Métodos e Técnicas de Inteligência

Competitiva (parte II)

Ponto II.2

1
 Bibliografia

• Tarapanoff, Kira. Inteligência

organizacional e competitiva. (2001) p.
164-278.

2
 Conteúdo

• Fatores Críticos de Sucesso

• Balanced Scorecard
• Benchmarking
• KDD e Data Mining

3
Fatores Críticos de Sucesso
• Ferramenta importante em ambientes em
sérias transformações.

• Permite às empresas focalizarem

estrategicamente focalizarem suas ações e
monitorarem as tendências e os sinais de
mudança do ambiente social e produtivo em
que atuam.
Fatores Críticos de Sucesso
• O método dos fatores críticos de sucesso
tem por objetivo geral identificar as
características, condições ou variáveis que
devem ser devidamente monitoradas pela
organização para que ela fique bem
posicionada em seu ambiente de competição.
O que são Fatores Críticos de Sucesso?

• Variáveis cujo gerenciamento poderá afetar

significativamente a posição competitiva de uma
empresa.

• São aquelas poucas áreas, para qualquer negócio,

nas quais os resultados, se satisfatórios, irão assegurar
um desempenho competitivo e de sucesso para a
organização.

• São aquelas características, condições ou variáveis

que, quando devidamente gerenciadas, podem ter um
impacto significativo sobre o sucesso de uma empresa.
Características dos fatores críticos de sucesso

Natureza hierárquica

Alguns se relacionam ao ramo de

negócio como um todo, outros são
específicos de uma empresa, outros
se referem à determinadas unidades
de negócios da
empresa/organização.
Características dos fatores críticos de sucesso

•Arborescência

– Um fator crítico de sucesso pode ser

desdobrado em diversas ramificações,
segundo a sua importância.

– O desdobramento dos fatores críticos

em árvores de pertinência permite
reconhecer a importância relativa de cada
ramificação da árvores e identificar melhor
as necessidades de informação por
processo-chave, por área funcional,
projeto ou indivíduo.
Características dos fatores críticos de sucesso

• Caráter dinâmico

– Em função das freqüentes mudanças no

ambiente de atuação das organizações,
estas deverão rever sistematicamente o
conjunto de fatores críticos que
monitoram e administram.
Cinco níveis para identificar os fatores críticos
de sucesso

1. Indústria ou ramo de negócio

2. Estratégia e comportamento competitivo
3. Fatores-chave do ambiente externo
4. Fatores temporais
5. Posição gerencial
 Exemplos de fatores críticos de sucesso

Indústria automobilística

1. Estilo do veículo
2. Economia de combustível
3. Atendimento à legislação ambiental
4. Rede de distribuição eficiente
5. Rígido controle sobre os custos de produção
 Exemplos de fatores críticos de sucesso

Área de informática

1. Capacidade de inovação
2. Qualidade nas vendas e na literatura do
usuário
3. Facilidade de uso dos produtos
 Exemplos de fatores críticos de sucesso

Indústria de alimentos

1. Eficácia na propaganda
2. Eficácia na distribuição dos produtos
3. Capacidade de inovação de produtos
 Exemplos de fatores críticos de sucesso

Empresas de treinamento

1. Instrutores de competência
2. Qualidade e tamanho da mala direta
3. Identificação de temas atuais e relevantes
4. Imagem reconhecida no mercado
 Exemplos de fatores críticos de sucesso

Empresas de alta tecnologia

1. Capacidade gerencial para atuar em

ambiente competitivo.
2. Capacidade de inovação
3. Marketing tecnológico.
4. Integração com a comunidade científica e
tecnológica.
 Descrição do método

Primeira etapa

1. Entrevistas individuais com os executivos para relacionar

os objetivos da empresa e discutir os fatores críticos de
sucesso com cada um.
2. Verificar as inter-relações entre os fatores críticos de
sucesso e os objetivos relacionados.
3. Os resultados da matriz permite combinar, eliminar ou até
mesmo identificar novos fatores críticos.
 Descrição do método

