Presentándonos…

• Nombre/ Sector/ Antigüedad en tu puesto

• ¿Qué espera de este encuentro?

 Objetivos

 Introducir al alumnado en las características principales del proceso

de selección.
 Especificar la aplicación y funcionalidad de los distintos tipos de
técnicas de selección.
 Conocer y analizar las fases por las que atraviesa la entrevista de
selección.
 Obtener una visión global sobre el uso y la importancia del proceso de
selección por competencias.
Temario
1. El proceso de selección de personal
2. El Reclutamiento. Definición, procesos y finalidad del reclutamiento
Fuentes de Reclutamiento internas, externas y mixtas
Evaluación de los métodos
3. La Selección de Personal
Fases de la Selección
Clasificación de las Técnicas
Fiabilidad y validez de las técnicas usadas
El informe de selección
El uso de internet
4. Gestión por competencias
Fundamentación teórica
Definición de competencia
Diccionario de competencias
Implantación del modelo de gestión por competencias
Ventajas del modelo de gestión por competencias
Selección basada en competencias. Técnicas usadas.
 El proceso de selección de personal

Aquel proceso consistente en elegir, entre

los candidatos reclutados, aquel que
previsiblemente tiene mayores
probabilidades de un desempeño eficaz en
el puesto y de adaptación a su entorno
laboral que le permita su desarrollo
profesional.

Esta dirigida a la búsqueda del aspirante cuyas características se adecuen mas al

perfil del puesto que se desea cubrir.

Fuente: Ernest y Young

Especificación
y Justificación Pre-
del Personal Pre- Selección. Ingreso
Necesario
Reclutamiento

Confección
del Incorporaci
profesiogram ón a la
a o perfil de Organizació
Puesto Selección n

de
Personal
Elección de las
Fuentes y/o
Técnicas de Inducción
Reclutamiento
 Especificación y
Justificación del
Personal
Necesario

¿Es necesario contratar a una persona nueva?;

¿Porqué?; ¿Es posible cubrir esas tareas con una
persona que esté trabajando dentro de la
organización?; etc.
 Confección del
profesiograma
o perfil de
Puesto

Análisis de Puesto: Observar, Descripción de Puesto:

Identificar, Examinar Documentar, Registrar, Especificar

Información del Puesto Información del Puesto: Aquí y Ahora

 Elementos de una descripción de puestos

Identificación
• Empresa, Título del Puesto, Dependencia Jerárquica, Ocupante, Dependencia Funcional, Localización
geográfica. (Preparada por/ Aprobada por/ fecha).

Propósito

• Expresa el propósito general del puesto en la organización. Su razón de ser. Permite comprender para qué
está el puesto en la organización. ¿Qué? (acción)/ ¿Dónde? (función) / ¿Para qué? (resultado)

Acciones y resultados Misión

• Entre 3 y 8 resultados. Aquí se describe el qué, no el cómo. Son declaraciones breves, que deben definir
resultados claves esperados por el puesto. (Ejemplo: Preparar y Controlar el presupuesto departamental
anual para asegurar que los gastos estén alineados con el plan de negocios.

Dimensiones

• Magnitudes sobre las cuales el puesto tiene una responsabilidad e impacto directo o indirecto. Puede
estar dentro de la categoria “dimensiones en dinero” o “dimensiones de personal”, entre otras.
 Organización

•Sitúa la dependencia jerárquica del puesto. Identifica además los puestos con igual dependencia
jerárquica, es decir, colaterales/ pares. Identifica también los puestos subordinados que dependen
directamente del puesto descripto.

Autoridad

•Se detalla aquí el poder de decisión o recomendación que posee el puesto. Libertad del puesto para:
Actuar y tomar decisiones,; efectuar propuestas y/o recomendaciones.

Contexto

•Marco relacional en el cual se realizan las actividades. Debe revelar los elementos significativos del
entorno del puesto. Explicita las relaciones con otros puestos y terceros externos necesarios para alcanzar
los resultados deseados.; y el clima dentro del cual opera el puesto , retos y desafíos importantes.

