Planejamento e Controle da Produção

UNIVERSIDADE CEUMA
CURSO DE ENGENHARIA DA
PRODUÇÃO
APOSTILA
DE PCP
PROFESSOR MS - HAROLDO FONTOURA

SUMÁRIO
1- Visão geral dos sistemas de produção - PCP
2- Planejamento de Capacidade de Produção
3–Previsão de Estoque/Demanda
4 –Carregamento
5 – Sistemas de produção/Sequenciamento de
produção
6 – Mapeamento de Fluxo
7 – Redesenho de processo
8 – Gerenciamento diário de rotina
9 – Planejamento agregado
10- PCP e Plano mestre de produção
11–Controle de produção/Lote de Fabricação
12 –Sistema Kanban.
13 - Tecnologia de produção otimizada (OPT)
Capítulo 1
Visão Geral da Gestão
da produção e Sistemas
de Produção
O que é Produção?
- É o resultado prático, tangível ou intangível, gerado
intencionalmente por um conjunto organizado de
fatores, para ter alguma utilização.
- É o ato intencional de produzir bens ou serviços.
O que é Gestão da Produção?

É a atividade pela qual os recursos (insumos) fluindo
dentro de um sistema definido, são reunidos e
transformados de forma controlada, a fim de agregar
valor, de acordo com os objetivos empresariais.
O que é Gestão de Operações?

É o conjunto das ações de planejamento,
gerenciamento e controle das atividades operacionais
necessárias à obtenção de produtos e serviços
oferecidos a mercado consumidor.
4
AMBIENTE
Objetivos
estratégicosda
produção
Estratégica Papel eposição

daprodução competitivada
produção
Recursosde
entradaaserem
transformados
Materiais
informação Projeto Melhoria
Consumidores Consumidores
Recursosde Saída: produtose
entrada serviços(output)
Instalação
Pessoal
Planejamento
econtrole
Recursosde
entradade
transformação
Figura 1 – Modelo geral da administração de produção

ModelogeralSlack)
(Fonte: daadministraçãodeprodutos
5
Figura 2 – Esquema da produção: modelo entrada – transformação
6
- saída.
Clientes internos e
externos
R. Materiais
R. Humanos
PROCESSO E
R. Capital OPERAÇÕES Produto
DE
TRANSFORMAÇÃO (bens/serviços)
R. Informação
R. Conhecimento
Informação sobre o
dewsempenho
7
CONCEITO DE PLANEJAMENTO:
É a função administrativa que determina antecipadamente
quais são os objetivos que deverão ser atingidos e o que deve
ser feito para atingi-los da melhor maneira possível.
PLANEJAMENTO
Conjugação de tecnologia, capital e trabalho para obter
A melhor solução possível na consecução de um dado objetivo.
O QUE PRODUZIR (QUAIS PRODUTOS)
QUANTO PRODUZIR (QUANTO DE CADA PRODUTO)
ONDE PRODUZIR (EM QUE UNIDADE, EM QUAIS EQUIPAMENTOS)
COM O QUE PRODUZIR (COM QUAIS FERRAMENTAS, DISPOSITIVOS,
FUNCIONÁRIOS, MATÉRIAS PRIMAS)
COMO PRODUZIR (QUE PROCEDIMENTOS DE PRODUÇÃO SERÃO
ADOTADOS). 8
QUESTÕES FUNDAMENTAIS EM UM
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PERFORMANCE Onde desejamos estar ?
GAP
Como chegar lá ?
AÇÃO
Onde estamos ?
Prognóstico da situação
atual
Diagnóstico ?
HISTÓRICO HOJE FUTURO
9
Análise Externa
Longo Prazo
Médio Prazo
Curto Prazo
Planejamento
G.R.
Planejamento Estratégico
10
CONCEITO DE CONTROLE
• É a função administrativa que consiste em medir e corrigir
o desempenho para assegurar que os planos sejam
executados da melhor maneira possível.
CONCEITO DE PCP
É um conjunto de funções de apoio das atividades de
produção visando que os programas acertados previamente
possam ser atendidos com eficiência.
São ações que levam à elaboração de um programa de

produção e à definição de sua execução com base nas
prioridades competitivas adotadas.
11
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
É um sistema de informações, que se estabelece para obter
dados, processá-los e avaliá-los e, com base nas
informações obtidas e/ou geradas a partir destes dados,
decidir sobre objetivos, metas e ações a executar no longo,
médio e curto prazos.
Objetivo.
• O sistema deve permitir a monitoração e reação de acordo
com os resultados parciais obtidos, de forma a aumentar a
probabilidade de alcançar os resultados finais desejados
FINALIDADE DO PCP:
Atuar sobre os meios de produção no sentido de aumentar
a eficiência e cuidar para que os objetivos de produção
sejam plenamente alcançados a fim de aumentar a eficácia.
12
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA
PRODUÇÃO
Engenharia de Produto Planejamento Estratégico
•lista de materiais
•desenhos da
Engenharia de Processo Produção
•roteiros de fabricação Planejamento
•leadtimes
Mestre
Marketing da produção
•plano de vendas Programação
•pedidos firmes
da Produção
Finanças •ordens de compra
•plano de investimentos •ordens de fabricação
•fluxo de caixa
•ordens de montagem
Recursos Humanos
•programa de treinamento
Manutenção Acompanhamento
•plano de da Produção
manutençãoCompras
•entradas e saídas de materiais
13
Atividades do PCP
14
VISÃO GERAL DO PLANEJAMENTO
CURTO PRAZO MÉDIO PRAZO LONGO PRAZO
-Carga de trabalho Níveis agregados de: -Projeto do produto

-Carga de máquinas - Força de trabalho -Localização
-Seqüenciamento de - Estoques -Layout
trabalhos - Produção -Capacidade
-Quantidades a fabricar - Subcontratações -Processos
-Quantidades a comprar - “backorders”
0 2m 18 m
15
Planejamento e Controle
Previsão Planejament Planejamen
do o to
negócio Estratégico financeiro
Longo Prazo do grupo
Planejamento Planejament
Produção e o de recursos
Mercado
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Planejamento
Agregado da
Produção
Médio Prazo
Previsão Planejament
de PMP o Grosseiro
vendas da
Capacidade
-----------------------------------------------------------------------------------------------
por item
----------------------
Programaçã
o da MRP CPC
Montagem
Curto Prazo final
Controle Controle e
Controle e planejamento de das planejament 16
entradas/saídas atividades o de
Conceito de hierarquia de decisões de
planejamento
Grupos e famílias
de produtos
Longo Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 18 e recursos
prazo
incerteza de previsões decresce
Produtos
Horizonte diminui, portanto
incerteza de previsões decresce

e recursos de
Médio Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Semana inércia média
Agregação cresce, portanto

prazo 12
Componentes
e recursos de
Curto Seman Seman Seman Seman inércia pequena
prazo a1 a2 a3 a4
Operações
e alocação
detalhada de
Curtíssimo Segund Terça Quarta Quinta Sexta recursos
prazo a
17
Hierarquia de planejamento e
nomenclatura usual
Planejamento
Grupos e mestre
famílias
Long Mês Mês Mês Mês 18 de produtos
de operações
Planejamento de
o 1 2 3 e recursos
praz vendas e operações
o
Produtos
e recursos Programa mestre
Médi Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Semana 12 de de produção
o inércia
praz média
o
Componentes
e recursos de
Curt Semana Semana Semana Semana inércia MRP / Capacidade
o 1 2 3 4 pequena
praz
o Operações
e alocação
Curtíssim Segunda Terça Quarta Quinta Sexta de Programação e
o recursos controle
prazo
18
PROJETO DO PLANEJAMENTO DE LONGO
PRODUTO E DO PRAZO E PLANEJAMENTO DE
PROCESSO VENDAS
PLANEJAMENTO DE
INSTALAÇÕES E RECURSOS
PLANEJAMENTO DA
CAPACIDADE AGREGADA E
ADMINISTRAÇÃO DA DEMANDA
PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO DE
DO PROCESSO MATERIAIS E
ADMINISTRAÇÃO DE
ESTOQUE
PLANEJAMENTO DE TAREFAS E
CARREGAMENTO DE GRUPOS
DE RECURSOS
PROGRAMAÇÃO E CONTRÔLE ADMINISTRAÇÃO DE

DE FÁBRICA BUSCA E COMPRA
Arquitetura de planejamento e controle da fabricação.

Fonte: Zijm, W.H.M.; “Towards intelligent manufacturing planning and control systems”; OR Spektrun (2000) 22:
pg 313-345
19
Carteira de
Pedidos e/ou
Previsão de PLANEJAMEN
vendas TO
Planejament Planejamento
Agregado
o
Programa
Mestre
Planejamento
de materiais
e Controle
de
Programação da CONTRO
Produção LE
Controle da Controle de
Capacidade Produção Estoques
Funções e fluxo de atividades em um sistema de

Planejamento e Controle da Produção para efeito de Análise
20
ESTRUTURA DE PLANEJAMENTO EM SISTEMAS CONVENCIONAIS
P LONGO PLANEJAMEN
PRAZO TO DE
R
NECESSIDAD
E E DE
V M
MÉDIO RECURSOS E
I PRAZO
S PLANEJAMEN D
Õ TO DA I
PRODUÇÃO D
E CURTO
S PRAZO A
S
PLANEJAME
D
NTO DE E
NECESSIDAD PROGRAMA PLANEJAME
E DE MESTRE DE NTO
PRODUTOS PRODUÇÃO GROSSEIRO D
ACABADOS DA E
CAPACIDADE
PLANEJAMENT
S
PLANEJAME
O DE NTO DA E
PROGRAMAÇ
ÃO DE
MATERIAIS CAPACIDADE M
PRODUTOS P
ACABADOS E
CONTRÔLE CONTRÔLE N
DE DA
MATERIAIS
H
CAPACIDAD
E O
BASE DE DADOS
PESSOAL
21
AS QUATRO FASES DO PCP:
• Projeto de produção.
• Coleta de informações.
• Planejamento da
produção.
• Controle da produção.
22
Projeto de Produção
Quantidade e tipos de máquinas
Quantidade de pessoal disponível
Projeto
Estoque de matéria prima
Características do produto / serviço
Boletim de Operação
Lote econômico de produção 23

Projeto de Produção Detalhamento
Características das Máquinas Capacidade de produção de cada máquina, de cada
bateria e de cada seção produtiva
Efetivo de Pessoal Quantidade de empregados por cargo e por seção

produtiva. Horários de trabalho
Estoque de Matéria Prima Itens de matérias-primas e volumes de estoque

para cada item. Controle de estoque.
Procedimentos de requisição de MP.
Características do Produto / Composição produto/serviço e lista de materiais

Serviço (gráficos de explosão) utilizados
Boletim de Operações Sequência e cadência do processo produtivo.

Movimentação de MP e seus gargalos e demoras
Lote econômico de Produção Tamanho ideal de lote de produção para

proporcionar maximização de resultados e
minimização de custos de MP e PA
COLETA DE INFORMAÇÕES:
• Capacidade de cada máquina.
• Sequência do processo de produção.
• Métodos de trabalho.
• Horário de trabalho.
• Volume de estoque.
PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO:
Formulação do plano de produção ou plano mestre de produção.
Implementação do plano de produção por meio da programação
da produção. (através PERT-CPM e Gráfico de Gantt)
Execução do plano de produção por meio das emissões de ordens.
25
Controle da Produção
• Guiar as atividades da empresa
• Sempre alguma coisa sai diferente daquilo para o qual foi
planejada
• Correção de falhas ou erros
• Prevenção de novas falhas ou erros
CONTROLES DA PRODUÇÃO:
Estabelecimento dos padrões.
Avaliação do desempenho.
Comparação do desempenho com o padrão.
Ação corretiva 26
CONTROLES DA PRODUÇÃO
Planejamento
Da produção Controle
Da produção
Eficiência
Eficácia
Execução da produção
Produto
ou Serviços
27
ESTABELECER PADRÕES
• Padrões de qualidade.
• Padrões de quantidade.
• Padrões de tempo.
• Padrões de custo.
28
Padrões de quantidade
Volume de produção
Nível de estoque
N° horas trabalhadas
Padrões de qualidade
CQ de MP
CQ de PA
Especificações do produto
Padrão
Padrões de Tempo
De
Tempo-padrão de produção
Controle
Tempo médio de estocagem
Padrões de rendimento
Padrões de Custos
Custo de Produção
Custo de Estocagem
Custo Padrão 29
Métodos de Controle
• Controle Visual: mais utilizado
• Controle Total: Controla todos os itens
• Controle por Amostragem: parcial, amostras escolhidas ao acaso
• Controle por exceção: sobre desvios ou discrepâncias, sobre
erros ou falhas.
Controle do Plano Produção
Índice de Eficiência :
Horas previstas
Horas trabalhadas
Coeficiente de utilização de MO:

Horas aplic ao lote
Horas totais MO 30
Coeficiente de utilização do equipamento
Horas aplic ao lote
Horas totais do equip
Coeficiente do tempo utilizado
Tempo previsto
Tempo Gasto
Índice quantidades produzidas
Unidades produzidas
Unidades programadas
Índice de qualidade
Unidades refugadas ou defeituosas
Unidades produzidas x 100
31
Índice de utilização de MP
Quantidade de MP prevista
Quantidade de MP utilizada
Índice de cumprimento das Ordens
Ordens não-cumpridas x 100
Ordens cumpridas
Controle de Estoques
Índice de Rotação de Estoques
Nº entradas + Nº saídas X 100

Estoque médio do item
32
Controle de Estoques
• Estocar significa guardar algo para a utilização futura
• Ocupa espaço, segurado contra incêndio, roubo etc..
Gera custo
• A falta pode acarretar na parada da produção. Gera
custo
33
FINALIDADES DO CONTROLE DE ESTOQUE
• Garantir o funcionamento da empresa
• Propiciar economia de escala por meio da compra em lotes
34
Tipos de Estoque
Almox Preparação Moldagem Montagem Acabamento Depósito
Estoque Estoque de Estoque

de Materiais em processamento De
Materiais semi-acabados PA
MP Materiais Acabados (componentes)
35
Planejamento da Produção
o Longo Prazo
• Planejamento Estratégico (1-5 anos)
o Médio Prazo
• Emprego, output, níveis de estoque
(2-18 meses)
o Curto Prazo
• Programação da mão de obra, carga
de máquinas, sequenciamento (0-2
meses)
36
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA
PRODUÇÃO
Planejamento Estratégico
da Produção
VISÃO GERAL DAS ATIVIDADES DO PCP