Segunda etapa

1. Análise dos resultados de todas as entrevistas e

formulação de um proposta consolidada
• Nesta etapa os executivos voltam a discutir sobre os fatores
críticos de sucesso, quando buscam consenso.
 Descrição do método

Oito técnicas para identificação dos FCS

1. Análise ambiental
2. Análise da estrutura da indústria (5 forças de Porter)
3. Consulta a especialistas (indústria/negócio)
4. Análise da concorrência
5. Análise da empresa líder no segmento industrial
6. Avaliação da empresa
7. Fatores temporais/intuitivos (específicos da empresa)
8. Análise dos dados da base PIMS (Profit Impact of Market
Strategy).
 Descrição do método

Análise ambiental

Permite identificar as forças econômicas, políticas e

sociais que estão impactando ou irão impactar o
desempenho do segmento industrial ou da empresa.
Trata-se de uma análise em nível macro.

Esta técnica pode ser especialmente útil para análise de

empresas, cuja sobrevivência esteja fora do controle do
ambiente competitivo em que atuam.
 Descrição do método

Análise da estrutura da indústria

Baseia-se no modelo de Porter para analisar a estrutura da

indústria ou ramo de negócio segundo cinco forçar
competitivas:
- ameaça de novos entrantes
- ameaça de produtos substitutos
- intensidade de competição ou padrão de concorrência
- poder de barganha dos clientes
- poder de barganha dos fornecedores
 Descrição do método

Análise da estrutura da indústria

Quatro dimensões de monitoração das questões do ramo de

negócios no macroambiente

- concorrencial
- comercial (clientes e fornecedores)
- tecnológica (estado-da-arte da tecnologia)
- do macroambiente (aspectos legais, políticos, culturais
e do meio ambienteque impactam diretamente o negócio)
 O PROCESSO
DE
BENCHMARKING

22
POR QUE PRATICAR “BENCHMARKING”

 VOCÊ SABE COMO ESTÁ SEU DESEMPENHO

QUANDO COMPARADO COM O DOS OUTROS?

 VOCÊ QUER SAIR DA “CEGUEIRA EMPRESARIAL”

E ENTENDER AS PERSPECTIVAS DE SEU NEGÓCIO?

 VOCÊ PODE ESTAR TENDO MUITO SUCESSO, MAS

VOCÊ TEM CERTEZA QUE NÃO PODERIA SER
MELHOR?

23
 O QUE É “BENCHMARKING”?
É UM PROCESSO QUE NOS AJUDA A AVALIAR
ONDE ESTAMOS EM RELAÇÃO AOS OUTROS E A
MELHORAR.

É UM MEIO PARA IDENTIFICAR AS MELHORES

PRÁTICAS DO MERCADO, ESTEJAM ONDE
ESTIVEREM, E DE IMPLEMENTAR AS MUDANÇAS
CERTAS EM NOSSA EMPRESA, NOS LOCAIS
AONDE AQUELAS PRÁTICAS SÃO OU PODEM SER
UTILIZADAS.

É UM PROCESSO REPETITIVO DE MELHORIA

CONTÍNUA QUE MANTÉM A EMPRESA
24
COMPETITIVA.
 O QUE É “BENCHMARKING”?

É UM PROCESSO DE MEDIÇÃO SISTEMÁTICA E DE

COMPARAÇÃO CONTÍNUA DAS ESTRATÉGIAS, DOS
PRODUTOS, DOS PROCESSOS E DOS RESULTADOS
DE UMA ORGANIZAÇÃO COM AS MELHORES
EMPRESAS DO MUNDO,PARA OBTER INFORMAÇÕES
QUE INDICARÃO PARA A ORGANIZAÇÃO QUAIS
AÇÕES DEVE IMPLEMENTAR PARA MELHORAR SEU
DESEMPENHO TORNANDO-SE MAIS COMPETITIVA.