Perfil
•Explicita el nivel de conocimientos, experiencia y habilidades requeridos para ocupar el puesto .
Condicionantes básicos del Proceso

Identificar el contenido de un puesto en un

periodo determinado.

Uniformidad en la técnica y su utilización

Absoluta objetividad

Ser sintéticas y claras

Eliminación de las características personales de los

ocupantes

Integración en una Organización

 Diferencia entre Reclutamiento y Selección de Personal
Reclutamiento
• Es el proceso de identificar e
interesar a candidatos capacitados
para cubrir las vacantes que surjan
en la organización.
• Este proceso comienza con la
búsqueda de candidatos y termina
cuando se reciben las solicitudes
de empleo.
• Es muy importante utilizar fuentes
y medios de reclutamiento
adecuados.
Selección
• Es el proceso que tiene por objeto
elegir, entre las personas
reclutadas, aquellas que son
idóneas para cubrir las vacantes
que surgen en una organización.
• Es uno de los puntos clave para
cualquier empresa, de este proceso
depende la calidad de los recursos
humanos que tendrá la empresa
para llevar a cabo sus operaciones.
• La selección comienza cuando se
tienen las solicitudes de empleo y
termina cuando se decide que se
va a contratar a uno de los
aspirantes.
 Bases de
Agencias de datos de
Empleo la
empresa.

Cursos de Centros
Formación educativos

Elección de las
Fuentes y/o Asociacion
Oficinas de
colación
Técnicas de es
Reclutamiento
Bases de datos
Internet
Solicitudes

Anuncios de
Empleados
Prensa
 Inicialmente se utiliza el reclutamiento externo y a
continuacion el interno, siempre y cuando, el primer caso
no haya aportado los resultados esperados. En esta
alternativa, la empresa está muy interesada en obtener
personal muy cualificado y en muy poco tiempo, por lo
que debera buscarlo en el exterior.

Elección de las
Uso del reclutamiento externo e interno de forma
Fuentes y/o concomitante
Técnicas de
Reclutamiento
Inicialmente se emplea un reclutamiento interno seguido
de otro externo en caso de no proveer aquel de
candidatos aceptables. En este caso, la empresa da
prioridad a sus propios empleados, en la disputa de las
oportunidades existentes.
 Alta Alto
Agencias de Empleo

Anuncios
Rapidez de Influencia

Coste
Contactos de Entidades

Presentacion Compañeros

Presentacion Espontánea
Baja Bajo
Pre- Selección.
Reclutamiento

Cualquier búsqueda parte de algo

fundamental:

La lectura inteligente del perfil

requerido y del cv de la persona a
entrevistar.
 Pre- Selección.
Tener en claro Reclutamiento
1

los requisitos
del Puesto

3
Realizar 3 pilas de cv:
Los que Cumplen con
los requisitos
excluyentes; los que
2

Leer una
cumplen
cantidad Parcialmente o
considerable dudosos; y los que
de no Cumplen.
Curriculums
 Pre- Selección.
Reclutamiento

 Calificar los empleos anteriores de acuerdo al tipo de empresa y el rubro

4

en el que la misma se desempeña.

 Analizar la continuidad cronológica y lógica de la trayectoria laboral. Las
circunstancias socioeconómicas pueden explicar algunas brechas de la
misma.
Análisis de  Analizar la rotación y/o movilidad laboral. Estudiaremos las consecuencias
Coherencia en de los cambios producidos y trataremos de inferir sus causas.
 Detectar los temas difíciles o problemas del candidato. Asi uds pueden
la historia hacer anotaciones al costado del cv o la ficha de antecedentes y no olvidar
laboral hablar de estos temas en la entrevista.
 Lectura interpretativa de un cv: deben distinguirse entre pases
horizontales, donde generalmente la causa se relaciona con el
mejoramiento económico o la búsqueda de una mejora laboral, ya sea por
tipo de empresa o plan de carrera, y los pases verticales, esto es ascenso
en jerarquía, importancia y función, lo que evidenciaría un crecimiento.
 Texto Búsqueda
Reconocida Empresa de distribución de Cosmética Selecciona para su planta permanente:
Analista de Ventas
Sus principales funciones serán:
 Detección de nuevos clientes;
 Atención de clientes actuales;
 Detección de necesidades para la distribución;
 Venta de productos.