Departamento Plano de Produção
Avaliação de Desempenho
Acompanhamento e Controle da Produção
de Marketing
Previsão de Vendas
Planejamento Mestre
Pedidos em Carteira da Produção
Plano Mestre de Produção
Programação da Produção
•Administração dos Estoques
•Seqüenciamento
•Emissão e Liberação de Ordens
Ordens Ordens Ordens
Departamento de de de
de Compras ComprasFabricação Montagem
Pedido de Compras
Fornecedores Estoques Fabricação e Montagem
Clientes
37
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Em um sistema produtivo ao serem definidas suas

metas e estratégias, faz-se necessário:
formular planos para atingí-las;
administrar os recursos humanos e físicos com base nestes
planos;
direcionar a ação dos recursos humanos sobre os físicos e
acompanhar esta ação permitindo a correção de prováveis
desvios.
Como departamento de apoio, o PCP é responsável pela

coordenação e aplicação dos recursos produtivos de
forma a atender da melhor maneira possível os planos
estabelecidos a níveis estratégico, tático e operacional.
38
Planejamento e Controle da Produção
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO
Consiste em estabelecer um plano de produção

para determinado período (longo prazo) segundo as
estimativas de vendas e a disponibilidade de
recursos financeiros e produtivos.
A estimativa de vendas serve para prever os tipos e
quantidades de produtos que espera-se vender no
horizonte de planejamento estabelecido.
A capacidade de produção é o fator físico limitante
do processo produtivo, e pode ser incrementada ou
reduzida, desde que planejada a tempo, pela adição
de recursos financeiros.
39
PLANEJAMENTO MESTRE DE PRODUÇÃO
Consiste em estabelecer um plano mestre de produção

(PMP) de produtos finais, detalhado no médio prazo,
período a período, a partir do plano de produção, com
base nas previsões de vendas de médio prazo ou dos
pedidos firmes já confirmados.
Onde o plano de produção considera famílias de produtos,
o Plano Mestre especifica itens finais que fazem parte
destas famílias.
A partir do estabelecimento do Plano Mestre, o sistema
produtivo passa a assumir compromissos de fabricação e
montagem dos bens ou serviços.
40
PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO
Com base no plano mestre de produção e nos
registros de controle de estoques , a
programação da produção estabelece no curto prazo
quanto e quando comprar, fabricar ou montar de cada
item necessário à composição dos produtos finais.
Para tanto, são emitidas ordens de compra para os itens

comprados, ordens de fabricação para os itens fabricados
internamente, e ordens de montagem para as
submontagens intermediárias e montagem final dos
produtos definidos no Plano Mestre de Produção.
41
Relações interfuncionais da produção
Funçãoengenharia/
suportetécnico
Entendimentodas
necessidades Entendimentodas
Fornecimentode capacitaçõese
Função
Função tecnológicasdo desenvolvimento
dadosrelevantes Análisedas restriçõesdos
contábil/financeira processo
açõesdenova processosdeprodução deprodução
tecnologia
Análisefinanceira Idéiasdenovos
paradesempenho produtoseserviços
edecisões
Funçãoprodução
Entendimentodas
operações
capacitaçõeserestrições
dosprocessosdeprodução
Entendimentodas Desenvolvimento
necessidadesde derecrutamentoe Fornecimentode Exigênciasde
recursoshumanos treinamento sistemaspara mercado
projeto, planejamento Funçãomarketing
econtrole, emelhoria
Funçãorecursos
humanos Entendimentodas
necessidadesde
sistema einfra-estrutura
Funçãoinformação/
tecnologia
42
PREVISÃO DE
ESTOQUE/DEMANDA
43
Previsão da Demanda
• A previsão da demanda é a base para o
planejamento estratégico da produção, vendas e
finanças de qualquer empresa.
• Permite que os administradores destes
sistemas antevejam o futuro e planejem
adequadamente suas ações.
• As previsões são usadas pelo PCP em dois

momentos distintos: para planejar o sistema
produtivo e para planejar o uso deste sistema
produtivo.
44
Previsão da Demanda
• A responsabilidade pela preparação da previsão da
demanda normalmente é do setor de Marketing ou
Vendas. Porém, existem dois bons motivos para que o
pessoal do PCP entenda como esta atividade é
realizada.
• A previsão da demanda é a principal informação empregada

pelo PCP na elaboração de suas atividades;
• Em empresas de pequeno e médio porte, não existe ainda
uma especialização muito grande das atividades, cabendo ao
pessoal do PCP (geralmente o mesmo de Vendas) elaborar
estas previsões.
• Atualmente as empresas estão buscando um relacionamento

mais eficiente dentro de sua cadeia produtiva.
45
Etapas de um modelo de previsão
Objetivo do modelo
Coleta e análise dos dados
Seleção da técnica de previsão
Obtenção das previsões
Monitoração do modelo
46
Objetivo do Modelo
• A primeira etapa consiste em definir a razão pela qual
necessitamos de previsões. Que produto, ou famílias de
produtos, será previsto, com que grau de acuracidade e
detalhe a previsão trabalhará, e que recursos estarão
disponíveis para esta previsão.
• A sofisticação e o detalhamento do modelo depende da

importância relativa do produto, ou família de produtos, a ser
previsto e do horizonte ao qual a previsão se destina.
• Itens pouco significativos podem ser previstos com maior
margem de erro, empregando-se técnicas simples. Assim como
admite-se margem de erro maior para previsões de longo prazo,
empregando-se dados agregados de famílias de produtos.
47
Coleta e Análise dos Dados
• Visa identificar e desenvolver a técnica de previsão que
melhor se adapte. Alguns cuidados básicos:
• Quanto mais dados históricos forem coletados e analisados, mais

confiável a técnica de previsão será;
• Os dados devem buscar a caracterização da demanda pelos
produtos da empresa, que não é necessariamente igual as vendas
passadas;
• Variações extraordinárias da demanda devem ser analisadas e

substituídas por valores médios, compatíveis com o comportamento
normal da demanda;
• O tamanho do período de consolidação dos dados tem influência
direta na escolha da técnica de previsão mais adequada, assim como
na análise das variações extraordinárias.
48
Seleção da Técnica de Previsão
• Existem técnicas qualitativas e quantitativas. Cada uma tendo
o seu campo de ação e sua aplicabilidade. Alguns fatores
merecem destaque na escolha da técnica de previsão:
• Decidir em cima da curva de troca “custo- acuracidade”;

• A disponibilidade de dados históricos;
• A disponibilidade de recursos computacionais;
• A experiência passada com a aplicação de determinada técnica;
• A disponibilidade de tempo para coletar, analisar e preparar os dados
e a previsão;
• O período de planejamento para o qual necessitamos da previsão.
49
Obtenção da Previsões e Monitoração
• Com a definição da técnica de previsão e a aplicação dos
dados passados para obtenção dos parâmetros necessários,
podemos obter as projeções futuras da demanda. Quanto
maior for o horizonte pretendido, menor a confiabilidade na
demanda prevista.
• A medida em que as previsões forem sendo alcançadas pela demanda

real, deve-se monitorar a extensão do erro entre a demanda real e a
prevista, para verificar se a técnica e os parâmetros empregados
ainda são válidos. Em situações normais, um ajuste nos parâmetros
do modelo, para que reflita as tendências mais recentes, é suficiente.
50
Técnicas de previsão
• Existem uma série de técnicas disponíveis, com diferenças
substanciais entre elas. Porém, cabe descrever as
características gerais que normalmente estão presentes em
todas as técnicas de previsão, que são:
• Supõem-se que as causas que influenciaram a demanda
passada continuarão a agir no futuro;
• As previsões não são perfeitas, pois não somos capazes de
prever todas as variações aleatórias que ocorrerão;
• A acuracidade das previsões diminui com o aumento do
período de tempo auscultado;
• A previsão para grupos de produtos é mais precisa do que
para os produtos individualmente, visto que no grupo os
erros individuais de previsão se anulam.
51
Técnicas de previsão
• As técnicas de previsão podem ser subdivididas em dois
grandes grupos:
• As técnicas qualitativas privilegiam principalmente dados

subjetivos, os quais são difíceis de representar
numericamente. Estão baseadas na opinião e no
julgamento de pessoas chaves, especialistas nos
produtos ou nos mercados onde atuam estes produtos;
• As técnicas quantitativas envolvem a análise numérica

dos dados passados, isentando-se de opiniões pessoais
ou palpites. Empregam-se modelos matemáticos para
projetar a demanda futura. Podem ser subdivididas em
dois grandes grupos: as técnicas baseadas em séries
temporais, e as técnicas baseadas em correlações.
52
Previsões baseadas em séries temporais
• Partem do princípio de que a demanda futura será uma
projeção dos seus valores passados, não sofrendo
influência de outras variáveis.
• É o método mais simples e usual de previsão, e

quando bem elaborado oferece bons resultados.
• Para se montar o modelo de previsão, é necessário

plotar os dados passados e identificar os fatores que
estão por trás das características da curva obtida.
• Uma curva temporal de previsão pode conter
tendência, sazonalidade, variações irregulares e
variações randômicas.
53
PREVISÃO DE ESTOQUE/DEMANDA
Alguns fatores podem influenciar na previsão
de estoque tais como:
Informações quantitativas
Influência da propaganda
Evolução das vendas no tempo
Variações decorrentes de modismos
Variações decorrentes da situação econômica
Crescimento populacional
Informações qualitativas
Opinião de gerentes
Opinião dos vendedores
Opinião de compradores
Pesquisa de mercado
54
EVOLUÇÃO DE CONSUMO CONSTANTE (ECC)
Neste caso, o volume de consumo permanece

constante, sem grandes variações no decorrer do
tempo, e não sofre influências conjunturais, ambientais
e mercadológicas, mantendo-se um valor médio no
decorrer do tempo.
55
EVOLUÇÃO DE CONSUMO SAZONAL (ECS)
Neste caso, o volume de consumo passa por

oscilações regulares no decorrer de certos períodos
ou do ano, e é influenciado por fatores culturais e
ambientais, acarretando desvios de demanda
superiores a 30% de valores médios.
56
EVOLUÇÃO DE CONSUMO DE TENDÊNCIA (ECT)
Neste caso, o volume de consumo aumenta ou diminui

drasticamente no decorrer de um período ou do ano, e
é influenciado por fatores culturais, ambientais,
conjunturais e econômicos, acarretando desvios de
demanda positiva ou negativamente.
57
MÉTODOS DE PREVISÃO DE ESTOQUE/DEMANDA
1 – Método do Último Período (MUP)
2 – Método da Média Aritmética (MMA)
3 – Método da Média Ponderada (MMP)
4 – Método da Média com Suavização Exponencial

(MMSE)
5 – Método da Média dos Mínimos Quadrados (MMMQ)
58
1- MÉTODO DO ÚLTIMO PERÍODO
É o método mais simples de todos e sem fundamento

matemático e consiste em simplesmente utilizar como previsão
para o próximo período o valor real do período anterior. Esse
modelo é bastante utilizado por empresas pequenas e por
administradores sem maior conhecimento técnico.
EXEMPLO:
A empresa fabricante de peças S.A. teve neste ano o

seguinte volume de vendas para seu produto “Bomba injetora
YZ”.
59
CÁLCULE A PREVISÃO DE DEMANDA PARA AGOSTO
MESES QUANTIDADES
JANEIRO 2.500
FEVEREIRO 2.200
MARÇO 2.650
ABRIL 2.800
MAIO 2.850
JUNHO 2.900
JULHO 3.000
60
Pagosto (MUP) = O último período foi julho, 3.000 unidades
então a previsão para agosto será de 3.000 unidades.
O procedimento é pegar a demanda do último mês e utilizar

para o mês seguinte; no caso a demanda do último mês
(Julho) foi de 3.000 unidade e é o que utilizaremos para
Agosto.
2- MÉTODO DA MÉDIA ARITIMÉTICA (MMA)

Nesse método, a previsão do próximo período é obtida
por meio do cálculo da média aritmética do consumo dos
períodos anteriores.
61
O resultado deste modelo nos mostrará valores menores do que os
ocorridos caso o consumo tenha tendência crescente, e maiores se o
consumo tiver tendência decrescente nos últimos períodos.
Esse modelo também é bastante utilizado por empresas pequenas e
por administradores sem maior conhecimento técnico:
EXEMPLO:
Ppp(MMA) = (C1 + C2 + C3 +......Cn):n
Onde:
Ppp(MMA) = Previsão do próximo período – Método da medida
aritimética
C1 + C2 + C3= Consumo nos períodos anteriores
N = Número de períodos
62
CÁLCULO
Para cálculo da previsão de Agosto, neste caso de exemplo
utilizaremos os dados de janeiro a julho que correspondem a
sete períodos
Ppp(MMA) = (C1 + C2 + C3 +......Cn):n
Pagosto (MMA)
=2.500+2.200+2.650+2.800+2.850+2.900+3.000
_______________________________________
7
Pagosto (MMA) = 18.900
_____________ = 2.700
7
A previsão para Agosto será de 2.700 unidades.