25
O PROCESSO DE FAZER BENCHMARKING

ADAPTAR, PLANEJAR O
CRIAR PROCESSO DE
E BENCHMARKING
IMPLEMENTAR
AGIR PLANEJAR
DESCOBERTAS
A P

C D

CHECAR FAZER
ANALISAR AS CONDUZIR A
INFORMAÇÕES PESQUISA DE
COMPARATIVAS INFORMAÇÕES

26
 FAZER “BENCHMARKING” DO QUE?

1. BENCHMARKING DE NOSSOS PRODUTOS –

ENGENHARIA REVERSA
2. BENCHMARKING COMPETITIVO DE NOSSAS
ESTRATÉGIAS COM AS DOS CONCORRENTES
3. BENCHMARKING DE UM PROCESSO ESPECÍFICO
4. BENCHMARKING DE UMA FUNÇÃO
5. BENCHMARKING DE NOSSOS RESULTADOS
6. BENCHMARKING GLOBAL EM RELAÇÃO AOS
REFERENCIAIS INTERNACIONAIS

27
COM QUEM FAZER “BENCHMARKING”?

1. COMPETIDORES DIRETOS
2. EMPRESAS DE OUTROS SETORES
3. ASSOCIAÇÕES DE CLASSE
4. FORNECEDORES E CLIENTES
5. EMPRESAS CLASSE MUNDIAL (PNQ, ETC)
6. GRUPOS DE BENCHMARKING

28
 OLHANDO PARA O PRÓPRIO UMBIGO
1. UNIFORMIZAMOS A AÇÃO DENTRO DA EMPRESA
2. GANHAMOS TEMPO E CLAREZA, FACILITAMOS A
COMPREENSÃO DE TODOS
3. MELHORAMOS A COMUNICAÇÃO, ANTES, DURANTE
E DEPOIS
4. IDENTIFICAMOS OS INDICADORES ADEQUADOS
5. SIMPLIFICAMOS O TREINAMENTO
6. CONSTATAMOS SE SOMOS CAPAZES DE FAZER
BENCHMARKING

29
AS PRÁTICAS DE BENCHMARKING
NAS GANHADORAS DO PNQ
PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE

30
 AS EMPRESAS PREMIADAS COM O PNQ
CONSIDERADAS “CLASSE MUNDIAL”
• 2002 – GERDAU AFP • 1997 – WEG
• 2002 – POLITENO • 1997 – COPESUL
• 2002 – STA CASA • 1997 – CITIBANK
PORTO ALEGRE (CORPORATE)
• 1996 – ALCOA POÇOS
• 2001 – BAHIA SUL CALDAS
CELULOSE
• 1995 – SERASA
• 2000 – SERASA • 1994 – CITIBANK
• 1999 – CETREL (CONSUMER)
• 1999 – CATERPILLAR • 1993 – XEROX
• 1998 – SIEMENS • 1992 – IBM SUMARÉ

31
O PROCESSO DE BENCHMARKING DA XEROX
OUTPUT, RESULTADOS
FATORES DE SUCESSO

1. 2. QUEM/QUAL
BENCHMARKING É O MELHOR?
DE QUE?

N COLETA DE
E
Ó L
ANÁLISE
S E
S
DADOS

3. COMO NÓS 4. COMO ELES

FAZEMOS? FAZEM?

