para generar un determinado valor.

• Las economías de escala

• Los costos de aprovisionamiento
• El diseño del producto/proceso también influye sobre
estos costes
Fuentes de eficiencia de costes

Economías de Experiencia
escala

Eficiencia
en
costes

Costes de Diseño de
aprovisionamiento producto/proceso
 ANÁLISIS DE COMPETENCIAS
Y NÚCLEO DE COMPETENCIAS

 Análisis del valor añadido (efectividad)

La efectividad s una medida de valor que se puede crear con

determinados recursos. La determinación de la efectividad esta
fundamentalmente relacionada con el grado de adecuación de los
productos o servicios de una organización a las necesidades
identificadas de los consumidores y a las competencias que
generan esta efectividad (o viceversa).
Valoración de la efectividad

Exigencias de los clientes

•Atributos del producto
•Expectativas del servicio
•Sensibilidad al precio

Grado de
adecuación

Características del
valor añadido
•Características del producto
•Calidad del servicio
•comunicación
 ANÁLISIS DE COMPETENCIAS Y NÚCLEO DE COMPETENCIAS

 Gestión de vínculos

El apalancamiento es la medida de la mejora de

resultados conseguidos mediante la gestión de los vínculos
entre los distintos recursos y actividades.
 ANÁLISIS COMPARATIVO Y BENCHMARKING

 Benchmarking

El Benchmarking trata de determinar las competencias

de una organización en función del “mejor de la
clase”, sea cual sea.
 Benchmarking a tres niveles

Nivel del Benchmarking Herramientas Ejemplos de medidas

Cantidad de recursos; p.ej.:
•Ingresos/empleados

•Intensidad de capital
Auditoría de
Recursos Calidad de los recursos; p.ej.:
recursos
•Cualificación de los empleados

•Antigüedad de la máquina

•Exclusividad (p.ej.: patentes)

Ventas por vendedor

Competencias de las distintas Análisis de las
Producción por empleado
actividades actividades
Gastos materiales

Cuota de mercado
Competencias mediante la Análisis del
Rentabilidad
gestión de vínculos rendimiento global
productividad
 VALORACIÓN DEL EQUILIBRIO DE LA ORGANIZACIÓN

El análisis de carteras estudia el equilibrio entre las estrategias

de las unidades de negocio de un organización.

• Una estrella en una UEN que tiene una elevada cuota de mercado
en un mercado en crecimiento

• El interrogante (o “niño problemático”) también se encuentran en

un mercado en crecimiento, pero no tiene una cuota de mercado
elevada.

• Las “vacas de caja” tiene una alta posición competitiva en

mercado maduros.

• Los “perros” tienen una cuota pequeña en mercados estáticos o

en declive, y por tanto constituyen la peor combinación posible.
 IDENTIFICACIÓN DE ASPECTOS CLAVE

 Análisis DAFO

El análisis DAFO resume los aspectos clave del análisis del entorno
de una actividad empresarial y de la capacidad estratégica de una
organización.

La palabra DAFO está formada por las siglas de

“Debilidades y Amenazas. Fortalezas y Oportunidades”

 IDENTIFICACIÓN DE ASPECTOS CLAVE

 Factores críticos de éxito

Los factores críticos de éxito son aquellos componentes

de la estrategia en los que la organización debe destacar
para superar a sus competidores.