63
3 – MÉTODO DA MÉDIA PONDERADA (MMP)
Neste método a previsão do próximo período é obtida por meio

de ponderação dada a cada período, sendo que o período mais
próximo recebe peso maior e, vamos reduzindo os pesos para os
períodos mais distantes.
A soma das ponderações deve ser sempre 100%
Os valores das ponderações como geral devem ter um peso de 40% a

60% para o período mais recente e para o ultimo período 5%.
Essa alocação será sempre em função da sensibilidade do
administrador em relação as variáveis e mudanças de mercado.
64
Tal modelo tende a eliminar algumas das fragilidades
apresentadas nos modelos anteriores.
EXEMPLO:
n
Ppp(MMP)= Ʃ Ci x Pi
i=1
Simplificando:
Ppp(MMP)=(C1xP1)+ (C2xP2)+ (C3xP3)+......(CnxPn)
Onde: Ppp(MMP)=Previsão do próximo período-Média da
média ponderada.
C1, C2, C3, Cn = Consumo nos períodos anteriores
P1, P2, P3, Pn = ponderação dada a cada período
65
No exemplo temos sete períodos e daremos as seguintes
ponderações para cada mês, sendo a ponderação maior
para o período mais recente.
MESES PONDERAÇÕES
JULHO 40%
JUNHO 20%
MAIO 15%
ABRIL 8%
MARÇO 7%
FEVEREIRO 5%
JANEIRO 5%
66
CÁLCULOS
Ppp(MMP)=(C1xP1)+ (C2xP2)+ (C3xP3)+(C4xP4)+(C4xP4)+
(C5xP5)+(C6xP6)+ (C7xP7)
PAgosto=(MMP) =
(3.000x0,4)+(2.900x0,2)+(2.850x0,15)+(2.800x0,08)+(2.650x0,07)
+ (2.200x0,05)+(2.500x0,05)=
PAgosto=(MMP) = (1.200)+(580)+(427,5)+(224)+(185,5)+(110)+(125)
PAgosto=(MMP) = 2.852
A previsão de agosto será de 2852 unidades
67
4 – Método da Média com
Suavização Exponencial (MMSE)
Neste método a previsão do próximo período é obtida

mediante a ponderação dada ao último período, e teremos
que utilizar também a previsão do último período. Esse
modelo procura eliminar as variações exageradas que
ocorrem em períodos anteriores.
A ponderação utilizada é denominada constante de

suavização exponencial que tem símbolo @ e pode variar de
1>@>0. Na utilização prática nas empresas @ têm
geralmente um valor que varia de 0,1 a 0,3, dependendo dos
fatores que estão afetando a demanda.
68
Método da Média com
EXEMPLO:
A empresa fabricante de peças S.A. teve neste ano o seguinte volume de
vendas para seu produto “Bomba injetora YZ”, de acordo com a seguinte
tabela abaixo:
MESES QUANTIDADES
JANEIRO 2.500
FEVEREIRO 2.200
MARÇO 2.650
ABRIL 2.800
MAIO 2.850
JUNHO 2.900
JULHO 3.000
Sabendo-se que a previsão de julho pelo MMSE foi de 3.100 unidades, calcule
a previsão de demanda para agosto com uma constante de suavização
exponencial de 0,15. 69
CALCULO:
FORMULA: Ppp(MMSE) = [(Ra x @) + (1- @) x Pa]
ONDE:
Ppp (MMSE) – Previsão do próximo período – Método
da média com suavização exponencial.
Ra = Consumo real no período anterior
Pa = Previsão do período anterior
@ = Constante de suavização exponencial
70
CALCULO:
FORMULA: Ppp(MMSE) = [(Ra x @) + (1- @) x Pa]
Pagosto (MMSE) – [(3.000 x 0,15) + (1- 0,15) x 3.100]

Pagosto (MMSE) – [(450) + (0,85) x 3.100]
Pagosto (MMSE) – [(450) + 2635]
Pagosto (MMSE) – 3.085.
A previsão para agosto será de aproximadamente 3.085

unidades. 71
SISTEMAS DE PRODUÇÃO
72
Definição
MRP quer dizer planejamento das necessidades de materiais,
que são sistemas de demanda dependente que calculam
necessidades de materiais e planos de produção, para
satisfazer os pedidos de venda previstos ou conhecidos.
MRP ajuda a fazer cálculos de volume de tempo baseados na

ideia do que será necessário para suprir a demanda no futuro.
São sistemas de planejamento baseados na explosão da

estrutura dos produtos, visando controlar as necessidades de
materiais com o uso do computador. (Simcsik, 2009).
É um sistema de inventário que consiste em tentar

minimizar o investimento em inventário.
73
•O Conceito de “EXPLOSÃO”
Desagregação do produto em suas partes (itens)
Em função desta explosão, obtém-se as datas
e as quantidades em que suas partes
componentes serão necessárias.
Vista Explodida
74
DEFINIÇÃO:
É uma técnica para determinar a
quantidade e o tempo para aquisição de
itens de demanda dependente,
necessários para satisfazer os requisitos de
um programa -mestre, ou seja, o conjunto
de procedimentos logicamente
relacionados, projetados para calcular
necessidades de materiais de itens de
demanda dependente.
75
Visão Geral de um Sistema MRP
Plano Previsão
Pedidos agregado de
firmes de produção demanda
Pedidos de Transações
mudanças de Programa de
engenharia Mestre de estoque
Produção
Arquivo de
Listas de Planejamento registros de
materiais de materiais estoque
76
PROPÓSITOS, OBJETIVOS E FILOSOFIA DO MRP
• Os objetivos do gerenciamento de estoques
sob um sistema MRP são melhorar o serviço
aos clientes, minimizar o investimento em
estoques e maximizar a eficiência da operação
de produção.
• A filosofia do planejamento das necessidades
de material é que os materiais deveriam ser
expedidos (ou apressados) quando sua falta
atrasasse a programação da produção global
e, atrasados quando a programação os
identificassem como adiantados no tempo.
77
Propósitos de um Sistema MRP
• Estoque
• Encomendar a peça certa.
• Encomendar a quantidade certa.
• Encomendar na hora certa.
• Prioridades
• Encomendar com a data certa.
• Manter a data válida.
• Capacidade
• Planejar para uma carga completa.
• Planejar uma carga acurada.
• Planejar um tempo adequado para visualizar uma
carga futura. 78
FUNÇÕES
O MRP ajuda a fazer cálculos de volumes e
tempos baseados na idéia do que será
necessário para suprir a demanda no
futuro.
METAS DO MRP
Diminuir custos de estocagem, transporte e movimentação;
Melhorar a capacidade de atendimento ao cliente;
Controlar a previsibilidade, o tempo de vida, a validade e a
improdutividade.
79
DEMANDAS DO MRP:
• DEPENDENTE: é determinada pela demanda de um outro bem de nível
superior. (demanda por motores)
• INDEPENDENTE: é aquela que não depende da demanda de nenhum
outro bem, tão somente da procura do mercado. (demanda por
automóvel).
Sistema MRP - demanda dependente
Diz-se que um item tem demanda dependente quando o mesmo
compõe outro diretamente...
Os itens resultantes são chamados de pais daqueles que os compõe...
Quando os itens pais não são claramente identificados ou não é
possível determinar as quantidades através de cálculos, diz-se que a
demanda é independente...
80
INPUTS PARA O MRP:
• Programa mestre de produção;
Arquivo-lista de material; (LDM ou BOM)
• Arquivo de registro de estoque
PROCESSAMENTO DO MRP
Tempo de espera ou de ressuprimento (Lead Time)
Necessidades brutas;
Recebimentos programados;
Estoque projetado disponível;
Plano de liberação de ordens;
Tamanho do lote
81
OUTPUTS DO MRP
• RELATÓRIOS PRINCIPAIS: ordens planejadas, emissões de ordens, liberações de
ordens.
• RELATÓRIOS SECUNDÁRIOS: controle de desempenho, planejamento e exceções.
Relatórios de Resultados MRP

Relatórios Primários
Ordens planejadas
Aviso de liberação de ordens
Mudanças nas datas de entrega
Cancelamentos ou suspensões
Relatórios Secundários
Relatórios de planejamento
Relatórios de desempenho
Relatórios de exceção
82
VANTAGENS DO MRP:
• Reduzir os custos de estoque;
• Melhorar a eficiência da programação;
• Reagir rapidamente às mudanças do mercado;
• Disciplinar e priorizar a produção;
• Controlar o inventário; auxiliar na estruturação de produtos.
DESVANTAGENS DO MRP
Pedidos adicionais ou mudança quantitativa podem descontrolar todo
o sistema;
Projetos muito longos não podem ser bem implementados;
Dificuldade na definição de tempo de espera e de fabricação;
Utiliza a concepção de capacidade infinita de produção. 83
Cálculo do MRP
Objetivo: Calcular a quantidade e o montante necessário
de recursos que irão satisfazer à demanda.
Passo a Passo: 1-Cálculo das necessidades líquidas
2 -Programação para trás
Cálculo do MRP - Necessidades líquidas
-Necessidades líquidas = Necessidades brutas - (estoque
disponível - estoque de segurança - estoque alocado para
outros usos). É Calculado em função do MPS.
Cálculo do MRP - Programação para trás
-Determinar quando o item torna-se necessário no processo
e o seu tempo de “manipulação”.
-Lead time: é o tempo que leva cada parte do processo.
84
Itens pais, itens filhos e estrutura de produto
Lapiseira
P207
Corpo Presilha Miolo Corpo da Guia da Tampa

externo 207 de bolso 207 ponteira ponteira
10g .01g 2g
Plástico Corante Tira
ABS azul .1 mm
4x
Borracha Capa da Miolo Grafite

borracha interno 207 0.7 mm
2 cm 2g 3x
Fio de Tira Mola Corpo do Suporte Capa Garras
borracha .1 mm miolo da garra da garra
7g .05g
Plástico Corante
ABS preto
85
MRP - Tópicos Relevantes
• Itens pais e itens filhos
• Estrutura do produto
• Lista de materiais “identificados”
• Explosão de necessidades bruta de materiais
• A importância das previsões de vendas para o bom

funcionamento do MRP
• Cálculo ou “explosão”de necessidades líquidas de materiais

86
Necessidades brutas e líquidas
estoque Fio de
estoqueprojetado
projetado Capa da garra borracha
para
paraaasemana
semana16 16 LT = 3 (2cm) Borracha
garra = 1100
garra = 1100
suporte Plástico Mola LT = 1 LT = 1
suporte==150
150
ABS (7g)
LT = 1
LT = 1 Miolo interno
estoque
estoqueprojetado
projetado LT = 3
para Corpo do miolo
para a semana19:
a semana 19: Tira Miolo
miolo int.
Corante= 250
preto LT = 2 .1 mm Capa da
miolo int. = 250 LT = 1
grafite (2g) borracha
grafite== 1500
(.05g)
1500 Garra (3)
LT = 2 LT = 1 LT = 1
LT = 1
Grafite (4)
estoque
estoqueprojetado
projetado Suporte da garra
para LT = 2
para a semana20:
a semana 20:
miolo = 400 LT = 2
miolo = 400
12 13 14 15 16 17 18 19 20
OC garra OC grafite OP lapiseira
0 900 1000
OC suporte OP miolo int. OP miolo
200 350 600
87
Registro básico do MRP
HOJE
Miolo Períodos 1 2 3 4 5 6 7 8
interno Necessidades brutas 100 230 400 380 600
Lote=1
Lote 1 Recebimento
Recebimentosprogramado
program 100
(mínimo)
Estoque projetado 380 280 380 380 200 200
0 200
0 200
0 200
0
=3
LT 3
Recebimento ordens plan 50 400
250 380
380 600
600
ES 200
liberação ordens
Liberação planej 50
ordensplanej 400
250 380 600
Prof. Msc.Dias Graça 88

Os parâmetros fundamentais do MRP
1) Políticas e tamanho do lote:
• política de lotes mínimos
• política de lotes máximos
• política de períodos fixos
2) Estoques de Segurança
3) Lead times
89
A definição dos lead times
1) Componentes do lead times de produção:
• tempo de emissão física da ordem
• tempo de transmissão da ordem
• tempo de formação do kit de componentes do almoxarifado
• tempos de transporte de materiais
• tempos de fila, aguardando o processamento
• tempos de preparação dos equipamentos
• tempos de processamento
• tempos gastos com possíveis inspeções
2) Estimar e monitorar os componentes do lead time
3) Os componentes do lead times de compras
4) Vantagens de reduzir os lead times de produção e compras
90
Considerações sobre lead times
Emissão da Espera em Movimen-
ordem Fila Setup Processamento tação
Emissão do Tempo de entrega

pedido do fornecedor Inspeção
Ordem Necessidade Recebimento

Recebimento Ordem Necessidade
LT estimado
tardio
tardio LT estimado
FALTA
FALTA
LT real LT real
Recebimento Recebimento
Recebimento Recebimento
antecipado
antecipado
ESTOQUE
ESTOQUE
91
Definição das políticas e dos tamanhos de lotes
• Fatores que influenciam os tamanhos do lote de produção e compras
• Vantagens da redução dos custos fixos de produzir um lote ( setup )
• Determinação do tamanho dos lotes de compra
• Vantagens da redução de custos fixos de aquisição e lotes mínimos dos
fornecedores.
Definição dos estoques de segurança
Razões para o uso de estoques de segurança
Incerteza de fornecimento para itens de matérias-primas, semiacabados e
produtos acabados
Incerteza de demanda para itens de matérias-primas, semiacabados e produtos
acabados
Uso de estoques de segurança e tempos de segurança
Abordagem evolutiva na determinação dos estoques de segurança
Vantagens de reduzir as incertezas. 92
Elementos do MRP
• Carteira de pedido;
• Previsão de demanda;
• Programa mestre de produção;
• Lista de materiais
• Registro de estoque;
• Relatórios de dados de saída.
ABRANGÊNCIA DO MRP E MRP II
93
Carteira de pedidos
-O processo inicia-se a partir da informação de “quanto” e “quando” o
cliente deseja consumir;
-O MRP ,então, “explode” essas informações para cada item
componente do produto final.
- Cria-se a carteira de pedidos dos clientes
-Acumula-se os respectivos pedidos
Baseado nas reuniões com a área comercial, produção e

controladoria;
Obtém-se da área de vendas a previsão de demanda;
A produção por sua vez informa seu estoque de matéria-
prima e componentes 94
Programa mestre de produção
Baseado na carteira de pedidos dos clientes e nas previsões de
demanda, o programa-mestre de produção, também chamado
de MPS (Master Production Schedule), é quem orienta todo o
sistema MRP;
• O MPS alimenta o MRP com as informações sobre o produto
final, ou seja, quais os componentes e quando serão agregados
ou transformados no produto final planejado;
• Seu horizonte de planejamento é normalmente de um ano,
dividido em semanas.
Lista de materiais
Fazendo uma analogia à preparação de um bolo, podemos dizer que as
listas de materiais são a receita que especifica os “ingredientes” para a
preparação do MRP;
Elas contêm as quantidades exatas de matérias-primas, componentes e
sub-rotinas que determinarão o momento em que os materiais devem estar
disponíveis;
identificam suas relações de dependência com outros materiais e com o
produto final. 95
Registro de inventário
Permitem a identificação, em qualquer momento, das posições de
estoque e pedidos em aberto, de modo que se possam obter as
necessidades líquidas de materiais;
os registros de inventário também contêm informações sobre
estoques de segurança e lead times.
Relatórios de dados de saída
Completado o ciclo do programa MRP, o sistema produz alguns relatórios
e informações, úteis no gerenciamento do processo logístico e de
manufatura;
Por exemplo: planejamento das necessidades de materiais, liberação de
ordens e reprogramação de pedidos em aberto, planejamento das
necessidades de capacidade, relatórios de desempenho, etc.; 96
Cálculo do MRP
Exemplo de cálculo de necessidades de materiais, através dos fatores:
a)- Estrutura do produto com os níveis de fabricação;
b)- Qualidade do lote de compra;
c)- Tempo de reposição para cada item componente, seja ele
comprado ou fabricado internamente;
d)- Necessidades das peças baseadas no programa-mestre;
e)- Uso de cada peça, levando em consideração que ela pode ser
usada também em outros produtos;
f)- Uso de capa peça, levando em consideração que ela pode ser
usada no mesmo produto, só que em diversos níveis.
97
MRP – tópicos relevantes
• Itens pais e itens filhos
• Estrutura do produto
• Lista de materiais “identificada”
• Explosão de necessidades bruta de materiais
• A importância das previsões de vendas para o bom

funcionamento do MRP
• Cálculo ou “explosão” de necessidades líquidas de materiais