PROCESSOS, PRÁTICAS,
MÉTODOS

FONTE: RELATÓRIO DE 32
GESTÃO PNQ DA XEROX
BENCHMARKING EM 10 GRANDES PASSOS

1. IDENTIFIQUE O QUE SERÁ OBJETO DE BENCHMARKING EM ALINHAMENTO

COM AS NECESSIDADES DO NEGÓCIO.
2. DECIDA QUEM SERÃO SEUS PARCEIROS E CONQUISTE COMPROMETIMENTO
3. DECIDA QUAL SERÁ SEU TIME DE TRABALHO
4. TREINE SUA EQUIPE E SEUS PARCEIROS, SE NECESSÁRIO
5. IDENTIFIQUE AS INFORMAÇÕES NECESSÁRIAS, OS MÉTODOS DE COLETA,
PROCESSAMENTO, DIVULGAÇÃO E USO PARA A MELHORIA
6. TESTE SEU PROCESSO (FLUXOGRAMA, INDICADORES, RESULTADOS)
7. COLETE AS INFORMAÇÕES DOS PARCEIROS E DE BENCHMARKS
8. FAÇA UMA ANÁLISE COMPARATIVA E IDENTIFIQUE AS MELHORES PRÁTICAS
9. IMPLEMENTE AS MUDANÇAS PARA MELHOR E REINICIE AS MEDIÇÕES
10. AVALIE SEU PROCESSO DE FAZER BENCHMARKING, MELHORE E
RECOMECE.

33
CÓDIGO BRASILEIRO DE ÉTICA E CONDUTA
PARA A PRÁTICA DO BENCHMARKING
1. PRINCÍPIOS DA LEGALIDADE
2. PRINCÍPIOS DO INTERCÂMBIO
3. PRINCÍPIOS DA CONFIDENCIALIDADE
4. PRINCÍPIOS DO USO
5. PRINCÍPIOS DO CONTATO EM BENCHMARKING
6. PRINCÍPIOS DO CONTATO COM TERCEIROS
7. PRINCÍPIOS DA PREPARAÇÃO
8. PRINCÍPIOS DO PLENO CUMPRIMENTO
9. PRINCÍPIOS DO ENTENDIMENTO E AÇÃO
10. PRINCÍPIOS DO RELACIONAMENTO

34
Balanced
Scorecard
BSC
35
Entendendo os blocos básicos da estratégia

Modelo econômico
Retorno do
Investimento
Vendas Produtividade do negócio

Proposta de Valor
Preço Tempo Imagem
por segmento de
Mercado
Qualidade Funções Relações

Cadeia de Valor

Serviço
Marca Vender Entregar Cliente
Mudança Crítica ou
Habilitadores de valor
Core/Staff Tecnologia Clima p/
Competências Infra-estrutura Ação

36
A execução da estratégia

“ Menos de 10% das estratégias

efetivamente formuladas são
efetivamente executadas”
Fonte: Fortune

37
 O Balanced Scorecard como uma
estratégia para ação
Clarificar e Traduzir
Visão e a Estratégia
Clarificando a visão
Obtendo o consenso

Comunicação e Integrando Feedback da Estratégia e Aprendizagem

Comunicação e educação Balanced Compartilhando a Visão
Definindo Objetivos Provendo Informações sobre a estratégia
Integrando a premiação à Scorecard Facilitando o processo de revisão da
medidas de performance estratégia

Planejamento e Objetivos
Alinhando iniciativas
estratégicas
Alocando os recursos
Estabelecendo prazos

38
BSC: Uma ferramenta de gestão da performance empresarial

EPM: ENTERPRISE PERFORMANCE MANAGEMENT

EPM envolve as medições e análises dos Indicadores

Chaves de Performance (KPIs) para planejar e gerenciar
os processos de negócio e a estratégia da empresa.

39
 Por quê o negócio precisa de um Balanced
Scorecard ?
Por que não continuar usando só as medidas financeiras?
Um exemplo:
Larry Brady, Presidente da FMC:

“Como uma empresa altamente diversificada, … a medição do retorno

do capital investido (ROCE) foi muito importante para nós. No final de cada
ano nós premiávamos os diretores das unidades que atingiam as metas
financeiras.Nós fizemos isso nos últimos 20 anos com sucesso. Mas estava
ficando pouco claro para nós onde crescer e como se preparar para o futuro.
Nós tínhamos um alto retorno do investimento mas pouco potencial para
continuar crescendo. E os nossos relatórios financeiros não eram claros
sobre os progressos de nossa estratégia de médio e longo prazo.”

40
BSC – Balanced Scorecard

O nome deste processo deriva de uma nova visão “balanced” de

métricas de performance. Formaliza o processo de mensuração
permitindo os gerentes de toda a organização trabalhar com os
mesmos objetivos e processos.