Se requiere una persona dinámica, con sentido de la responsabilidad y con marcada orientación al cliente.

Son requisitos excluyentes:

• Poseer Formación en Ventas y Protocolo
• Poseer experiencia previa en la industria cosmética
• Poseer conocimientos acerca de nociones de cosmética, tanto de productos comerciales como de
formulas.
• Poseer dominio básico de los idiomas inglés y portugués

Son requisitos deseables:

• Sexo Masculino
• Entre 28 y 50 años

A los interesados enviar e-mail a empleos@perassibocco.com o bien acercarse a Av. Misiones 1000, de 9 a
12 y de 17 a 20 hs, con curriculum.
Selección de
Personal

Técnicas de Selección

Las técnicas de selección son las herramientas utilizadas por la

empresa para conocer la idoneidad del candidato en referencia al
puesto ofertado.
Selección de
Personal Clasificación de las Técnicas de Selección:

Individual Colectivas
Numero de
Participantes
De grupo Sucesivas

Grado de Estructuradas
estructuracion Mixtas
No estructuradas
Entrevistas de
Seleccion

Momento Inicial o Preliminar Final

De seleccion
propiamente

De solucion de
problemas Focalizadas
Otros tipos de
entrevista Provocación de Biográficas
Tension
Selección de
Personal

Clasificación de las Técnicas de Selección:

Escritas

Forma de Aplicacion Orales

Pruebas de Conocimiento Subjetivas

o Capacidad Forma de Elaboracion

Objetivas

Generales

Area de Conocimiento

Específicas
Selección de
Personal
Clasificación de las Técnicas de Selección:

- Test - Tests de
Psicométricos Personalidad

- Otras
- Técnicas de
Pruebas como
Simulación
Grafología.
Selección de
Personal
Entrevistas de Selección:

Nuestra tarea sería como “separar la

paja del trigo”. Muchos relucen
como oro y no lo son, y otros no
brillan pero esconden
personalidades muy interesantes.
Nuestro desafío es ver mas allá de
las apariencias.
 Selección de CLASIFICACION DE LAS ENTREVISTAS
Personal

•Selección: •Individuales: •Estructuradas: El •Inicial o Preliminar: •Solución de

Enfocados a Intervienen un solo entrevistador sigue Se utiliza cuando Problemas:
OBJETO

Momento
Número de Participantes

Otras
Grado de Estructuración
obtener a los entrevistado y un un patrón hay un gran Pretenden que el
candidatos idóneos solo entrevistador. previamente número de entrevistado
para el puesto. Es la más establecido en candidatos, y se resuelva un asunto
•Orientación: frecuente. función de lo que desea realizar una o que aporte
Enfocados a •Colectivas (de desea averiguar, y primera criba de soluciones
introducir y guiar a panel): Dos o más en general, utiliza todos aquellos hipotéticas al
los empleados en la entrevistadores una guía en la que candidatos que no mismo.
organización, en los entrevistan al anota los aspectos se adecuen a los •Provocación de
cometidos de su candidato. verificados y a requisitos del Tensión: En ellas, el
puesto, y en las de •De Grupo: Donde verificar. puesto. entrevistador
presentar a las uno o varios •No estructuradas: •De selección adopta una postura
personas con las entrevistadores Es la mas habitual. propiamente. hostil, provocando
que el nuevo realizan la No hay estructura situaciones de
•Final: Utilizada
empleado entrevista a un preestablecida. A tensión para poner
para decidirse por
trabajará. grupo de medida que se a prueba el
un candidato o en
•Despido/ Baja: La candidatos. formulan preguntas autocontrol del
el caso de que el
notificación de •Sucesivas: Suelen el candidato candidato.
candidato ya haya
despidos o bajas celebrarse en la efectua respuestas •Biográficas: Se
sido seleccionado,
puede ser otro de propia empresa. que generan basan en la revisión
momento en el que
los objetos de la Los candidatos nuevas preguntas. del curriculum.
el entrevistador y
entrevista. están citados a •Mixtas: Es una seleccionado •Focalizadas: Busca
varias entrevistas combinación de las hablen de aspectos la narración de
con intervalos de anteriores. profesionales y comportamientos
media hora más o negocien las concretos del
menos. condiciones de candidato,
incorporación. ocurridos en el
pasado como
predictores del
rendimiento futuro
dentro de la nueva
empresa.
•Telefónicas
Selección de
Personal
Entrevistas de Selección