98
Formulário MRP.
LAPISEIRA
Liber. de Ordens 300 200 500 500 1000
MIOLO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nec. Brutas 300 200 500 500 1000
LOTE Rec. Progr.
MÍNIMO 300 Estoque Disp. 350 350 50 50 150 150 150 0 0 0 0
LT = 1 Ordens Planejadas 300 350 500 1000
Lapiseira ES = 0 Liber. de Ordens 300 350 500 1000
P207 GRAFITE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nec. Brutas 1200 1400 2000 4000
LOTE Rec. Progr.
Miolo MÚLTIPLO 500 Estoque Disp. 250 250 250 550 550 550 650 650 650 650 650
LT = 2 Ordens Planejadas 1500 1500 2000 4000
4x ES = 250 Liber. de Ordens 1500 1500 2000 4000
Miolo
Grafite MIOLO INTERNO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
interno
Nec. Brutas 300 350 500 1000
3x LOTE Rec. Progr. 300
Suporte LOTE A LOTE Estoque Disp. 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300
da garra Garras
LT = 3 Ordens Planejadas 350 500 1000
ES = 300 Liber. de Ordens 350 500 1000
SUPORTE GARRA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nec. Brutas 350 500 1000
LOTE Rec. Progr.
GARRA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nec. Brutas 1050 1500 3000
LOTE Rec. Progr.
99
DEFINIÇÃO DOS MODELOS
DE ESTOQUES
100
ESTOQUE MAXIMO
É o resultado da soma de estoque de segurança mais
o lote de compra.
O nível Máximo de estoque é determinado de forma

que seu volume ultrapasse a somatória da
quantidade do estoque de
segurança com o lote, em um valor que seja
suficiente para
suportar variações de estoque em face da dinâmica
do mercado.
Emax = ES +LC 101

LOTE DE COMPRAS
É o resultado da d máximo e o estoque de segurança
O nível Máximo de compra que pode ser feita para o período

determinado pela área de materiais.
O volume de compras não pode ultrapassar o tamanho do

lote sob pena de carregar o almoxarifado.
LC = Emax-Es
102
Exemplo:
Qual o estoque Máximo de uma peça cujo lote de

compra é de 1.000 unidades e o estoque de
segurança é igual a metade do lote de compra.
Emax = ES + LC
Emax = (1.000 : 2) + 1.000
Emax = 500 + 1.000 = 1.500 unidades
103
ESTOQUE DE SEGURANÇA
Também conhecido como estoque mínimo ou Estoque de

reserva, é a quantidade mínima que se deve ter em estoque
para cobrir as variações do sistema que podem ser:
a)Eventuais atrasos no tempo de fornecimento pelo

fornecedor
b)Rejeição do lote de compra ou aumento na demanda do

produto
104
Métodos para calcular o estoque de segurança
Método do Grau de Risco
Este é o modelo mais simples e fácil de utilizar, e não requer

nenhum conhecimento profundo matemático.
Tal modelo usa um fator de risco dado em porcentagem, que

é definido pelo administrador em função de sua
sensibilidade de mercado e informações que colhe junto a
vendas e a suprimentos.
ES = estoque de segurança
C = Consumo médio no período
K = Coeficiente de grau de atendimento
105
Método do Grau de Risco
Exemplo:
Demanda mensal do produto em uma determinada

empresa = 600 unidades.
Grau de risco determinado pelo administrador 35%
E=CXK
ES = 600 X 0,35
ES = 210 unidades
106
Método com variações de consumo e/ou tempo de
reposição (MVC)
Este modelo somente é utilizado quando as variações de

demanda e/ou tempo de reposição forem maiores que os
dados definidos, ou seja, quando houver atrasos na entrega
e/ou aumento nas vendas.
ES =(Cm – Cn) + Cm X Ptr

Onde:
ES = Estoque de Segurança
Cn = Consumo normal do produto
Cm = Consumo maior previsto do produto
Ptr = Porcentagem de atraso no tempo de reposição
107
reposição (MVC)
Exemplo:
Uma empresa precisa definir o Estoque de segurança

de determinado produto que tem uma demanda média
mensal de 600 unidades e o gerente de materiais e
logística esta prevendo um aumento de demanda de
25% e recebeu informações de seu fornecedor que
haverá um atraso de 10 dias na entrega do pedido, cujo
prazo normalmente é de um mês. Qual será o Estoque
de segurança.
108
ES =(Cm – Cn) + Cm X Ptr – 1º passo os
elementos da fórmula
Cm = (600 X 1,25) = 750
TR =1 mês = 30 dias
Ptr = 10 dias/30 dias = 33,3%

ES = (750 – 600) + 750 X 0,333)
ES = 150 + 250
ES = 400 unidades
109
reposição (MVC)
Exemplo:
Se no mesmo exemplo, não ocorressem:

a)atraso na entrega do pedido; ou
b)aumento da demanda, qual seria o estoque de segurança?
a)Atraso no tempo de reposição

Não ocorrendo aumento nas vendas, Cm = Cn então

Cm -Cn = 0
ES = 600 x 0,333
ES = 200 unidades
110
b) Aumento das vendas
O tempo de reposição não terá atraso, Ptr = Zero então 750 x 0 = 0
ES =(Cm – Cn) + 0
Como estão previstos 25% a mais nas vendas, então:

Cm = (600 X 1,25) = 750
ES = (750 – 600) + 0
ES = (150 unidades)
111
Lote Econômico de Compras
Conceito: lote econômico de compras é o equilíbrio econômico
entre o custo de posse (manutenção dos estoques) e o custo de
aquisições (obtenção de material, em determinação das
qualidades a compras).
1.Custos dos Estoques
a) Custo de aquisição (A): o ato de compras implica

determinados ônus que encarem o processo de
compra do material. A emissão de uma ordem de
compra representa determinado custo para a
empresa expresso basicamente pelos seguintes
elementos.
-Mão de obra: salários, impostos e taxas, correio, aluguel,

despesas diárias, despesas gerais. 112
EXEMPLO:
Considerando que uma fábrica de bombas hidráulicas

comercializa 9.000 unidades mensalmente, totalizando
vendas anuais de 108.000 bombas, definiu-se que seu
estoque de segurança seria zero e a compra de carcaças
fundidas que a empresa utiliza na fabricação das bombas
seria por meio de lote econômico de compra. Sabe-se que
cada bomba utiliza uma carcaça e os custos envolvidos para
o cálculo do lote econômico são:
Custo da carcaça, sem considerar o volume que se compra

em qualquer tempo – R$ 50,00 por unidade.
Custo de emissão do pedido – R$ 400,00 (por pedido)
Custo de transporte, recebimento e manuseio – R$ 1.600,00
(por pedido).
113
Continuação do exercício
Como os custos adicionais são elevados, o melhor e fazer compras
de lotes relativamente grandes.
Para o cálculo, devemos considerar alguns elementos:

Considerar o custo de armazenagem de carcaça de R$ 20,00 por
unidade/ano
Custo de deteriorização e obsolescência de R$ 6,00 por

unidade/ano
Outros consumos R$ 9.00 por unidade/ano
Qual o lote econômico para compra de carcaça.
Para compras de um lote de 9.000 unidade que é = a sua venda

mensal teremos.
114
Formula para o cálculo de lote econômico
O custo anual de compras será dado pelo total de carcaças no

ano dividido pelo lote, multiplicado pelo custo de
movimentação de estoque e pelo custo do pedido e mais o
custo de manutenção dos estoques.
[Custo anual de compras] + (Custo médio de estoque)

[(108.000:9.000)x(400,00+1.600,00)]+(20,00+6,00+9,00)X9000
=(157. 500,00) 2
[12 x 2,000,00] +157.500,00 =

24.000,00 + 157.500,00 =
R$ 181.500,00 – custo anual total
115
Lote de 6000 unidades
[(108.000: 6.000) x (400,00 + 1.600,00)] + (105. 000,00) =

[18 x 2.000,00] +105.000,00 = 36.000,00 + 105.000,00 =
Lote de 3000 unidades
[(108.000: 3.000) x (400,00 + 1.600,00)] + (52.500,00) =

[36 x 2.000,00] +52.500,00 = 72.000,00 + 52.500,00 =
116
Para eliminar o processo exaustivo de múltiplas tentativas de
cálculo do lote econômico, foi desenvolvida a seguinte
formula:
2C x Cp
LEI =
CA
Onde:
LE – Lote económico
C = Quantidade consumida
Cp = Custo do pedido
CA = Custo de armazenagem unitário anual 117
Levando-se em conta o mesmo exemplo:
LE = 2x108.000 x 2.000,00
35,00
12.342.857
LE =
LE = 3.513 unidade
Portanto o lote econômico de compra de carcaça da bomba

hidráulica será de 3.513 unidades por pedido. Que deve ser
arredondado para 3.500 unidades.
118
No exemplo anterior o preço do produto é constante para
qualquer quantidade, na prática se comprarmos lotes
maiores podemos obter desconto no preço por produto.
Suponhamos que o fornecedor faça um desconto de 3,5%

para lotes acima de 18.000 unidade, o que fazer:
Comprar no lote econômico de 3.500 unidades.
Comprar lote com desconto acima de 18.000 unidades.
Neste caso nos deparamos com uma variável a mais, a

decisão deve ser tomada comparando os custos totais
anuais das duas propostas.
119
A formula para calcular os custos anuais é:
CTA = CMC + CP + CM + CA
Onde:
CMC = Custo do material comprado(quantidade anual

vezes preço unitário)
CP = Custo do pedido
Cm = Custo do manuseio
CA = Custo de armazenagem
120
Proposta do lote econômico.
Custos Valores/cálculos Totais
Custo do material R$ 50,00 x 108,000 R$ 5.400.000,00

comprado
Custo dos pedidos e [108.000:3.500] x 2000 R$ 61.714,30
manuseio
Custo de armazenagem [3.500:2].(50x0,4) R$ 61.250,00

+15,00
Custo anual total R$ 5.522.964,30
Custo anual total – custo de armazenagem anual =

R$ 122.964,30
121
Proposta do lote com desconto
Custos Valores/cálculos Totais
Custo do material comprado R$ 48,25 x 108.000 R$ 5.211.000,00
Custo dos pedidos e [108.000:18.000] x 2.000 R$12.000,00

manuseio
Custo de armazenagem [18.000:2]x(48,25x0,4)+15,00 R$ 308.700
Custo anual total R$ 5.531.700,00
Custo anual total – custo de armazenagem anual = R$ 320.700,00
Nesse contexto, comprar lote econômico de 3.500 unidades seria a

quantidade de mais econômica para empresa.
122
CUSTOS DE
ARMAZENAGEM
PARA CONTROLE
DA PRODUÇÃO
123
CUSTO DE ARMZENAGEM PARA CONTROLE DA PRODUÇÃO
Para que possamos melhor administrar os estoques,

devemos calcular quais os custos que os afetam.
Os fatores que compõem o custo de armazenagem são:
Custo de edificações
Custo de manutenção
Custo de materiais
Custo de pessoal
É o valor real de todos os materiais que estão na empresa,

parados ou sendo usados para atender a demanda de
mercado. Custo de materiais é o custo financeiro do
dinheiro correspondente a todos os materiais parados.
124
Custo de pessoal envolvido
É o custo mensal de toda a mão- de- obra envolvida em

atividades de estoque, tais como pessoal de manuseio, de
controle e gerenciamento, inclusive com os encargos
trabalhistas.
Custo de equipamentos e manutenção- São as despesas

mensais para manter os estoque, incluindo a depreciação
dos equipamentos, o maquinário utilizado e suas despesas
de manutenção.
Custo de edificações
É o custo correspondente ao aluguel das edificações que
são destinadas à estocagem, seus impostos e seguros.
125
Cálculo para Custo de armazenagem
Esses fatores componentes do custo de
armazenagem são calculados com base nos
estoques médios das matérias-primas e
produtos e nas despesas mensais dos demais
componentes.
O custo de armazenagem e diretamente

proporcional ao tempo e a quantidade de
peças em estoque.
126
Os custos podem ser calculados no geral ou por peças:
Por peça
CA = [Q:2] X P X T X i
Custo geral
CA = {[(Q:2)] + Df} T X i
Onde:
CA = Custo de armazenagem anual

Q = Quantidade de peças em estoque
P = Preço unitário por peça
T = Período de estocagem
Df = Despesas de material auxiliar, de manutenção, de
edificações, de equipamentos, de mão- de- obra etc...
i = Taxa de juros, custo do dinheiro no período. 127
EXEMPLO:
Calcular o custo de armazenagem anual de um item de estoque, a

engrenagem XYZ e do todo o estoque de uma empresa que nos forneceu
os seguintes dados:
200 engrenagens XYZ em estoque, que custa R$ 25,00 a unidade.
R$ 1.250.000,00 de estoque (matéria prima, WIP e estoque acabado);
R$ 85.000,00 mensais de gastos gerais da área de materiais;
R$ 15.000,00 mensais de gastos com pessoal (sem encargos);
R$ 25.000,00 de despesas gerais de compras;
80% de encargos da folha salarial;
22% do custo do dinheiro no ano