Adoção de indicadores da futura performance, segmentadas em

quatro categorias: Financeira, Clientes, Processos, Aprendizagem e
Crescimento.

41
BSC – Balanced Scorecard

Cinco medidas financeiras, como taxa de utilização dos ativos, vendas

por funcionário e retorno do capital empregado (ROCE);

Cinco medidas sobre clientes, como satisfação, participação no cliente

e taxa de retenção;

Oito a dez medidas internas, % de vendas de novos produtos;

introdução novos produtos vs. concorrência e “time to market” da nova
geração de produtos; e

Cinco medidas para crescimento e aprendizagem, como Satisfação de

funcionários, % de saída de pessoas-chave e, % de processos
realizados excepcionalmente.

42
 Perspectiva Financeira

Benefícios
esperados

Redução dos riscos:

Aumento e mix Melhoria dos custos Incremento na
liquidez, crédito
de receitas e produtividade utilização dos ativos
e concentração

• Ferramentas: EVA, ABC, Dupont

43
Indicadores vinculados à área financeira
• Receita operacional
• Retorno sobre o capital empregado, Retorno sobre os ativos
• Valor agregado econômico (lucro operacional pós-tributação
menos custo de capital)
• Crescimento de vendas, Crescimento de receita
• Percentual de receita decorrente de novos produtos e
serviços
• Lucratividade por produto / serviço / cliente
• Receita por funcionário
• Despesas de vendas, gerais e administrativas como
percentual do total de custos ou receitas.

44
 Perspectiva Cliente

Benefícios
esperados

Captação de novos Rentabilidade Ambiente:

Participação de
clientes, retenção proporcionada análise dos
mercado
e satisfação pelos clientes competidores

• Ferramentas: Segmentação mercado, segmentação clientes, pesquisas e matriz

produtos x clientes,

45
Indicadores vinculados ao Cliente
Índice de Reclamações dos clientes

Grau de insatisfação dos clientes com a empresa

Duração do relacionamento com os clientes

Atividades de consultoria ao cliente

Crosselling

Chamadas a clientes

Contatos eletrônicos com o cliente

Novas vendas

Duração média do relacionamento sobre a vida média do

produto

46
Indicadores vinculados ao Cliente
% de fornecedores com certificação ISO
Vendas geradas por parceiros
% de novos produtos desenvolvidos com parceiros
Avaliar mix da base de clientes e sua composição
Quedas de preço
Esforço de venda em novos clientes
Satisfação da rede de distribuição
Canal de distribuição, produtividade e qualidade
Compromissos não cumpridos
Taxa de queixas dos Cliente

47
 Perspectiva Processos Internos

Benefícios
esperados

Processo de identifi-
Análise da inter- Processo de Processo
cação necessidades
relação com inovação e novos de
dos clientes e servi-
departamentos produtos operações
ços pós vendas

• Ferramentas: Análise de processos, racionalização, automação, pesquisa de

qualidade

48
Indicadores vinculados ao Processo

Desvio do tempo de entrega.

Tempos dos Ciclos / Processo
Tempo médio de resposta
Chamadas interrompidas
Tempo médio para solução de problemas
Capacidade total de produção sobre a capacidade interna
utilizada
Produtividade real vs projetada
Custo da Qualidade sobre custo total
Utilização da capacidade de produção

49
Indicadores vinculados ao Processo
Investimento em TI (sistemas e automação) sobre vendas

Custo do Capital

Taxa de não-conformidade

% do tempo investido em padronizar as operações

Número de pagamentos automatizados

Disponibilidade de sistemas para gestão comercial

Número de informações estratégicas não confiáveis

50
 Perspectiva Aprendizagem e Crescimento

Benefícios
esperados

Avaliação da Capacidade dos Motivação e

capacidade Sistemas de alinhamento com Empowerment
dos funcionários Informação as estratégias

