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Capítulo

Robbins / Judge
Comportamiento organizacional
13a edición

¿Qué es el comportamiento
organizacional?
Bob Stretch
Southwestern College

© 2009 Prentice-Hall Inc. 1-0


Todos los derechos reservados.
Objetivos de aprendizaje del capítulo

 Al terminar de estudiar este capítulo, usted será capaz de:


– Demostrar la importancia de las habilidades interpersonales en el
lugar de trabajo.
– Describir las funciones, los roles y las aptitudes de los gerentes.
– Definir el comportamiento organizacional (CO).
– Demostrar el valor del estudio sistemático para el CO.
– Identificar las principales disciplinas de la ciencia del
comportamiento que contribuyen al CO.
– Demostrar por qué hay pocos absolutos en el CO.
– Identificar los retos y las oportunidades de los gerentes al aplicar
los conceptos del CO.
– Comparar los tres niveles de análisis en el modelo del CO que
sigue este libro.

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La importancia de las aptitudes interpersonales

 Entender que el CO ayuda a determinar


la efectividad de los gerentes
– Las aptitudes técnicas y cuantitativas son importantes
– El liderazgo y las aptitudes de comunicación son
ESENCIALES

 Beneficios para la organización al contar con


gerentes aptos
– Menor rotación de empleados cualificados
– Contrataciones más efectivas de personal
– Mejor desempeño financiero

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Lo que hacen los gerentes

 Logran cosas con ayuda de otras personas

 Actividades de la gerencia:
– Tomar decisiones
– Asignar recursos
– Dirigir las actividades de los demás para alcanzar metas

 Trabajo en una organización


– Una unidad social coordinada en forma consciente que se
compone de dos o más personas y funciona con relativa
continuidad para llegar a una meta común o a un conjunto de
ellas.

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Funciones de la gerencia

Controlar

Planear Dirigir

Organizar

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Funciones de la gerencia: Planear

Controlar

Planear Dirigir
Es un proceso que implica
definir metas, establecer
Organizar estrategias y desarrollar planes
para coordinar actividades.
A medida que los gerentes
ascienden, realizan dichas
actividades más a menudo.

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Funciones de la gerencia: Organizar

Controlar

Planear Dirigir

Determinar qué tareas deben


realizarse, quién las hará,
Organizar cómo se asociarán, quién
reportará a quién y dónde se
tomarán las decisiones.

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Funciones de la gerencia: Dirigir

Controlar

Planear
Diri
gir Una función que incluye
Organizar
motivar a los empleados,
dirigir a los demás,
seleccionar los canales de
comunicación más eficaces y
resolver conflictos.
¡Se trata de PERSONAS!

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Funciones de la gerencia: Controlar

Controlar

Dirigir Planear Vigilar el desempeño,


comparando el desempeño
Organizar
real con el conjunto de metas
establecidas para corregir
cualquier desviación.

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Los roles gerenciales de Mintzberg

 Descubrir 10 roles gerenciales


clasificados en tres grupos:

– Interpersonales
– Informativos
– Decisorios

F I G U R A 1–1

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Los roles gerenciales de Mintzberg: Interpersonales

Fuente: Adaptado de The Nature of Managerial Work por H. Mintzberg. Copyright ©


1973 por H. Mintzberg. Reimpreso con permiso de Pearson Educación.

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© 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.
Los roles gerenciales de Mintzberg: Informativos

Fuente: Adaptado de The Nature of Managerial Work por H. Mintzberg. Copyright ©


1973 por H. Mintzberg. Reimpreso con permiso de Pearson Educación.

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© 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.
Los roles gerenciales de Mintzberg: Decisorios

Fuente: Adaptado de The Nature of Managerial Work por H. Mintzberg. Copyright ©


1973 por H. Mintzberg. Reimpreso con permiso de Pearson Educación.

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Las aptitudes gerenciales básicas de Katz

 Aptitudes técnicas
– La capacidad de aplicar
conocimientos o experiencia
especializados.

 Aptitudes humanas
– La capacidad de trabajar en grupo o
individualmente con las personas, así
como saber entenderlas y motivarlas.