No se revela adecuadamente el
perfil. Si ud es el futuro jefe de la
persona a entrevistar, con
No se analiza la trayectoria previa No se realizan entrevistas
seguridad conoce exactamente lo
del postulante profundas
que quiere pero quizás no
reflexiono sobre todos los
aspectos necesarios

Se selecciona en una sola

No se prueban técnicas
instancia. Los métodos mas
adecuadas (eval. De No se piden referencias
seguros son iterativos, es decir,
conocimientos técnicos)
los que constan de varias etapas

Se aceptan personas que no se

corresponden con el nivel del
puesto, por falta o por exceso
 Selección de
Personal Fases de la entrevista de Selección:
i. Planificación y Preparación:

• Que los aspirantes completen un formulario

diseñado especialmente para esa compañía.
¿Por qué? Le permitirá estructurar los temas
como sea mas útil a los intereses de su
consultora o de la empresa cliente, y facilitara
la comparación entre postulantes.

• Determinar el tipo de entrevista:

Estructurada, No estructurada, Mixtas.

• Crear 3 o 4 preguntas clave que no debe

omitir en relación con el cv y con el perfil.
Selección de
Personal
Fases de la entrevista de Selección:
ii. Creación de un clima propicio:

• Cree un clima agradable y facilitador para el

entrevistado. Así, se intentará habilitar un lugar
cómodo y tranquilo donde realizar la entrevista,
sin interrupciones ni disrupciones de ningún
tipo.
• Salude con una sonrisa, mirándolo a los ojos,
preséntese usted, y salude con un apretón de
manos firme pero gentil.

• Cree una relación comunicativa distendida y de acercamiento entre entrevistado y

entrevistador. (Preguntas tales como “¿llegaste bien?”, ¿encontraste rápido el lugar?,
comentarios de clima, etc)
Selección de
Personal
Fases de la entrevista de Selección:
iii. Desarrollo

• Se explicarán los motivos y objetivos de la entrevista, pidiendo al candidato su

colaboración.

• Se realizará la entrevista
propiamente dicha en la cual es
conveniente comenzar siempre
preguntando acerca de las
cuestiones relacionadas con lo
personal y académico, para luego
pasar a la trayectoria laboral e
indagación de habilidades.
Selección de
Personal Fases de la entrevista de Selección:
iv. Cierre:
Se debe eliminar la tensión generada durante la entrevista,
acentuando el tono distendido y afable, asegurándose de que
todos los temas previstos han sido tratados y que el
entrevistado no tiene mas que añadir. No adelantar al
candidato información acerca de las perspectivas para obtener
el puesto.
v. Evaluación del candidato: En
esta ultima fase se analizan y
valoran los datos obtenidos
durante la entrevista: Se organiza
la información obtenida, se
determina el valor y el significado
de los datos, y se hace una
valoración imparcial en función
de las características del puesto a
ocupar.
Selección de Recomendaciones para el Selector
Personal

Tome notas durante la entrevista.