128
1º Cálculo de custo de armazenagem da engrenagem xyz.
CA = [Q:2] x P x T x I
CA = [200:2] x R$ 25,00 x 1 x 0,22
CA = 100 x R$ 25,00 x 0,22
CA = R$ 550,00
Este é o custo anual de armazenagem da engrenagem.
129
2º Cálculo do custo de armazenagem de todo o estoque
CA = {[(Q:2)] + Df} T x I
{[(Q:2)]} = R$ 1.250.000,00 : 2 = R$ 625.000,00
Df = R$ 85.000,00 + (R$ 15.000,00 x 1,8) = R$ 112.000,00
CA = {R$ 625.000,00 + 112.000,00} x 1 x 0,22
CA = R$ 737.000,00 x 0,22
CA = R$ 162.140,00. É o custo anual de armazenagem.
130
METODO IDEAL DE ESTOQUE
O método ideal vai depender da empresa e de seu

sistema, porém deve-se ter como foco principal o
custo de estoque, e este deve estar baseado num
perfeito planejamento de materiais.
Para fazermos uma análise de como esta o

planejamento de estoque de uma empresa e
consequentemente sua gestão de estoque deve-se
utilizar a avaliação de Retorno de Capital e de Giros
de Estoques.
131
RETORNO DE CAPITAL
A avaliação do retorno de capital investido em
estoques (RC) é baseada no lucro das vendas anuais
sobre o capital investido em acúmulo.
O coeficiente de retorno de capital para uma boa

administração de estoques deve ser acima de 1. e
quanto maior for o coeficiente, melhor será o
resultado da gestão de estoques.
132
A formula utilizada é:
RC = lucro : capital em estoque
RC = L : C
Exemplo 1:
RC = L : C
RC = R$ 65.000,00 = 0,27
R$ 240.000,00
RC = 0,27 – é um péssimo retorno de capital.
133
Custo de Estoque
Exemplo 2:
RC = L : C
RC = R$ 65.000,00 = 1,86
R$ 35.000,00
RC = 1,86 é um bom retorno de capital.
O coeficiente ideal para Retorno de Capital em

materiais é ao redor de 15 a 25
134
GIRO DE ESTOQUE OU ROTATIVIDADE
É avaliação do capital investido em estoques comparado

com o custo das vendas anuais (R), ou da quantidade
média de materiais em estoque dividido pelo custo anual
de vendas.
R = custo de Vendas Anuais : Estoque
R = CV : E
Exemplo: 1
R = CV : E
R = R$ 780.000,00 : R$ 240.000,00
R= R$ 780.000,00 /ano (custo das vendas anual)
R$ 240.000,00 (custo dos estoques)
R = 3,25 o estoque gira 3,25 vezes ao ano.
135
Exemplo: 2
R = QV : E
R = 5.250 : 1.250
R = 5.250 (peças vendidas no ano)

1.250 (peças em estoques)
R = 4,2 o estoque gira 4,2 vezes ao ano.
Exemplo: 3 - Rotatividade = 3,25 giros por ano.

 Tempo em meses T(m) = 12 : 3,25
T(m)=3,69 meses, que é aproximadamente 3 meses e 21 dias
136
 Tempo em semanas T(s) = 52 : 3,25
T(s) = 16 semanas
 Tempo em dias T(d) = 365 : 3,25

T(d) = 112,3 dias = 112 dias
 Tempo em dias úteis T(du) = 240 : 3,25
T(du) = 73,85 dias = 74 dias
Giros de estoques por ano, médias das empresas
Índices de 2012 Mundial
Brasil Japão
(médias) (EUA, Europa e Ásia)
Rotatividade
(giros do 45 70 90
estoque)
FONTE – ABM -2012 137

Modelos de movimentação de estoques para produção.
FIFO (First in, First out) ou Peps (Primeiro a Entrar,

Primeiro a Sair).
Este método é baseado na cronologia das entradas e

saídas.
O procedimento de baixa dos itens de estoque é feito pela
ordem de entrada do material.
EXEMPLO:
A peça XY-10 teve no mês passado o seguinte movimento
demonstrado na tabela abaixo. Apresentar o valor atual de
estoque pelo método FIFO.
138
TABELA- PEPS
Entrada Saída Saldo
Data do documento QUNT. V.UNITÁRIO V. TOTAL QUNT.V.UNITÁRIO V. TOTAL Quant. Valor
Total
O3/08 NF-001 200 15,00 3000,00 - - - 200 3000,00
08/08 NF-002 120 16,00 1920,00 - 320 4920,00
10/08 OF-010 - - 150- 15,00 - 2.150,00 170 2670,00
15/08 NF-003 150 20,00 3000,00 - - 320 5670,00
- - -
20/08 OF-011 180
(50) – 15,00- 750,00 270 4920,00
(120)-16,00- 1920,00 150 3000,00
(10) - 20,00- 200,00 140 2800,00
22/08 OF-012 100 - 20,00 –2000,00 40 800,00
28/08 NF-004 50 30,00 – 1500,00 - - 90 2300,00
30/08 OF-013 30 - 20,00 - 600,00 60 1700,00
Total final 9.420,00 7.720,00 1.700,00
139
LIFO (Last in, First out) ou Ueps (Ultimo a Entrar, Primeiro a
Sair).
Este método também é baseado na cronologia das entradas

e saídas, a valorização do saldo é baseada nos últimos
preços. É um procedimento muito utilizado na economia
inflacionária.
CUSTO MÉDIO
A avaliação por este método é muito frequente, pois seu

procedimento é simples e ao mesmo tempo age como um
moderador de preços, eliminando as flutuações que possam
ocorrer.
140
TABELA-UEPS
Data do documento Entrada Saída Saldo
QUNT. V.UNITÁRIO V. TOTAL QUNT. V.UNITÁRIO V. TOTAL Quant. Valor Total
O3/08 NF- 001 200 15,00 3000,00 - - - 200 3000,00

08/08 NF-002 120 16,00 1920,00 - 320 4920,00
10/08 OF-010 - - 150
(120) –16,00- 1920,00 200 3000,00
(30) - 15,00- 450,00 170 2550,00
15/08 NF-003 150 20,00 3000,00 - - - 320 5550,00
20/08 OF-011 - - - 180

(150)-20,00- 3000,00 170 2550,00
(30) 15,00- 450,00 140 2100,00
22/08 OF-012 100 - 15,00 – 1500,00 40 600,00
28/08 NF-004 50 30,00 – 1500,00 - - 90 2100,00
30/08 OF-013 30 - 30,00 - 900,00 60 1200,00
Total final 9.420,00 8.220,00 1.200,00
141
TABELA- CUSTO MÉDIO
QUNT. V.UNITÁRIO V. TOTAL QUNT.V.UNITÁRIO V. TOTAL Quant. Valor Total
O3/08 NF-001 200 15,00 3000,00 - - - 200 3000,00 - 15,00

08/08 NF-002 120 16,00 1920,00 - 320 4920,00 - 15,38
10/08 OF-010 - - 150- 15,38 - 2.307,00 170 2613,00 - 15,38
- -
15/08 NF-003 150 20,00 3000,00 320 5613,00 - 17,54
- - -
20/08 OF-011 180
(180) –17,54- 3157,00 140 2455,80 - 17,54
22/08 OF-012 100 - 17,54 –1754,00 40 701,80 - 17,54
28/08 NF-004 50 30,00 – 1500,00 - - 90 2201,80 - 24,46
30/08 OF-013 30 - 24,46 - 733,80 60 1468,00 – 24,46
Total final 9.420,00 7.952,00 1.468,00
142
TABELA COMPARATIVA ENTRE PEPS/UEPS/CUSTO MÉDIO
MÉTODOS FIFO (PEPS) LIFO(UEPS) CUSTO MÉDIO
VALOR DO
ESTOQUE FINAL 1.700,00 1.200,00 1.468,00
CUSTO DAS
SAÍDAS 7.720,00 8.220,00 7952,00
143
EXERCÍCIO DAS TABELAS PEPS/UEPS
QUNT.V.UNIT V. TOTAL QUNT. V.UNIT V. TOT Quant. Valor Total
O1/11 NF-001 300 16,00 - -

03/11 NF-002 200 18,00 - -
08/11 OF-010 - - 250-
15/11 NF-003 200 25,00 - -
- - -
20/11 OF-011 300
50 –
200-
50 -
22/11 OF-012 150 -
28/11 NF-004 150 30,00 – - -
30/11 OF-013 40 -
Total final
144
MODELOS PARA
CONTROLE DE
MATERIAS/PARA
PRODUÇÃO
145
ESTUDO DA CURVA A B C.
O principio da curva ABC, foi elaborado inicialmente, por vilfredo
Pareto na Itália no fim do século (1897).
Distribuição dos itens
Itens da classe A
São os itens mais importantes e que devem receber toda atenção no
primeiro momento do estudo. Os dados aqui classificados
correspondem, em média, a 80% do valor monetário total e máximo
20% dos itens estudados.
Itens da classe B
São itens intermediários e que deverão ser tratados logo após as
medidas tomadas sobre os itens da classe A. São os segundos em
importância. Os dados aqui classificados correspondem, em média,
a 15% do valor monetário total do estoque e no máximo 30% dos
itens estudados.
146
Itens da classe C
São os itens de menor importância, embora

volumosos em quantidade, mas com o valor
monetário reduzidíssimo. Deverão ser tratados
após os itens A e B. Em geral, somente 5% do
valor monetário total representam esta classe,
porém, mais de 50% dos itens formam sua
estrutura.
147
MONTAGEM DA CURVA ABC
Processa-se em quatro passos
1 - Levantar todos os itens do problema a ser resolvido, com os dados de

suas quantidades, preços unitários e preços totais;
2 - Colocar todos os itens em uma tabela em ordem decrescente de

preços totais e sua somatória total. Essa tabela deve estar composta das
seguintes colunas: item, nome ou número da peça, preço unitário, preço
total do item, preço acumulado e porcentagem;
3 – Dividir cada valor total de cada item pela somatória total de todos os
itens e colocar a porcentagem obtida em sua respectiva coluna;
4 – Dividir todos os itens em classe A, B, C de acordo com nossa

propriedade e tempo disponível para tomar decisão sobre o problema.
148
Exemplo:
PEÇA NOME CUSTO/UNIDAD CONSUMO/MÊS VALOR MENSAL
E-R$
A -1C EIXO-1 20,00 100 2000,00
A- 1B PORCA 0,50 1000 500,00
A-2A PARAFUSO 1,00 100 100,00
A-2B POLIA 10,00 2.000 20.000,00
C-1A ANEL 2,50 1.000 2.500,00
C-1B ANEL LISO 1,50 50 75,00
A-1A CHAVETA 0,50 80 40,00
B-2A MOLA 3,00 5.000 15.000,00
C-1C ARRUELA 0,50 20 10
A-1X EIXO-2 50,00 500 25.000,00
A-1D EIXO-3 5,00 600 3000,00
A-2D PLACA 1,00 1.000 1000,00
A-3B POLIA 8,00 1.000 8.000,00
C-2A ARO 2,20 400 880,00
C-2B ANEL FIXO 1,50 100 150,00
A-2A CHAVE 0,50 100 50,00
B-2A LUVA 3,00 150 450,00
C-2C PINO 0,70 200 140,00
Após levantarmos os dados de estoque iremos ordena-los de acordo com o valor mensal total
de cada item em ordem decrescente de valores conforme tabela. 149
EXEMPLO:
CLASSE A = 17% dos itens correspondendo a 76% do valor total

CLASSE B = 22% dos itens correspondendo a 20% do valor total
CLASSE C = 61% dos itens correspondendo a 4% do valor total 150
GRÁFICO DA CURVA ABC
Com os dados obtidos na tabela anterior podemos traçar graficamente a curva

ABC, analisando os resultados.
151
EXERCÍCIO DA CURVA ABC
PEÇA NOME CUSTO/UNIDAD CONSUMO/MÊS VALOR MENSAL
E-R$
A -1C EIXO-1 28,00 110
A- 1B PORCA 4,50 1000
A-2A PARAFUSO 1,50 115
A-2B POLIA 15,00 2.000
C-1A ANEL 1,80 1.000
C-1B ANEL LISO 3,50 50
A-1A CHAVETA 1,50 80
B-2A MOLA 3,50 5.000
C-1C ARRUELA 0,75 25
A-1X EIXO-2 58,00 500
A-1D EIXO-3 6,00 650
A-2D PLACA 1,00 1.100
A-3B POLIA 10,00 1.000
C-2A ARO 3,20 470
C-2B ANEL FIXO 1,50 120
A-2A CHAVE 0,50 100
B-2A LUVA 3,00 150
C-2C PINO 3,70 230
152
AVALIAÇÃO DOS NÍVEIS DE ESTOQUE PARA PRODUÇÃO
Uma das premissas dos administradores de materiais é

dimensionar estoques mínimos e máximos.
Cada produto ou material recebe quatro informes básicos.
Estoque mínimo que se deseja manter (Emin)
O momento em que as novas quantidades de peças devem ser

compradas (PP)
O tempo necessário para por a peça (TR)

A quantidades de peças que devem ser compradas, ou seja, o
lote de compras (LC).
OBS: Quando este lote de compras chega a empresa temos o

estoque Máximo . (Emax).
153
TR – TEMPO DE REPOSIÇÃO
1 – Tempo para elaborar e conformar o pedido junto ao fornecedor
2 – Tempo que o fornecedor leva para processar e entregar o pedido
3 – Tempo para processar a liberação do pedido na empresa
TR = 1+2+3
Duas das três variáveis dependem diretamente da nossa

empresa, 1 e 3, as quais devem ser reduzidas ao Máximo
tendendo a zero.
A outra variável depende de uma boa negociação com

fornecedor para tentar diminuí-la o Máximo possível.
154
PP - PONTO DE PEDIDO
Para que não falta material na produção é necessário que ao se atingir o

ponto de pedido, fazer imediatamente o suprimento do estoque,
solicitando a compra.
O ponto de pedido é calculado com a seguinte fórmula
Pp = (C X TR) + ES
Onde:
PP = Ponto de pedido
C = Consumo normal da peças
TR = Tempo de reposição
ES =Estoque de segurança
155
Exemplo:
Consumo mensal de uma determinada peça = 2.500 unidade