• Ferramentas: Inventário de competências, gap analisys, treinamento, valores

organização, cultura organizacional, estrutura

51
Indicadores vinculados a Crescimento e Aprendizagem

Vendas geradas por novos clientes sobre o total das vendas

% das vendas geradas por novos produtos
Orçamento de Pesquisa e Desenvolvimento
Taxa de êxito de projetos de desenvolvimento de novos
produtos
Grau de customização de produtos
Número de horas em desenvolvimento de TI
Funcionários com Graduação
Índice de Motivação
Índice de Liderança

52
Indicadores vinculados a Crescimento e Aprendizagem

Promoções Internas
Níveis de Aprovação de Gastos
Numero de Funcionários
Número de funcionários temporários sobre o total
Índice de medição de sistemas de apoio a decisão
Índice de Empowerment
Numero de dias de treinamento
Clima Organizacional
Investimento em criatividade e aprendizagem
Disponibilidade de Informações

53
Finanças ROCE

Lealdade
Clientes
Cliente
Entregas
corretas

Processos de Negócios Processo Processo

Qualidade Produção

Crescimento e Perfil
Funcionários
Aprendizagem

54
Construindo o BSC: respondendo as quatro
perguntas chave
“Para ter
sucesso
financeiro, qual
a nossa imagem
para os nossos
acionistas?”

“Para cumprir Visão “Para satisfazer

nossa visão, qual nossos acionistas
a nossa imagem
e
e clientes,que
para os nossos Estratégia processos
clientes?” faremos
melhor?”

“Para cumprir
nossa visão,
quais as
competências
necessárias?”

55
Descoberta de Conhecimento
em Bases de Dados
e Mineração de Dados

Eduardo Massao Arakaki

(ema@di.ufpe.br)
Marcela Fontes Lima Guerra
(mflg@di.ufpe.br)
 Roteiro
 Motivação
 Exemplo preliminar
 Conceitos básicos
 Processo de kdd
 Métodos de mineração de dados
 Técnicas
 Exemplos
 Referências
 Motivação
 A informatização dos meios produtivos
permitiu a geração de grandes volumes de
dados:
– Transações eletrônicas;
– Novos equipamentos científicos e industriais
para observação e controle;
– Dispositivos de armazenamento em massa;
 Aproveitamento da informação permite
ganho de competitividade: “conhecimento
é poder (e poder = $$!)”
Motivação
 Motivação
 Os recursos de análise de dados
tradicionais são inviáveis para
acompanhar esta evolução
 “Morrendo de sede por conhecimento
em um oceano de dados”

Motivação
 Motivação
 Solução:
– ferramentas de automatização das tarefas
repetitivas e sistemática de análise de dados
– ferramentas de auxílio para as tarefas
cognitivas da análise
– integração das ferramentas em sistemas
apoiando o processo completo de descoberta
de conhecimento para tomada de decisão

Motivação
 Exemplo Preliminar
 Um problema do mundo dos negócios:
entender o perfil dos clientes
– desenvolvimento de novos produtos;
– controle de estoque em postos de
distribuição;
– propaganda mal direcionada gera maiores
gastos e desestimula o possível interessado a
procurar as ofertas adequadas;
 Quais são meus clientes típicos?
Exemplo
 Descoberta de Conhecimento
em Bancos de Dados (KDD)
 “O processo não trivial de extração de
informações implícitas, anteriormente
desconhecidas, e potencialmente úteis de
uma fonte de dados”;
 “Torture os dados até eles confessarem”;
 O que é um padrão interessante ?

Conceitos
 KDD x Data Mining
 Mineração de dados é o passo do
processo de KDD que produz um conjunto
de padrões sob um custo computacional
aceitável;
 KDD utiliza algoritmos de data mining para
extrair padrões classificados como
“conhecimento”. Incorpora também tarefas
como escolha do algoritmo adequado,
processamento e amostragem de dados e
interpretação de resultados;
Conceitos
 Etapas do Processo

 Seleção
 Pré-processamento
 Transformação
 Data mining (aprendizagem)
 Interpretação e Avaliação

Processo
 Processo mínimo de
descoberta do conhecimento
Compreensão do domínio e dos objetivos da tarefa;
Criação do conjunto de dados envolvendo as variáveis
necessárias;

Processo
 Seleção de Dados

 Selecionar ou segmentar dados de acordo

com critérios definidos:
• Ex.: Todas as pessoas que são
proprietárias de carros é um subconjunto
de dados determinado.