Registre toda aquella información Evite las distracciones. Indique
Hable menos y escuche más. La
que obtenga y que sea objetiva, que no le pasen llamadas durante
mayoría de los entrevistadores
no escriba nada que no quiera la entrevista y apague su teléfono
hablan demasiado.
que su interlocutor vea que móvil.
registra.

Utilice toda la información que su Piense mientras el otro habla, por

interlocutor transmita, Muchas No proyecte sobre el entrevistado ejemplo:
veces nos son útiles pequeños opiniones o situaciones Prepare la pregunta siguiente
comentarios, en apariencia personales. Analice lo que esta diciendo el
intrascendentes aspirante

Observe el lenguaje corporal

Relacione lo que el aspirante esta
Mire la solicitud o el cv para Considere que relación guarda el
diciendo ahora con algo que dijo
verificar alguna información historial de este candidato con los
al comienzo de la entrevista
requisitos del cargo
Selección de
Personal Registro de la Entrevista

 Durante la entrevista es importante anotar todos aquellos datos sobre

lo que responde el entrevistado.
 Experiencia y conocimientos.
 Remuneración Pretendida.
 Motivo del Cambio.
 Luego de finalizada la entrevista (e inmediatamente después)
completamos los ítems que implican alguna valoración sobre el
candidato.
 Presentación.
 Expresión/contacto.
 Personalidad.
 Conclusión: en relación con el perfil requerido.

Es importante que este formulario no se corresponda

específicamente con la búsqueda, ya que invalida la
posibilidad de que el candidato sea tenido en cuenta
en una futura selección.
Selección de Síntesis de la Entrevista
Personal
Entrevistado Edad

Remuneracion Pretendida

Título

Idiomas

Disponibilidad Movilidad Propia

Posición Requerida

1. Presentacion

2. Expresión/ Contacto

3. Experiencia y conocimientos

4. Empresa (estructura, ramo y volumen) y posición actual (indicando dependencia)

5. Remuneración Actual
6. Motivo del cambio

7. Personalidad

8. Conclusión
Selección de
Personal Modelo de Evaluación de los distintos candidatos

Perfil Candidato 1 Candidato 2 Candidato 3 Candidato 4 Candidato 5 Candidato 6

Requisitos
excluyentes

Requisitos no
excluyentes

Otros requisitos

Atributos de
personalidad

Competencia 1

Competencia 2

Competencia 3
etc
Selección de
Personal  Tests Psicométricos
Son pruebas estandarizadas que intentan verificar la capacidad de la
persona para ciertos trabajos, a la vez que generalizar y prever el
comportamiento de la misma, utilizando medidas objetivas estandarizadas.
El contenido de dichos tests de basa en las diferencias individuales (físicas, intelectuales y
de personalidad) y analizan en que y cuanto varia la capacidad de cada sujeto en relación
con el grupo tomado como patrón de comparación.

Conocimiento o
Inteligencia Capacidad (Aptitudes)
(Raven, WAIS) (Bender, Memoria, Mecanografía,
Atención, Percepción)

Personalidad Intereses y/o actitudes

(Inventario de roles, EPI, Test del
(Escala de Clima Social, Kuder)
Temperamento, MBTI)
Selección de
Personal

 Pruebas de Conocimiento o Capacidad

Son aquellas que evalúan el grado de conocimientos

adquiridos mediante el estudio o la práctica. Puede
tratarse de una prueba oral, escrita, o consistente en
la ejecución de alguna tarea.
A veces buscan conocimientos de cultura general
(generales), y otros conocimientos técnicos
relacionados con el puesto (específicos).
Selección de
Personal  Tests Proyectivos
Prueba de diagnóstico psicológico a través de la proyección que un sujeto hace de
aspectos de su personalidad cuando interpreta estímulos no estructurados
(manchas de tinta, pinturas abstractas, etc.) o cuando realiza una actividad
creativa (dibujar un árbol, dibujar una figura humana, dibujar una rosa, etc.). Son
tests orientados al análisis del inconsciente.
Permiten llegar fácilmente al inconsciente, debido a que el sujeto desconoce qué aspecto de su
personalidad están evaluando y, por tanto, no puede controlar las respuestas de forma consciente.
Estos test son muy complejos de tratar y son muy diferentes unos de otros.
Aportan datos sobre la forma de procesar la información de las personas, sobre aspectos de la
personalidad, pensamientos, percepciones, emociones, etc.