Tempo de reposição 45 dias
Qual o seu ponto de pedido?
Estoque de segurança 400 unidades
PP = (CXTR)+ ES
PP = (2.500 x 1,5) + 400
Pp = 3.750 + 400
PP = 4.150 unidades
156
PLANEJAMENTO E
CONTROLE DA
PRODUÇÃO
PLANEJAMENTO DE CURTO
PRAZO
Análise dos Estabelecimen
objetivos to do
cronograma
Planejamento Elaboração do
do uso do orçamento
tempo
Planejamento Estrutura
dos recursos organizacional
Avaliação dos Políticas e

riscos procedimentos
158
PRAZO
Análise
dos
objetivos
Identificaç
ão das
atividades
Programaç
ão do
trabalho
Cronogra
ma
159
Etapas da Programação da Produção (parte 1)
Alocar Carga = distribuir as operações

necessárias pelos diversos centros de trabalho;
Sequenciamento de Tarefas = diferentes
operações podem necessitar passar por um
mesmo centro, a programação determina a
ordem na qual estas operações serão
realizadas.
Controlar a Produção = assegurar que as
ordens de produção (OP’s) serão cumpridas da
forma especificada e na data certa (para isso, é
preciso controlar o material em processo,
estado atual das ordens, quantidades
produzidas, taxa de produção, etc.)
160
Etapas da Programação da Produção (parte 2)
OPERAÇÕES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
O1 P1 P2 P3
O2 P1 P2 P3
O3 P1 P3
On
Alocar Carga;
Sequenciamento de Tarefas;
Controlar a Produção

PRAZO: PROGRAMAÇÃO
BALANCEAMENTO DE LINHA
162
Balanceamento de Linhas
• A expressão “Balanceamento de Linhas” em uma
indústria significa nivelar em relação a tempos,
uma linha de produção ou montagem, dando a
mesma carga de trabalho, às pessoas ou
máquinas em um fluxo de produção.
• O balanceamento anula os “gargalos” de

produção, proporcionando o máximo de
produtividade e eficiência, eliminando as
“esperas” e mantendo o ritmo de trabalho do
conjunto.
BALANCEAMENTO DE LINHAS
Balancear é nivelar, com relação a tempos, uma linha de
produção ou montagem, dando a mesma carga de trabalho
às pessoas ou máquinas.
 Objetivo
 Garantia da alta utilização da MO e equipamento
 Respeito ao ritmo de produção definido pelo recurso crítico
 Gargalo
 Recurso com capacidade menor do que a demanda
164
165
• FINALIDADES:
• Melhoria da produtividade e da eficiência;
• Aumento da produção com a mesma ou menor
quantidade de pessoas;
• Melhoria do layout;
• Aproveitamento máximo do homem e da
máquina;
• Manutenção de um ritmo cadenciado de trabalho;
BASES PARA CÁLCULOS:
Roteiro de fabricação ou montagem da peça ou produto;
Tempos padrões das operações;
Programa de produção por dia;
Tempo de trabalho por dia;

Linha de Produção
• O que caracteriza uma linha de produção,
possibilitando a análise com relação ao seu
balanceamento, é a fabricação diária de um tipo
de produto sendo produzido por várias
máquinas.
• PECULIARIDADES:
• Predominância de tempos de máquina;
• Menor mobilidade nas alterações do programa
de produção;
Linha de Produção
FATORES QUE AFETAM O BALANCEAMENTO CORRETO
DE UM FLUXO DE PRODUÇÃO INDUSTRIAL:
• Falta de controle da produção;
• Baixa eficiência e produtividade;
• Dimensionamentos incorretos da carga de mão-de-
obra e da carga de máquina;
• Layout inadequado;
• Fluxo de produção inadequado;
Balanceamento da Linha de Produção
SEQUÊNCIA DE CÁLCULOS :
a) Carga de mão-de-obra:
NP = [ (PPD) X (TTF) ] / (TTP)
Onde: NP: número de pessoas;

PPD: programa de produção por dia;
TTF: tempo total de fabricação por peça;
TTP: tempo de trabalho por pessoa por dia;
b) Tempo Padrão Balanceado (TPB):

TPB = [ (TTF) / (NP) ]

SEQÜÊNCIA DE CÁLCULOS :
c) Produtividade (Prod):
Prod = [ (PPD) x (TTF) ] / [ (TT - TI) x NP ]
Onde: PPD: programa de produção por dia;

TT: tempo total de trabalho por dia;
TI: tempo total de inatividade por dia;
• Seqüência de Cálculos :
• d) Eficiência (Efic):
Efic = [ (PPD) x (TTF) ] / [ (TT x NP) ]

Exemplo:
• 1) A produção de um produto foi dividida em 8 operações,
totalizando um tempo padrão total de produção de 9,4 min.
Considerando um dia de 8 horas de trabalho, através do
balanceamento de linha avalie o sistema atual, determinando a carga
de mão-de-obra ideal, o tempo padrão balanceado e a produtividade
antes e após o balanceamento.
• Dados: - Programa de produção mensal = 7500 peças;

- Dias úteis de trabalho por mês = 25 dias;
- Número de operações = 08 operações;
- Número de operadores = 08 pessoas;
- Postos de trabalho = 08 postos com 01 pessoa em cada um;
Exemplo:
• Solução:
• 7500/25 = 300
a) NP= ( 300 x 9,4 ) / 480 = 06 pessoas;
b) TPB= ( 9,4 / 6) = 1,56 min/pessoa;
c) Antes balanceamento:
PROD= (300 x 9,4) / (480 x 8) = 73 %
d) Após balanceamento:
PROD= (300 x 9,4) / (480 x 6) = 98 %
Linha de Montagem
O que caracteriza uma linha de montagem, possibilitando
a análise com relação ao seu balanceamento, é a união de
peças, formando um único produto, em um trabalho
realizado pelo ser humano, com pouca ou nenhuma
interferência da máquina.
Peculiaridades:
• Predominância de tempos de manuais, possibilitando
maior maleabilidade de balanceamento;
• Maior mobilidade nas alterações do programa de
produção;
Balanceamento da Linha de Montagem
a) Carga de mão-de-obra:
NP = [ (PPD) X (TTM) ] / (TTP)

PPD: programa de produção por dia;
TTF: tempo total de montagem do produto;
TTP: tempo de trabalho por pessoa por dia;
b) Tempo Padrão Balanceado (TPB):
TPB = [ (TTM) / (NP) ]

TTM: tempo total de montagem por produto;
c) Produtividade (Prod):
Prod = [ (PPD) x (TTM) ] / [ (TT - TI) x NP ]

TTM: tempo total de montagem do produto;
TI: tempo total de inatividade por dia;
d) Eficiência (Efic):
Efic = [ (PPD) x (TTM) ] / [ (TT x NP) ]

TTM: tempo total de montagem do produto;
Exemplo:
• 1) Em uma indústria de materiais para construção civil, atuando na
área de pisos cerâmicos, mais precisamente, na vitrificação dos pisos,
através de esmaltação e queima em fornos contínuos, tinha no setor
de embalagem, o seu estrangulamento, isto é, o seu gargalo.
Considerando um dia de 8 horas de trabalho, através do
balanceamento de linha avalie o sistema atual, determinando a carga
de mão-de-obra ideal, o tempo padrão balanceado e a produtividade
antes e após o balanceamento.
• Dados: - Programa de produção mensal = 8000 peças;
- Dias úteis de trabalho por mês = 20 dias;
- Número de operações = 03 operações;
- Número de operadores = 06 pessoas;
- Tempo-padrão de embalagem por caixa= 3 min/cx;
Exemplo:
SOLUÇÃO:
a) NP= ( 400 x 3,0 ) / 480 = 2,5 pessoas ( ou seja, 3 pessoas);
b) TPB= ( 3,0 / 3) = 1,0 min/pessoa;
c) Antes balanceamento:
PROD= (400 x 3,0) / (480 x 6) = 41,7 %
d) Após balanceamento:
PROD= (400 x 3,0) / (480 x 3) = 83,3 %
 Tempo de ciclo
 Intervalo de tempo entre a saída de dois produtos na linha de
produção
1) Qual posto de trabalho representa o gargalo?
2) Qual é o maior tempo de ciclo possível para essa linha?

3) Qual é o menor tempo de ciclo possível para essa linha?
PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO:
PROGRAMAÇÃO
SEQUENCIAMENTO DAS OPERAÇÕES
184
SEQUENCIAMENTO DA PRODUÇÃO.
Permitir que os produtos tenham a qualidade especificada;
Fazer máquinas e operadores trabalharem com níveis
desejados de produtividade (pode necessitar de estoques);
Reduzir estoques (produtos acabados, matérias primas,
materiais em processo) e custos operacionais;
Manter e melhorar o nível de atendimento aos clientes
(pode haver necessidade de estoque se a demanda for
muito variável);
* Podemos observar que alguns objetivos podem ser
conflitantes.
185
REGRAS DE SEQUENCIAMENTO
Algumas características importantes com relação as regras
empregadas:
Simplicidade: As regras devem ser simples e rápidas de
entender e aplicar;
Transparência: A lógica por trás das regras deve estar clara,
caso contrário o usuário não verá sentido em aplicá-la;
Interatividade: Devem facilitar a comunicação entre os
agentes do processo produtivo.
Gerar prioridades palpáveis: As regras aplicadas devem gerar
prioridades de fácil interpretação.
Facilitar o processo de avaliação: As regras de
seqüenciamento devem promover, simultaneamente à
programação, a avaliação de desempenho de utilização dos
recursos produtivos.
• As regras de prioridades tem como objetivos: cumprir as
datas de entrega dos clientes ou da produção à jusante;
minimizar o tempo de fluxo, o estoque em processo e o
tempo ocioso das maquinas e dos recursos humanos.
REGRAS DE SEQÜENCIAMENTO: PREMISSAS

O conjunto de tarefas é conhecido; nenhuma tarefa nova chega
depois do inicio do processamento; e nenhuma tarefa é cancelada.
O tempo de setup independe da sequência do processamento.
Os tempos setup e de processamento são de natureza determinística.
Não ocorrem interrupções no processamento tais como: quebras de
maquinas, acidentes ou falhas de operários no trabalho.
187
REGRAS DE SEQÜENCIAMENTO
As regras de seqüenciamento podem ser classificadas segundo
várias óticas:
Regras estáticas e regras dinâmicas;
Regras locais versus regras globais;
Regras de prioridades simples, combinação de regras de
prioridades simples, regras com índices ponderados e
regras heurísticas sofisticadas.
Não existem regras de seqüenciamento que sejam eficientes

em todas as situações. Geralmente, a eficiência de um
seqüenciamento é medida em termos de três fatores: o lead
time médio, o atraso médio, e o estoque em processo médio.
Porém nada substitui um bom planejamento mestre da
produção e a utilização equilibrada dos recursos produtivos.
188
• Regra Estática: quando determina a
sequência de processamento de todos os
trabalhos de uma só vez, não alterando as
prioridades quando ocorrem mudanças no
sistema produtivo.
• Regra Dinâmica: quando determina a
sequência de processamento apenas um
trabalho de cada vez, e alterando as
prioridades para acompanhar as mudanças
no sistema produtivo.
189
Regras de Priorização para Programação e Seqüenciamento do
Trabalho
Primeiro a entrar, primeiro a ser atendido (FCFS).
Menor tempo de processamento (SPT).
Data de entrega – data de entrega mais próxima primeiro.
Data de início – data de entrega menos o lead time.
Tempo de folga restante (STR).
Tempo de folga restante por operação (STR/OP).
Razão crítica (CR).
Taxa de fila (QR).
Último a entrar, primeiro a ser atendido (LCFS).
16-4
Ordem aleatória. 190
Sigla Especificação Definição
PEPS Primeira que entra primeira Os lotes serão processados de acordo com sua chegada no recurso.
que sai
MTP Menor tempo de Os lotes serão processados de acordo com os menores tempos de
processamento processamento no recurso.
MDE Menor data de entrega Os lotes serão processados de acordo com as menores datas de
entrega.
IPI Índice de prioridade Os lotes serão processados de acordo com o valor da prioridade
atribuída ao cliente ou ao produto.
ICR Índice crítico Os lotes serão processados de acordo com o menor valor de:
 data de entrega - data atual / tempo de processamento
IFO Índice de folga Os lotes serão processados de acordo com o menor valor de:

data de entrega - tempo de processamento restante
numero de operacoes restante
IFA Índice de falta Os lotes serão processados de acordo com o menor valor de:
quantidade em estoque / taxa de demanda
191
Regra de Johnson minimiza o leadtime total de um
conjunto de ordens processadas em dois recursos
sucessivos:
Selecionar o menor tempo entre todos os tempos de
processamento da lista de ordens a serem
programadas nas máquinas A e B, no caso de empate
escolha qualquer um;
Se o tempo escolhido for na máquina A, programe
esta ordem no início. Se o tempo escolhido for na
máquina B, programe esta ordem para o final.
Elimine a ordem escolhida da lista de ordens a serem
programadas e retorne ao passo 1 até programar
todas as ordens.
192
Exemplo
• Cinco ordens de fabricação precisam ser estampadas na máquina A e, em
seguida, usinadas na máquina B. Os tempos de processamento (incluindo
os setups), as datas de entrega (em número de horas a partir da
programação) e as prioridades atribuídas a cada ordem são apresentados
na tabela abaixo.
Ordens Processamento (horas) Entrega Prioridade

