DEL 79 AL 102

Un grupo de estrategias puede incluir diversificación concéntrica, horizontal y conglomerada, mientras que
otro, emitir acciones y vender una división para obtener capital. Estos dos grupos de estrategias
son totalmente diferentes, y la MCPE las evalúa sólo por grupos.
PASOS PARA DESARROLLAR LA MATRIZ CPE:

1. Escribir la relación de las oportunidades y amenazas externas, y la de las

fortalezas y debilidades internas

2. Colocar el peso asignado a cada factor clave externo e interno. Estos pesos
deben ser los mismos que los asignados en las matrices EFE y EFI.

3. Registrar estas estrategias en la fila superior de la matriz. Agrupar las estrategias

en conjuntos mutuamente exclusivos, priorizándolos si fuera posible

El rango para calificaciones de atractivo es:

1 = No atractiva (no aceptable).
4.Determinar las calificaciones del atractivo o puntaje de atractividad (PA). 2 = Algo atractiva (algo aceptable).
3 = Razonablemente atractiva (aceptable).
4 = Altamente atractiva (muy aceptable).

5.Calcular el total de calificaciones de atractivo.

6.Calcular la suma de totales de calificaciones de atractivo..

Se califica el atractivo de cada estrategia, se multiplica por los pesos, se obtienen totales
ponderados, y se suman. La suma de los pesos es igual a dos, y al multiplicarlo por el ponderado
de atractividad puede dar un valor máximo de ocho y un mínimo de dos, siendo cinco
el promedio; por lo tanto, con un promedio mayor de cinco la estrategia es aceptable, y por
debajo de cinco es menos aceptable o no aceptable.

Las estrategias que obtengan menos de cinco quedarán a

criterio del estratega aceptar algunas de ellas, por ejemplo con
valores entre 4 y 5, o mantenerlas como un segundo grupo de
estrategias de contingencia. En ese sentido, este grupo podría
ser adoptado si fallaran más adelante las estrategias a
implementarse del grupo anterior.
El resultado del uso de esta matriz está sustentado en la lógica
de calificación de atractivo, que hace del mismo algo racional,
defendible, y razonable.
 La matriz cuantitativa del planeamiento estratégico tiene aspectos positivos y limitaciones,
como lo indica David (2005). Un aspecto positivo de la MCPE es que permite analizar series
de estrategias en secuencia o en forma simultánea.

- La MCPE requiere que los Limitaciones de la MCPE.

estrategas integren factores En primer lugar, siempre requiere juicios intuitivos y
externos e internos supuestos elaborados. -Las evaluaciones y
pertinentes calificaciones de atractivo requieren decisiones juiciosas,
en el proceso de decisión. a pesar de que deben tener base en información
- El desarrollar la MCPE hace objetiva.
menos probable que se -La discusión entre estrategas,gerentes, y empleados a
omitan los factores clave o se lo largo del proceso de formulación de estrategias,
les pondere indebidamente. - incluyendo el desarrollo de la matriz MCPE, es
Una MCPE atrae la atención constructiva y mejora la decisión estratégica.
sobre las relaciones -La discusión constructiva durante el análisis y la
importantes que afectan las selección de estrategias se puede dar debido a
decisiones sobre la diferencias genuinas en la interpretación de la
estrategia. información y de las diferentes opiniones.
-Otra limitación de la MCPE es que esta será tan buena
como lo sea el análisis de la información, obtenida en los
análisis previos, y del resultado del emparejamiento, que
le sirven de base.
OTROS FILTROS PARA LA EVALUACIÓN DE
ESTRATEGIAS
• LA MATRIZ DE RUMELT (MR)
Los cuatro criterios propuestos por Rumelt
LA MATRIZ DE ÉTICA (ME)
La auditoría de ética, finalmente, intenta verificar que las estrategias
escogidas no violen aspectos relacionados a los derechos y justicia.
CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA
ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS DE LARGO PLAZO
Se deben tener en cuenta las estrategias que no fueron
retenidas en alguna de las matrices
filtro para su posible utilización, de ser necesario.
POSIBILIDADES DE LOS COMPETIDORES
IDEAS PARA CREAR VENTAJAS COMPETITIVAS
• Concentrarse en la esencia del negocio y dejar que otros hagan más
eficientemente aquello a lo que se dedican, que no son la razón de ser
(outsourcing de la organización).
• Desarrollar alianzas estratégicas y aventuras conjuntas.
• Planear estratégicamente, pensar en el futuro, y prepararse para
actuar en entornos cambiantes.
• Usar las tecnologías de la información y comunicaciones de manera
creativa y productiva.
• Priorizar las operaciones productivas en la actividad de las
organizaciones.