Rorschach HTP Test del Arbol

Zullinger TRO
Selección de
Personal

Dinámicas Role
de Grupo Playing

Técnicas de Estudio Juegos de

Simulación de Casos Simulación

Bandejas Assessme
de Entrada nt Center
Selección de
Personal
 Fiabilidad y Validez de las técnicas utilizadas
Fiabilidad: Por fiabilidad se entiende la consistencia de cualquier medición,
habitualmente a lo largo del tiempo, aunque también puede ser entre
evaluadores.

Fiabilidad por Consistencia interna: Se

Fiabilidad Test- Retest: Consiste en realizar
una medicion e dos momentos diferentes,
comparando los resultados. Se trata de
establecer, por tanto, la correlacion
exixtente entre las dos medias teniendo
en cuenta que a mayor correlacion mayor
fiabilidad.
relaciona con el grado en que los
diferentes elementos de la prueba miden
la misma cosa, es decir, se pretende medir
la propia consistencia del contenido de la
prueba (sus items, etc). Se suelen utilizar
dos procedimientos para medir esto: 1. El
metodo de las dos mitades; 2. El
coeficiente alfa de cronbach.
Selección de
Personal  Validez: Se refiere a la exactitud con la que un instrumento de
medida evalúa un determinado atributo, es decir, mide hasta que
punto las puntuaciones de una prueba se relacionan con el
rendimiento real del puesto de trabajo.

• Hace referencia la grado en que un predictor se relaciona con un

Validez Empírica o referida a
criterio, es decir, comparamos entre una situaciòn de medida y
un criterio un estándar o criterio.

• Se estima la pertiencia de un predictor como indicador, sin tener

que recoger información sobre un reaultado para validarla. Se
Validez de Contenido basa en el conocimiento del puesto de trabajo real y en los
elementos necesarios para el desempeño.

• Trata de medir el grado en que un candidato posee las

Validez de Constructo capacidades y aptitudes necesarias para desempeñar con éxito
las funciones del puesto.
Selección de
Personal

El informe de Selección
Selección de
Personal
El informe de Selección
 Datos personales (para poder identificar al candidato)
 Formación Académica, Complementaria, Idiomas e informática.
 Experiencia profesional, preferentemente las tres últimas o aquellas que resulten más
significativas. (Cargos ocupados o funciones; sector al que pertenece la empresa;
Puestos Dependientes; Datos económicos-financieros –variaciones económicas y
causas-); Éxitos- Fracasos, y causa de los mismos.
 Variación Global: Información obtenida a través de las entrevistas personales y de las
diferentes pruebas; Disponibilidad, expectativas salariales y de desarrollo profesional;
Adecuación del candidato al puesto y acciones correctivas.
 Referencias profesionales. Si el candidato las posee se deben especificar las
referencias que dan las anteriores empresas al candidato.
 Pre-
Ingreso
Trámites y exámenes de pre- ingreso

Evaluaciones Psicotécnicas y Proyectivas

(Psicotécnico o Psicolaboral)

Estudio Preocupacional (Eval. Médica)

Informe Psicosocial/ Socio- ambiental

Averiguación de Antecedentes

Legajo
Incorporación
a la Inducción
Organización
Fundamentación Teórica
La gestión por competencias consiste en
administrar el activo intelectual e intangible que
representan las competencias en las personas. Las
competencias, bajo este enfoque, son unidades de
actuación que describen lo que una persona debe
saber y poder hacer para desarrollar y mantener un
alto nivel de desempeño.