Processo66
Processo mínimo
Operações como identificação de ruídos,
outliers, como tratar falta de dados em alguns
campos, etc.

Processo
 Pré-Processamento
 Estágio de limpeza dos dados, onde
informações julgadas desnecessárias são
removidas.
 Reconfiguração dos dados para assegurar
formatos consistentes (identificação)
– Ex. : sexo = “F” ou “M”
sexo = “M” ou “H”

Processo68
 Processo mínimo

Redução de dimensionalidade,
combinação de atributos;

Processo
 Transformação
 Transformam-se os dados em formatos
utilizáveis. Esta depende da técnica data
mining usada.
 Disponibilizar os dados de maneira usável e
navegável.

Processo70
 Processo mínimo
Escolha e execução do algoritmo de aprendizagem de
acordo com a tarefa a ser cumprida

Processo
 Data Mining

 É a verdadeira extração dos padrões de

comportamento dos dados (exemplos)

Processo72
 Processo mínimo
Interpretação dos resultados, com
possível retorno aos passos anteriores;

Consolidação: incorporação e documentação do

conhecimento e comunicação aos interessados; Processo
 Interpretação e Avaliação
 Identificado os padrões pelo sistema,
estes são interpretados em
conhecimentos, os quais darão suporte a
tomada de decisões humanas

Processo74
 Métodos de mineração de
dados
 Métodos de mineração de dados
normalmente são extensões ou
combinações de uns poucos métodos
fundamentais;
 Porém, não é viável a criação de um único
método universal: cada algoritmo possui
sua própria tendência indutiva;

Métodos
 Tarefas básicas
 Previsão
– Cálculo de variáveis de interesse a partir dos
valores de um conjunto de variáveis de
explicação;
– É comumente visada em aprendizado de
máquina/estatística;
– Exemplos: classificação e regressão;

Métodos
 Tarefas básicas
 Descrição
– Reportar relações entre as variáveis do
modelo de forma simétrica;
– À princípio, está mais relacionada ao
processo de KDD;
– Exemplos: agrupamento, sumarização
(incluindo sumário de textos), dependências,
análise de desvio;

Métodos
 Exemplo de previsão (I)
 Um hiperplano paralelo de
Análise de crédito separação: pode ser
interpretado diretamente
como uma regra:
sem
x o – se a renda é menor que t,
crédito o então o crédito não deve ser
o liberado
x x
x  Exemplo:
x o o
x o o – árvores de decisão;
o – indução de regras
débito

x o o

t renda

x: exemplo recusado
o: exemplo aceito
Métodos
Exemplo de previsão (II)
Análise de crédito  Hiperplano oblíquo: melhor
separação:
sem
 Exemplos:
x o – regressão linear;
crédito o
– perceptron;
o
x x
x
x o o
x o o
o
débito

x o o

t renda

x: exemplo recusado
o: exemplo aceito
Métodos
Exemplo de previsão (III)
 Superfície não linear:
Análise de crédito melhor poder de
classificação, pior
sem interpretação;
x o
crédito o  Exemplos:
o – perceptrons
x x multicamadas;
x
x o o – regressão não-linear;
x o o
o
débito

x o o

t renda

x: exemplo recusado
o: exemplo aceito
Métodos
Exemplo de previsão (IV)
 Métodos baseado em
Análise de crédito exemplos;
 Exemplos:
sem
o – k-vizinhos mais
crédito x próximos;
o
o – raciocínio baseado em
x x casos;
x
x o o
x o o
o
débito

x o o

t renda

x: exemplo recusado
o: exemplo aceito
Métodos
Exemplo de descrição (I)
 Agrupamento
Análise de crédito
 Exemplo:
– vector quantization;