(horas)
Máquina A Máquina B Regras Seqüências
OF1 5 5 15 4 PEPS OF1-OF2-OF3-OF4-OF5
OF2 8 6 20 1 MTP OF4-OF5-OF3-OF1-OF2
OF3 4 5 13 3 MDE OF5-OF4-OF3-OF1-OF2
OF4 2 4 10 2 IPI OF2-OF4-OF3-OF1-OF5
OF5 4 3 9 5 ICR OF5-OF2-OF3-OF1-OF4
IFO OF5-OF3-OF4-OF1-OF2
Johnson OF4-OF3-OF1-OF2-OF5
193
PROGRAMAÇÃO PARA SISTEMAS DE
VOLUME INTERMEDIÁRIO
CONCEITO:
São produtos que utilizam a mesma linha (ex.:
bebidas, cigarros, refrigerantes, geladeiras).
Sempre que um novo produto é programado a
linha sofre ajustes e preparações. A alocação de
carga já é pré definida, uma vez que os produtos
utilizam a mesma sequência. O problema é se
definir:
1. Quanto produzir de cada produto (lote econômico

de fabricação - LEF) ?
2. Em que ordem devem os produtos serem
produzidos (tempo de esgotamento - TE) ?
194
TEMPO DE ESGOTAMENTO
Como definir o melhor sequênciamento
de forma a melhorar a produtividade
Uma técnica usada para o sequenciamento das
OP’s (Ordens de Produção) é o tempo de esgotamento
(TE) que é calculado pela relação entre o estoque
disponível e a taxa de consumo (quantidade média
consumida no intervalo de tempo : dia, semana, mês,
etc.).
TE = Ed / Tc
TE representa o tempo em que o produto irá se
esgotar. Quanto menor o TE maior a sua urgência de
produção. Então, a prioridade de produção se dará
com base no menor TE.
195
EXEMPLO DO CÁLCULO DO TE
Suponhamos que uma fábrica de veículos tenha 3.000
unidades em estoque, se a taxa de consumo for de 800
unidades por semana, o tempo de esgotamento será:
TE = Ed = 3.000 un = 3,75 semanas

Tc 800 un/semana
Obs: Para o cálculo da programação da produção devemos

priorizar o produto ou componente com o menor valor de
TE. No Exemplo acima ainda temos estoque para 3,75
semanas, se outro produto tiver um TE < 3,75 semanas
deve então ser priorizado.
196
PROGRAMAÇÃO PARA SISTEMAS DE BAIXO VOLUME (SBV)
OU INTERMITENTE.
Esta Programação é aplicável tanto nas atividades
industriais como na área de serviços.
ATIVIDADES INDUSTRIAIS: Produção realizada de
forma intermitente com muitos produtos, cada qual
com uma sequência própria de operações. Utiliza as
mesmas máquinas para a fabricação de vários
produtos diferenciados.
ATIVIDADES DE SERVIÇOS: as operações

irão atuar diretamente sobre os clientes,
como num hospital, ou sobre documentos,
formulários, etc.
197
Quais os desafios da Programação para Sistemas de
Baixo Volume (SBV) ou Intermitente ?
Como a programação da produção é bastante
complexa, é muito difícil promover um fluxo
harmônico entre os centros de trabalho.
Esta complexidade é gerada devido ao fluxo irregular
do material, que é consequência do projeto do arranjo
físico (com centros de trabalho especializados),
podendo provocar o surgimento de excesso de
estoques de materiais em processamento. Este
material acumula-se em filas junto aos centros de
trabalho, aguardando sua hora de ser processado.
Estas filas elevam em muito o lead time de produção.
Assim, o desafio é tornar o fluxo de trabalho mais
ritmado reduzindo o tamanho das filas.
198
Quais as principais atividades da Programação da Produção
para Sistemas de Baixo Volume (SBV) ?
ALOCAÇÃO DE CARGA - entre os centros de trabalho.
Quando uma operação deve obrigatoriamente ser feita
em um centro específico, os problemas são menores.
Entretanto, se existirem diversos centros aos quais as
operações podem ser alocadas, os problemas se
avolumam. Deve-se então buscar a priorização de uma
variável para resolução do problema: minimizar tempos
ociosos, minimizar tempo para completar as operações,
diminuir custos, etc.
SEQUENCIAMENTO DAS OPERAÇÕES - num dado

centro de trabalho cuja carga já foi alocada. Uma vez
que hajam vários trabalhos a serem processados em
um centro qual deve ser realizado prioritariamente ?
199
SBV - SEQUENCIAMENTO DE TAREFAS
(TRABALHOS/OPERAÇÕES)
Regra estática no processo de sequenciamento: Dados n

trabalhos aguardando processamento em um posto de
trabalho, a regra é dita estática se a mesma determinar
a sequência de processamento de todos os trabalhos
de uma só vez. Só se pensará em novo
sequenciamento quando houverem terminados os n
trabalhos.
Regra dinâmica no processo de sequenciamento: - Uma regra
é dita dinâmica quando sequencia apenas um trabalho
de cada vez. Quando este trabalho houver sido
processado, é provável que novos trabalhos tenham
surgido, acrescentando-se aos (n-1) remanescentes.
Para o segundo sequênciamento, a regra dinâmica
considera o status do sistema atual. Os ambientes
reais de produção são melhor tratados pelas regras
dinâmicas. Prof. Msc.Dias Graça 200
SBV - Sequenciamento de Tarefas
Tempo de Processamento do Trabalho i (TP):
É o tempo efetivamente gasto desde o início do trabalho
até seu término. O TP é também chamado de Tempo de
Máquina.
Tempo de Espera do Trabalho i (TE):
É a soma dos tempos decorridos desde a entrada do
primeiro trabalho i, ou seja, é o tempo que o trabalho
“i”espera até que se comece o seu processamento.
Tempo de Término de um Trabalho i (TT):
É a soma dos tempos de processamento e
do tempo de espera, ou seja, é o tempo
total que o trabalho espera até que termine o seu
processamento.
TT = TE + TP
SBV - SEQUENCIAMENTO DE TAREFAS
Data Devida de um Trabalho i (DD):
É a data na qual o trabalho deveria estar pronto. A data
devida é medida em números de dias, horas, semanas,
etc. Ela é medida a partir de uma data de referência.
Atraso de um Trabalho i (AT):
É a diferença entre o Tempo de Término (TT) e a Data
Devida (DD).
Se TT <= DD então AT será zero (nunca negativo).
Se TT > DD então:
AT = TT - DD
TE TP DD
AT
TT Prof. Msc.Dias Graça 202
Sequenciamento nos Processos
Repetitivos em Massa
• Admitindo-se que um produto é montado em uma linha que
trabalha 480 minutos por dia (8 horas) a partir de seis
operações sequenciais, com os seguintes tempos unitários:
Operação 1 Operação 2 Operação 3 Operação 4 Operação 5 Operação 6
0,8 min. 1,0 min. 0,5 min. 1,0 min. 0,5 min. 0,7 min.
CP = Capacidade de produção por dia;
TP TP TP = Tempo disponível para a produção por dia;
CP= TC  TC = Tempo de ciclo em minutos por unidade;
TC D
D = Demanda esperada por dia.
480 minutos por dia
CPinf erior   106,6  106 unidades por dia
4,5 minutos por unidade
480 minutos por dia
CPsup erior   480 unidades por dia
1,0 minuto por unidade
480 minutos por dia
TC   2,0 minutos por unidade
240 unidades por dia
Sequenciamento nos Processos
Repetitivos em Massa
N minimo 
 t Nmínimo = Número mínimo de postos de trabalho;
t = Tempo de cada operação.
TC

N minimo   2,25 postos
Posto 1 = operação 1 + operação 2 = 0,8 + 1,0 = 1,8 minutos;

Posto 2 = operação 3 + operação 4 = 0,5 + 1,0 = 1,5 minutos;
Posto 3 = operação 5 + operação 6 = 0,5 + 0,7 = 1,2 minutos.
I eficiencia  1
 tempo livre
N  TC
I eficiencia  1 
 2,0  18,    2,0  15,    2,0  1,2  0,75 ou 75%
3  2,0
A Rede PERT/CPM
• Uma rede PERT/CPM é formada por um conjunto interligado de
setas e nós.
• As setas representam as atividades do projeto que consomem
determinados recursos (mão-de-obra, máquinas, etc.) e/ou
tempo, já os nós representam o momento de início e fim das
atividades, os quais são chamados de eventos.
• Os eventos são pontos no tempo que demarcam o projeto e,
diferente das atividades, não consomem recursos nem tempo.
• Os nós são numerados da esquerda para a direita e de cima
para baixo. O nome da atividade aparece em cima da seta e
sua duração em baixo. A direção da seta caracteriza o sentido
de execução da atividade.
205
A rede PERT/CPM
Atividade Dependência Nós Duração
A - 1-2 10
B - 1-3 6 Cada ligação entre
C A 2-4 7
D B 3-4 5 o nó inicial e o final
E B 3-5 9
F CeD 4-6 5 é chamada de
G E 5-6 4 caminho.
2 C 4
7 F
A
10 5
1 D 6
B 5
G
6 4
3 E 5
9
206
A rede PERT/CPM
• As atividades fantasmas não consomem

tempo nem recursos.
X W
Y
X L
X W
Y K Fantasma
K Fantasma
Y W
207
Cálculo dos tempos da rede
• Para cada nó ou evento de uma rede que representa um
projeto podemos calcular dois tempos que definirão os
limites no tempo que as atividades que partem deste
evento dispõem para serem iniciadas.
• O Cedo de um evento é o tempo necessário para que o

evento seja atingido desde que não haja atrasos
imprevistos nas atividades antecedentes deste evento.
• O Tarde de um evento é a última data de início das
atividades que partem deste evento de forma a não
atrasar a conclusão do projeto.
208
10 17
10 C 17
2 4
7 F
A
0 10 5 22 Ced
22 o
0 1 D 6
5 Tard
B G
e
6 4
E
3 9 5 15
6
9 18
209
• Podemos definir para cada atividade integrante de um
projeto quatro tempos que se referem as datas de início
e término da atividade, quais sejam:
• PDI - Primeira data de início;
• PDT - Primeira data de término;
• UDI - Última data de início;
• UDT - Última data de término.
• O TD (tempo disponível) é o intervalo de tempo que existe entre a

PDI e a UDT de uma atividade, ou seja, é o maior intervalo de
tempo que uma atividade dispõem para ser realizada, sem alterar
o Cedo do evento inicial nem o Tarde do evento final.
210
• Para cada atividade constante de um projeto podemos
definir quatro tipos de folgas:
• Folga Total (FT) = TD - t
• Folga Livre (FL) = (Cedof - Cedoi) - t
• Folga Dependente (FD) = (Tardef - Tardei) - t
• Folga Independente (FI) = (Cedof - Tardei) -
t)
Atividade t Cedo Tarde FT FL FD FI
i f i f
A 10 0 10 0 10 0 0 0 0
B 6 0 6 0 9 3 0 3 0
C 7 10 17 10 17 0 0 0 0
D 5 6 17 9 17 6 6 3 3
E 9 6 15 9 18 3 0 0 0
F 5 17 22 17 22 0 0 0 0
G 4 15 22 18 22 3 3 0 0
211
Caminho Crítico
• O caminho crítico é a sequência de atividades que possuem folga total
nula (consequentemente as demais folgas também são nulas) e que
determina o tempo total de duração do projeto. As atividades
pertencentes ao caminho crítico são chamadas de atividades críticas,
visto que as mesmas não podem sofrer atrasos, pois caso tal fato
ocorra, o projeto como um todo sofrerá este atraso.
• A identificação do caminho crítico de um projeto é de fundamental

importância para o gerenciamento do mesmo, pois o PCP pode
concentrar seus esforços para que estas atividades tenham prioridade
na alocação dos recursos produtivos. Já as atividades não críticas,
como possuem folga, permitem certa margem de manobra pelo PCP,
porém se uma delas consumir sua folga total passará a gerar um novo
caminho crítico que merecerá atenção. Existem situações em que toda
a rede é crítica, e qualquer desvio do planejado refletirá no prazo de
conclusão do projeto. 212
Tempos probabilísticos
Atividade Dependência Nós Duração
to tm tp te 
A - 1-2 8 10 11 9,83 0,25
B - 1-3 4 6 7 5,83 0,25
C A 2-4 5 7 7,5 6,75 0,17
D B 3-4 4,5 5 6 5,08 0,06
E B 3-5 8 9 11 9,16 0,25
F CeD 4-6 4,5 5 6,5 5,16 0,11
G E 5-6 2 4 5 3,83 0,25
9,83 16,58
9,83 C 16,58 Caminho Crítico
2 4 A-C-F
6,75 F
A
9,83 5,16 21,74 Tempo Esperado
0 21,74
0 1
D 6 21,74
B 5,08
G Variância
5,83 3,83
E (0,25+0,17+0,11)
5,83 3 5 14,99
8,75
9,16 17,91 0,53
213
Prof. Msc.Dias Graça
Programação para Sistemas de Baixos Volumes
• Esta situação corresponde tanto a atividades industriais

como a atividades de serviços onde há muitos produtos,
cada qual com sua sequência própria de operações.
(Sistema Intermitente)
• A programação deve responder a duas questões básicas:
• Como será a alocação de carga entre os centros de
trabalho?
• Como será o sequenciamento dessas operações num
dado centro ao qual a carga já foi alocada?
214
Prof. Msc.Dias Graça
Alocação de carga através de gráficos de Gantt

GRÁFICO DE GANTT: tabela de dupla entrada. Cada linha horizontal
corresponde a um recurso produtivo de que se dispõe (máquinas,
pessoas, centros de trabalho, etc. Cada divisão vertical corresponde à
unidade de tempo, como dias, semanas, meses, etc.
Centro
de Semana Semana Semana Semana
Trabal 1 2 3 4
ho
A Operação Operação
1 9
B Operação
8
C Operação Parada para
3 manutenção
D Operação Operação
7 10
E Operação
4 215
LOTE ECONÔMICO
DE FABRICAÇÃO
216
LOTE ECONÔMICO DE FABRICAÇÃO
O lote econômico de fabricação serve para que a

empresa saiba quanto ela deve fabricar
internamente, levando em contas o plano mestre de
produção, detalhado no capitulo anterior.
A sua aplicação é possível sempre que o item de

produção for fabricado em lotes, utilizando-se
maquinas que servem também a outros produtos,
dentro do sistema de produção intermitente por
lotes.
A essa quantidade ótima que se irá produzir dar-se o

nome de LEF (Lote econômico de fabricação).
217
EXERCÍCIO
Uma armação de madeira, usado como suporte para leitura de
livros de grande dimensões, é manufaturada por uma companhia
a razão de 8.000 unidades por ano de 250 dias úteis. O suporte,
uma vez iniciada uma rodada de produção, é entregue ao
almoxarifado à taxa de 50 unidades por dia. Os custos de
preparar as maquinas montam em R$ 250,00 e o custo unitário
de manutenção em R$ 12,00 por unidade por ano. Costuma-se
deixar permanentemente um estoque de reserva de 200
unidades.
a) Calcular o Lote econômico de fabricação.