De esta forma, el modelo de gestión por competencias integra dos dimensiones:

 Características sociales y personales del trabajador
 Conocimientos y habilidades técnicas, contextualizadas en los procesos de trabajo.
 Es una capacidad efectiva (real y demostrada) para llevar a cabo
exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La
Competencia integra un conjunto de Capacidades, Habilidades,
Destrezas y Actitudes; vinculadas con el trabajo concreto y el
desempeño en un puesto determinado. El hecho de tener desarrollada
tal o cual competencia, hace que una persona se desempeñe mejor en
determinadas actividades y que sea más eficaz en determinadas
situaciones.
Se incluyen dentro de este modelo, cuatro tipos de competencias:
 Competencias Organizacionales: Que suponen un rasgo diferencial en el mercado
 Competencias Corporativas: Que debe poseer todo el personal para corresponder con su
desempeño a la oferta de valor que hace la empresa a sus clientes.
 Competencias de Rol: Que comparten los que desempeñan un conjunto de
responsabilidades comunes (por ejemplo: coordinadores, personal de apoyo, etc.)
 Competencias de posición: Que corresponden a las que están contextualizadas en
procesos de trabajo especifico (por ejemplo: coordinadores de proyectos de ingeniería,
personal de apoyo para procesos de producción, etc.)

La instalación de un modelo de gestión por competencias supone, entre otras cosas,

un cambio cultural en cuanto a como la empresa valora el conocimiento. Implica a su
vez interrelacionar la estrategia, el conocimiento, la tecnología, los procesos y los
recursos de la organización.
  Conocimientos: entendiendo estos como, aquello
que un trabajador necesita saber para realizar un
trabajo determinado. Se trata de una información
fundamentalmente técnica (Saber)
 Actitudes frente al trabajo y las diferentes
relaciones que se establecen dentro de este marco
(saber estar)
 Conductas/ Habilidades: que permiten realizar
cometidos propios de las funciones de su puesto
(saber hacer)

 Aptitudes y destrezas: Que permiten que los trabajadores desarrollen de forma eficiente su
trabajo (saber hacer eficientemente)
 Competencia técnica: Dominio de tareas, conocimientos y
destrezas en el ámbito del trabajo (Saber, conocer)
 Competencia Metodológica: Sabe reaccionar, resuelve
situaciones emergentes en el trabajo y encuentra nuevas vías de
solución (saber hacer)

 Competencia Social: Colabora proactivamente con otros de

su grupo, se comunica efectivamente (saber estar)
 Competencia participativa: Sabe organizar y decidir, participa
en la organización de su trabajo y de su entorno; esta
dispuesto a aceptar nuevas responsabilidades (querer hacer y
hacer eficientemente)
 Cada competencia posee una identidad propia, es decir, un nombre y una
definición verbal precisa que, además es susceptible de medición en escalas o
niveles (dado que son observables).
 Todas las competencias se pueden desarrollar, aunque no de manera inmediata,
pues el desarrollo de competencias requiere no solo formación, sino también
experiencia práctica.
 Existen competencias diferenciadoras (aquellas que distinguen a los trabajadores
de mejor rendimiento de aquellos que tienen una actuación inmediata), y
competencias de umbral (Son aquellas indispensables para el desempeño
mÍnimo de un puesto, pero que no están directamente relacionadas con el
rendimiento optimo).
El diccionario de competencias es el documento
que contempla el conjunto de las competencias
necesarias y requeridas para cada uno de loes
puestos que constituyen las diferentes áreas
funcionales de la empresa. Su objetivo es el de
crear un lenguaje único para toda la
organización, la cual debe estar de acuerdo tanto
en las competencias necesaria y en la definición
de las mismas, como en las conductas que llevan
asociadas (con sus diferentes niveles) y que
posteriormente serán susceptibles de medición y
evaluación.
 Metas y objetivos de la
empresa y de los equipos de
trabajo involucrados