 Aptitudes conceptuales
– La capacidad mental de analizar y
diagnosticar situaciones complejas.
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Estudio de las actividades gerenciales de Luthans

 ¿Hay alguna diferencia en la frecuencia de la actividad


gerencial de los gerentes eficaces y los exitosos?

 Cuatro tipos de actividad gerencial:


– Administración tradicional
• Tomar decisiones, planear y controlar.
– Comunicación
• Intercambiar información rutinaria y procesar documentos.
– Administración de recursos humanos
• Motivar, disciplinar, administrar conflictos, asignar personal y
capacitar.
– Formación de redes
• Socializar, hacer política e interactuar con personas de afuera.
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Asignación de actividades según el tiempo

Fuente: Basado en F. Luthans, R.M. Hodgetts y S.A. Rosenkrantz, Real Managers (Cambridge, MA: Ballinger, 1988).

Los gerentes que eran promovidos más rápido (exitosos) hacían cosas
diferentes de las que hacían los gerentes eficaces (aquellos que hacían
bien su trabajo).
F I G U R A 1–2

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Comportamiento organizacional

Un campo de estudio que investiga


el efecto que los individuos, los
grupos y la estructura tienen sobre
el comportamiento dentro de las
organizaciones, con el propósito de
aplicar dicho conocimiento para
mejorar la efectividad de las
organizaciones.

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Intuición y estudio sistemático

• Sentimientos viscerales
• Observación individual
Intuición • Sentido común

• Analiza las relaciones y


Estudio las evidencias científicas
• Predice
sistemático comportamientos

Los dos son medios complementarios para


predecir el comportamiento.
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Una consecuencia del estudio sistemático…

Administración basada en evidencias (ABE)

Apoyar las decisiones gerenciales en la mejor


evidencia científica disponible

Deben pensar como científicos: Aplicar


información
relevante a la
Buscar las pregunta
mejores
evidencias
disponibles
Plantear una
pregunta
administrativa

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Los gerentes deben usar los tres enfoques

El truco es saber cuándo seguir el llamado visceral.


Jack Welsh

 La intuición a menudo se basa en información


incompleta.
 Los “golpes de suerte” prevalecen en la administración.
 El estudio sistemático puede consumir mucho tiempo.

Use la evidencia tanto como sea posible para enriquecer su


intuición y su experiencia. Eso es lo que promete el CO.

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Disciplinas que contribuyen

Muchas ciencias del


comportamiento han Psicología
contribuido al desarrollo
del comportamiento
organizacional.
Psicología
social

Sociología Antropología

Véase F I G U R A 1–3 para más detalles

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Psicología

Es la ciencia que busca medir, explicar y, en ocasiones,


cambiar el comportamiento de los seres humanos y los
animales.

Unidad de análisis:
– Individuo
Contribuciones al CO:
– Aprendizaje, motivación, personalidad, emociones, percepción.
– Capacitación, liderazgo eficaz, satisfacción en el trabajo.
– Toma de decisiones individual, evaluación del desempeño,
medición de actitudes.
– Selección de personal, diseño del trabajo y estrés en el trabajo.

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Psicología social

Rama de la psicología que toma conceptos de la


psicología general y la sociología, y estudia la influencia
de las personas entre sí.

Unidad de análisis:
– Grupo
Contribuciones al CO:
– Cambio del comportamiento
– Cambio de actitud
– Comunicación
– Procesos de grupo
– Toma de decisiones en grupo
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Sociología

El estudio de las personas en relación con los demás.

Unidad de análisis
-- Sistema de la organización -- Grupo

 Contribuciones al CO
– Dinámicas de grupo – Teoría formal
– Equipos de trabajo de la organización
– Comunicación – Tecnología organizacional
– Poder – Cambio organizacional
– Conflictos – Cultura organizacional
– Comportamiento intergrupal

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Antropología

Estudio de las sociedades para aprender acerca de los


seres humanos y sus actividades.

Unidad de análisis
-- Sistema de la organización -- Grupo

 Contribuciones al CO
– Cultura organizacional – Valores comparativos
– Ambiente organizacional – Actitudes comparativas
– Poder – Análisis intercultural

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Pocos absolutos en el CO

Los factores situacionales que hacen que la relación


principal entre dos variables cambie; por ejemplo, la
relación puede darse para una condición, pero no para
otra.