+ +
+
+
+ +
+
+ + +
+ + +
+
débito

+ + +

t renda

+: exemplo

Métodos
 Exemplo de descrição (II)
 Regras de associação
– “98% dos consumidores que adquiriram
pneus e acessórios de automóveis também
se interessaram por serviços automotivos”;
– descoberta simétrica de relações, ao
contrário de métodos de classificação
 qualquer atributo pode ser uma classe ou um
atributo de discriminação;

Métodos
 Exemplos
 Áreas de aplicações potenciais:
– Vendas e Marketing
• Identificar padrões de comportamento de
consumidores
• Associar comportamentos à características
demográficas de consumidores
• Campanhas de marketing direto (mailing
campaigns)
• Identificar consumidores “leais”

Exemplos84
 Exemplos
 Áreas de aplicações potenciais:
– Bancos
• Identificar padrões de fraudes (cartões de
crédito)
• Identificar características de correntistas
• Mercado Financeiro ($$$)

Exemplos85
 Exemplos
 Áreas de aplicações potenciais
– Médica
• Comportamento de pacientes
• Identificar terapias de sucessos para diferentes
tratamentos
• Fraudes em planos de saúdes
• Comportamento de usuários de planos de saúde

Exemplos86
 Introdução
 Exemplo (1) - Fraldas e cervejas
– O que as cervejas tem a ver com as fraldas ?
– homens casados, entre 25 e 30 anos;
– compravam fraldas e/ou cervejas às sextas-
feiras à tarde no caminho do trabalho para
casa;
– Wal-Mart otimizou às gôndolas nos pontos de
vendas, colocando as fraldas ao lado das
cervejas;
87
– Resultado: o consumo cresceu 30% .
 Exemplos
 Exemplo (2) - Lojas Brasileiras (Info 03/98)
– Aplicou 1 milhão de dólares em técnicas de
data mining
– Reduziu de 51000 produtos para 14000
produtos oferecidos em suas lojas.
– Exemplo de anomalias detectadas:
– Roupas de inverno e guarda chuvas encalhadas
no nordeste
– Batedeiras 110v a venda em SC onde a
corrente elétrica é 220v
Exemplos88
 Exemplos
 Exemplo (3) - Bank of America (Info

03/98)
– Selecionou entre seus 36 milhões de clientes
• Aqueles com menor risco de dar calotes
• Tinham filhos com idades entre 18 e 21 anos
• Resultado em três anos o banco lucrou 30
milhões de dólares com a carteira de
empréstimos.

Exemplos89
 Exemplos
 Empresas de software para Data
mining:
– SAS http://www.sas.com
– Information Havesting http://www.convex.com
– Red Brick http://www.redbrick.com
– Oracle http://www.oracle.com
– Sybase http://www.sybase.com
– Informix http://www.informix.com
– IBM http://www.ibm.com

Exemplos90
 Conclusões
• Data mining é um processo que permite
compreender o comportamento dos dados.
• Data mining analisa os dados usando técnicas de
aprendizagem para encontrar padrões e
regulariedades nestes conjuntos de dados.
• É um problema pluridisciplinar, envolve Inteligência
Artificial, Estatística, Computação Gráfica, Banco de
Dados.
• Pode ser bem aplicado em diversas áreas de
negócios
Conclusões
91
 Referências
– Fayyad et al. (1996). Advances in knowledge discovery and
data mining, AAAI Press/MIT Press.
– Holsheimer, M. & Siebes, A.P.J.M. Data Mining: The Search
for Knowledge in Databases, 1994.
– http://www-pcc.qub.ac.uk/tec/courses/datamining
– http://www.rio.com.br/~extended
– http://www.datamining.com
– http://www.santafe.edu/~kurt
– http://www.datamation.com
– http://www-dse.doc.ic.ac.uk/~kd
– http://www.cs.bham.ac.uk/~anp
– http://www.dbms.com
– http://www.infolink.com.br/~mpolito/mining/mining.html
– http://www.lci.ufrj.br/~labbd/semins/grupo1 Referências
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