Definición de las
Panel de Expertos
Competencias Claves

Definición Operativa

Personas de la Organización
con Desempeño Excelente
Entrevista de Incidentes
Críticos
 Competencias
Competencias
Cardinales Competencias por área
Gerenciales
(Corporativas )
• Adaptabilidad a los • Conducción de • Capacidad de
cambios Personas Planificación
• Compromiso • Dirección de Equipos • Negociación
• Ética de trabajo • RRPP
• Flexibilidad • Entrenador • Tolerancia a la presión
• Justicia • Liderazgo para el • Toma de decisiones
• Respeto cambio • Autonomía
• Temple • Visión Estratégica • Comunicación eficaz
• Responsabilidad Social • Colaboración
• Iniciativa • Calidad y Mejora
• Innovación continua
 Adaptabilidad a los Cambios:
Capacidad de Identificar y reconocer
los cambios en el entorno,
transformar las debilidades en
fortalezas y potenciar estas últimas a
través de planes de acción para
alcanzar las metas.
Reláteme una situación en la
que la empresa para la cual
usted trabaja (o trabajaba) se
vio afectada por circunstancias
que usted pueda catalogar
como “difíciles”. Bríndeme
detalles.
Cuénteme sobre alguna
situación en la que haya
participado en la formulación
e implementación del plan
estratégico de una compañía
para la que trabajo. ¿Cuál fue
su rol?
Compromiso: Capacidad para sentir
como propios los objetivos de la
organización y cumplir con las
obligaciones personales,
profesionales y organizacionales.
¿Alguna vez no compartió los
objetivos organizacionales? Si
fue así, ¿Cómo se
desempeñó? ¿Cómo se sintió?
La organización donde usted
trabaja (o trabajaba) tiene
ciertos objetivos. ¿Qué opina
usted sobre ellos?
Visión Estratégica: Implica capacidad de
conducir a la empresa o el área como
un sistema integral, para lograr los
objetivos y metas propuestas.
Capacidad para anticiparse y
comprender los cambios del entorno, y
establecer su impacto a corto, mediano
y largo plazo n la organización.
¿Qué planes ha definido para
su área u organización que
hayan sido de gran relevancia
en la consecución de la
estrategia organizacional?
¿Ha diseñado proyectos
estratégicos para su área u
organización, sobre la base de
la información con la que
usted cuenta de ciertos
aspectos a nivel local o
mundial?
Para implantar un modelo de gestión por competencias, se hace necesario
adoptar algunas premisas básicas que avalaran las futuras acciones
gerenciales:
Concienciarse: De que cada tipo de negocio
necesita personas con perfiles específicos y que
cada puesto de trabajo existente en la empresa
tiene características propias y debe ser ocupado
por profesionales que posean determinado perfil
de competencias.
Reconocer: por parte de la dirección, que son
responsables de ofrecer oportunidades que
permitan el desarrollo y adquisición de nuevas
competencias.
Convencerse: que el proceso competencial esta
abierto a la mejora continua y que su flexibilidad
supone adaptar los estándares laborales en
beneficio de esta mejora.
La selección por competencias explica y cobra todo su
sentido dentro del proceso global de la implementación de
un sistema de gestión basado en competencias. Hay algunas
que son más fáciles de desarrollar y formar que otras. Las
competencias técnicas (conocimientos, habilidades y
destrezas propias del desempeño del puesto) se adquieren
con mayor facilidad que las competencias relacionadas con
las percepciones, valores, motivaciones y preferencias del
sujeto.

Si en el proceso de selección nos concentramos solo en las competencias técnicas, tendremos una
parte de la información del sujeto vedada, y es una parte muy importante. Por esto, el modelo de
selección basado en competencias, intenta romper con aquella metodología. El modelo del Iceberg lo
ejemplifica.
Muchas Gracias!!!