b) Calcular o intervalo entre duas rodadas consecutivas de
produção.
c) Calcular a duração da rodada de produção.
d) Calcular o custo total anual de estoque.
218
SOLUÇÃO
RESUMO DE DADOS
D= 8.000 UNID/ANO
Taxa de produção X = 50UNID/DIA
CPREP= R% 250,00
C = R$ 12,00/UNID/ANO
MANUT
ANO DE 250 DIAS ÚTEIS
a) Lote econômico de fabricação

Para o calculo do LEF, neste caso em que a produção e
o consumo se dão concomitantemente, é preciso
conhecer a taxa de consumo diária.
Taxa de consumo y = 8000 = 32unid/dia

250
219
SOLUÇÃO
O LEF SERÁ
2(250) . (8000)
2C PREP D =
LEF =
= 12(50-32)
CM (X-Y) 5
X 0
962 unidades
b) Intervalo entre duas rodadas consecutivas de produção
O número de rodadas de produção por ano é:
Número de rodadas = 8000

962
=8
220
SOLUÇÃO
Para um ano de 250 dias úteis, o intervalo entre duas

rodadas consecutivas é:
250
Intervalo de rodadas = 8
= 31 dias
c) Duração da rodada de produção
Como a rodada de produção é de 962 unidades, fabricando-se
50 unidade por dia temos:
962
Duração da rodada = = 19dias
50
221
SOLUÇÃO
d) Custo total anual de estoque:
CT = CPREP. D CM(X-Y) LEF

+ =
LEF X 2
= 250 8000 + 12(50-32) 962

962
50 2
= 2.079 + 2.078 = R$ 4.157,00
Os custos de pedir e manter são ligeiramente diferentes
Devido aos arredondamentos.
222
SISTEMA KANBAN
223
O Sistema Kanban
OC OF OF OM
MP Processo Processo Processo PA
Empurrar a produção
OM
MP Processo Processo Processo PA
Puxar a produção
224
Tipos de Cartões Kanban
• O sistema Kanban funciona baseado no uso de
sinalizações para ativar a produção e
movimentação dos itens pela fábrica.
• Estas sinalizações são convencionalmente feitas com
base nos cartões Kanban e nos painéis porta-
kanbans , porém pode utilizar-se de outros meios,
que não cartões, para passar estas informações.
• Os cartões Kanban convencionais são confeccionados
de material durável para suportar o manuseio
decorrente do giro constante entre os estoques do
cliente e do fornecedor do item.
• Cada empresa, ao implantar seu sistema Kanban,
confecciona seus próprios cartões de acordo com
suas necessidades de informações.
225
Cartão Kanban de Produção
• Também chamado de kanban em processo, é empregado para
autorizar a fabricação ou montagem de determinado lote de itens,
tendo sua área de atuação restrita ao centro de trabalho que
executa a atividade produtiva nos itens.
Processo Centro de trabalho
No. de item No. prateleira

estocagem
Nome do item
Materiais necessários capacidade do No. de Tipo de

codigo locação contenedor emissão contenedor
226
Cartão Kanban de Requisição Interna
• Também chamado de cartão kanban de transporte, retirada ou
movimentação, ou simplesmente cartão kanban de requisição,
funciona como uma requisição de materiais, autorizando o fluxo de
itens entre o centro de trabalho produtor e o centro consumidor
dos itens.
No. de item Centro de trabalho

precedente
Nome do item
Locação no
estoque
capacidade do No. de Tipo de
contenedor emissão contenedor
Centro de trabalho
subseqüente
Locação no
estoque
227
Cartão Kanban de Fornecedor
• Executa as funções de uma ordem de compra convencional, ou
seja, autoriza o fornecedor externo da empresa a fazer uma
entrega de um lote de itens, especificado no cartão, diretamente
ao seu usuário interno, desde que o mesmo tenha consumido o
lote de itens correspondente ao cartão.
Nome e código Centro de trabalho Local estocagem

do fornecedor
para entrega
Horários de No. de item

entregas
Nome do item
Ciclo de capacidade do No. de Tipo de

entregas contenedor emissão contenedor
228
Painel Porta-Kanban
• O sistema kanban tradicional emprega painéis ou quadros de
sinalização junto aos pontos de armazenagem espalhados pela
produção, com a finalidade de sinalizar o fluxo de movimentação e
consumo dos itens a partir da fixação dos cartões kanban nestes
quadros.
peça 1 peça 2 peça 3 peça 4 peça n
Urgência
Atenção
Condições normais
de operação
229
Outros Tipos de Kanbans
• Como já foi afirmado, o sistema kanban

funciona baseado no uso de sinalizações para
ativar a produção e movimentação dos itens
pela fábrica. Estas sinalizações são
convencionalmente feitas com base nos cartões
kanban e nos painéis porta-kanbans, porém
pode utilizar-se de outros meios para passar
estas informações:
• Kanban contenedor (carrinho kanban),
• Quadrado kanban,
• Painel eletrônico,
• Kanban informatizado.
230
Funcionamento do Sistema Kanban
• Regra 1: O processo subseqüente (cliente) deve

retirar no processo precedente (fornecedor) os
itens de sua necessidade apenas nas
quantidades e no tempo necessário.
• Esta primeira regra do sistema kanban é a chave do
sistema de puxar a produção, diferenciando-o dos
sistemas tradicionais de empurrar.
• Como conseqüência direta desta regra temos que
qualquer requisição de itens sem um cartão kanban
autorizando-a é proibida, bem como, qualquer
requisição de itens em quantidades diferentes da
autorizada no cartão kanban também é proibida.
231
• Regra 2: O processo precedente (fornecedor) deve

produzir seus itens apenas nas quantidades
requisitadas pelo processo subseqüente (cliente).
• Esta regra tem como objetivo limitar os estoques em
processo nos postos de trabalho à quantidade projetada
para o sistema kanban, evitando a superprodução.
Desta forma os fornecedores estarão produzindo
apenas os itens imediatamente requisitados pelos
clientes, nivelando os ritmos de produção e garantindo
uma reposição uniforme dos itens, no momento e nas
quantidades necessárias.
• Em decorrência desta regra, pode-se afirmar que
qualquer produção diferente da autorizada pelo cartão
kanban está proibida.
232
• Regra 3: Produtos com defeito não devem

ser liberados para os clientes.
• Esta regra ressalta a importância da qualidade
total dentro do sistema produtivo, via
padronização das operações, permitindo um
fluxo contínuo de itens sem defeitos.
• Por outro lado, a filosofia JIT na busca da
flexibilidade no atendimento das necessidades
dos clientes (internos e externos), se propõem
a trabalhar com pequenos lotes de produção,
o que, consequentemente, não dá margem a
existência de itens defeituosos nestes lotes.
233
• Regra 4: O número de Kanbans no sistema deve ser
minimizado.
• Como o sistema Kanban tem por base o ambiente da filosofia

JIT, deve-se seguir o princípio do “melhoramento contínuo”,
ou seja, todos os envolvidos no processo produtivo devem
buscar alternativas para trabalhar sempre com a mínima
quantidade de estoques em processo.
234
• Regra 5: O sistema Kanban deve adaptar-se a
pequenas flutuações na demanda.
• Esta última regra diz respeito a capacidade do
sistema Kanban absorver pequenas alterações de
curto prazo na demanda sem a necessidade de
intervenção do PCP no sentido de alterar o número
de Kanbans no sistema.
• Enquanto que no sistema tradicional de emissão de
ordens não existe a possibilidade de responder
rapidamente às variações de curto prazo na
demanda, no sistema Kanban, projetado para
trabalhar com pequenos lotes e tempos de ciclo
operacionais balanceados, esta adaptação se dá de
forma simples e natural dentro da lógica de “puxar”
a produção pela demanda do momento.
235
Sistema Kanban com
Dois Cartões
Painel kanban Produção Painel kanban Produção
P1 P2 P3 Pn P1 P2 P3 Pn
P P P P P P
P
P
M Estação de Trabalho P M Estação de Trabalho P
Posto Precedente Posto Subsequente
M P P P P M P P P P
M M
M M
Painel kanban Requisição Painel kanban Requisição
M M M M M M
236
Sistema Kanban com
Um Cartão
Painel kanban Produção Painel kanban Produção Painel kanban Produção
P1 P2 P3 Pn P1 P2 P3 Pn P1 P2 P3 Pn
P P P P P P P P P
P
P
P P P
Estação de Trabalho Estação de Trabalho
Posto Precedente Posto Subsequente
P P P P P P P P
P
237
Sistema Kanban com Fornecedores
Painel kanban Fornecedores Painel kanban Produção
F F
F F F P P P
Estação de Trabalho
P
F F
P P P P
F
Supermercado
de
F Matérias-primas
238
Cálculo do Número
de Cartões Kanban
• Pode ser encarada sob dois aspectos: o tamanho do lote do item
para cada contenedor e cartão, e o número total de
contenedores e cartões por item, definindo o nível total de
estoques do item no sistema.
• Na prática, apesar de a busca pelo lote unitário ser contínua,

normalmente definimos o tamanho do lote em função de dois
fatores:
• O número de setup que nos dispomos a fazer por dia:
• Quanto maior for o tempo de setup, maior o tamanho do lote para
diluir seus custos e menor a sua freqüência de produção diária.
• O tamanho do contenedor onde serão colocados os itens:
• Deve-se procurar reduzir os tipos de contenedores.
239
Cálculo do Número
de Cartões Kanban
• Estabelecido para cada item o tamanho do lote por contenedor,
pode-se projetar o número total de lotes no sistema.
• A determinação do número de cartões kanban é função do
tempo gasto para a produção e movimentação dos lotes no
sistema produtivo, bem como, da segurança projetada.
D  D 
N    Tprod  1  S     Tmov  1  S 
Q  Q 
240
Cálculo do Número
de Cartões Kanban
• Sistema com dois cartões:
D = 500 itens/dia; Q = 20 itens/cartão; S = 0,1 do dia;
Tprod = 0,2 do dia (em função dos custos de setup da máquina, pretendemos fazer
em média 5 preparações por dia para este item);
Tmov = 0,25 do dia (o funcionário responsável pela movimentação dos lotes entre
o produtor e o consumidor está encarregado de fazer 8 viagens por dia);
N = 5,5 + 6,87
N = 6 cartões Kanban de produção + 7 cartões Kanban de movimentação
 500   500 
N   0,2  1  0,1    0,25  1  0,1
 20   20 
241
Cálculo do Número
de Cartões Kanban
• Sistema com um cartão:
Tprod = 0,062 do dia (o produtor emprega entre preparação da máquina e produção de um lote de
10 itens, 30 minutos de um dia de 480 minutos);
Tmov = 0;
 1500 
N   0,062  1  0,05  9,76  10 Kanbans
 10 
242
Cálculo do Número
de Cartões Kanban
• kanban com fornecedores:

Tprod = 0;
Tmov = 1 dia (vamos supor que o fornecedor realize duas viagens a nossa empresa por dia, uma no
início da manhã e outra no início da tarde);
 1200 
N   1 1  0,2  36 Kanbans
 40 
243
Funções Executadas pelo Sistema
Kanban
• Executa as atividades de programação, acompanhamento e controle
da produção, de forma simples e direta:
• As funções de administração dos estoques estão contidas
dentro do próprio sistema de funcionamento do Kanban.
• O sequenciamento do programa de produção segue as regras
de prioridades estabelecidas nos painéis porta -Kanban.
• A emissão das ordens pelo PCP se dá em um único momento.
• A liberação das ordens aos postos de trabalho se dá a nível de
chão-de-fábrica.
• O sistema Kanban permite, de forma simples, o
acompanhamento e controle visual e automático do programa
de produção.
244
Funções Executadas pelo Sistema
Kanban
• Estimula a iniciativa e o sentido de propriedade nos mesmos;
• Facilita os trabalhos dos grupos de melhorias na identificação e eliminação
de problemas;
• Permite a identificação imediata de problemas através da redução planejada
do número de cartões kanban em circulação no sistema;
• Reduz a necessidade de equipamentos de movimentação e acusa
imediatamente problemas de qualidade nos itens;
• Implementa efetivamente os conceitos de organização, simplicidade,
padronização e limpeza nos estoques do sistema produtivo;
• Dispensa a necessidade de inventários periódicos nos estoques;
• Estimula o emprego do conceito de operador polivalente;
• Facilita o cumprimento dos padrões de trabalho.
245
Pré-requisitos do Sistema Kanban
• Os pré-requisitos de funcionamento do sistema kanban são as

próprias ferramentas que compõem a filosofia JIT/TQC, e que
determinam quão eficiente o sistema produtivo é, quais sejam:
• Estabilidade de projeto de produtos;
• Estabilidade no programa mestre de produção;
• Índices de qualidade altos;
• Fluxos produtivos bem definidos;
• Lotes pequenos;
• Operários treinados e motivados com os
objetivos do melhoramento contínuo;
• Equipamentos em perfeito estado de
conservação.
246

Planejamento e Controle da Produção

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Em um sistema produtivo ao serem definidas suas

Como departamento de apoio, o PCP é responsável pela

Consiste em estabelecer um plano de produção

Consiste em estabelecer um plano mestre de produção

Para tanto, são emitidas ordens de compra para os itens

• As previsões são usadas pelo PCP em dois

• A previsão da demanda é a principal informação empregada

• Atualmente as empresas estão buscando um relacionamento

Coleta e análise dos dados

Seleção da técnica de previsão

Obtenção das previsões

• A sofisticação e o detalhamento do modelo depende da

• Quanto mais dados históricos forem coletados e analisados, mais

• Variações extraordinárias da demanda devem ser analisadas e

• Decidir em cima da curva de troca “custo- acuracidade”;

• A medida em que as previsões forem sendo alcançadas pela demanda

• As técnicas qualitativas privilegiam principalmente dados

• As técnicas quantitativas envolvem a análise numérica

• É o método mais simples e usual de previsão, e

• Para se montar o modelo de previsão, é necessário

Neste caso, o volume de consumo permanece

Neste caso, o volume de consumo passa por

Neste caso, o volume de consumo aumenta ou diminui

1 – Método do Último Período (MUP)

2 – Método da Média Aritmética (MMA)

3 – Método da Média Ponderada (MMP)

4 – Método da Média com Suavização Exponencial

5 – Método da Média dos Mínimos Quadrados (MMMQ)

É o método mais simples de todos e sem fundamento

A empresa fabricante de peças S.A. teve neste ano o

O procedimento é pegar a demanda do último mês e utilizar