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Retos y oportunidades del CO

 Responder a la globalización
 Administrar la diversidad de la fuerza de trabajo
 Mejorar la calidad y la productividad
 Mejorar el servicio al cliente
 Mejorar las aptitudes para
relacionarse con las personas
 Estimular el cambio y la innovación
 Luchar contra lo “temporal”
 Trabajar en organizaciones en red
 Ayudar a los empleados a equilibrar
los conflictos trabajo-vida
 Crear un ambiente de trabajo positivo
 Mejorar el comportamiento ético

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Responder a la globalización

 Trabajar en el extranjero
 Trabajar con personas de
diferentes culturas
 Luchar contra la reacción
anticapitalista
 Supervisar el traslado de
puestos de trabajo a países
con menores costos de mano
de obra
 Administrar el trabajo de
las personas durante la
guerra contra el terrorismo

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Administrar la fuerza de trabajo diversa

 Las organizaciones se convierten demográficamente en


una mezcla más heterogénea de personas.
– Aceptar la diversidad
– Cambio de la demografía en cada país
– Cambio de la filosofía de los gerentes
– Reconocer y responder a las diferencias
Discapacidad

Parejas de
Género
conveniencia

Raza Edad

No religiosos Nacionalidad
Véase F I G U R A 1–4

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Desarrollo de un modelo de CO

 Un modelo es una abstracción de la realidad, una


representación simplificada de algún fenómeno del
mundo real.
 Nuestro modelo de CO tiene tres niveles de análisis.
– Cada nivel se desarrolla sobre el nivel anterior

F I G U R A 1–5

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Tipos de variables de estudio

Independiente (X) Dependiente (Y)


– La causa supuesta del cambio – Es la respuesta a X (la
en la variable dependiente variable independiente ).
(Y). – Es lo que los investigadores
– Esta es la variable que de CO quieren predecir o
manipulan los investigadores explicar.
de CO para observar los – ¡Es la variable interesante!
cambios en Y.

Capacidad
X Y
predictiva

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Variables dependientes que interesan en el CO

 Productividad
– Transformar insumos en resultados al costo más bajo. Implica una
preocupación por la eficacia (lograr las metas) y la eficiencia
(lograr las metas al costo más bajo).
 Ausentismo
– Inasistencia frecuente al trabajo (un alto costo para los
empleadores).
 Rotación
– Retiro permanente, voluntario o involuntario de una organización.
 Conducta que se aparta de las normas de comportamiento
en el trabajo
– Comportamiento que, de manera voluntaria, viola en forma
significativa las normas organizacionales y amenaza el bienestar de
la organización o el de sus integrantes.
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Más variables dependientes que interesan en el CO

 Comportamiento ciudadano organizacional (CCO)


– Comportamiento discrecional que no forma parte de los
requerimientos formales del puesto de un empleado; no
obstante, promueve el funcionamiento eficaz de la
organización.
 Satisfacción en el trabajo
– Una actitud general (no un comportamiento) hacia el trabajo
que tiene un individuo; un sentimiento positivo respecto del
trabajo propio que resulta de una evaluación de sus
características.

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Las variables independientes

La variable independiente (X) puede estar en cualquiera


de estos tres niveles del modelo:
Individual
– Rasgos biográficos, personalidad y emociones, valores y
actitudes, capacidad, percepción, motivación, aprendizaje
individual y toma individual de decisiones.
De grupo
– Comunicación, toma de decisiones en grupo, liderazgo y
confianza, estructura del grupo, conflicto, poder, política y
equipos de trabajo.
Sistema de la organización
– Cultura organizacional, políticas y prácticas de recursos
humanos, y estructura y diseño de la organización.
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Modelo de CO

Variables
dependientes
(Y)
Tres niveles

Variables
independientes
(X)

F I G U R A 1–6

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Resumen e implicaciones para los gerentes

 Los gerentes necesitan desarrollar sus aptitudes


interpersonales para ser eficaces.
 El CO se centra en cómo mejorar los factores que
hacen que las organizaciones sean más eficaces.
 Las mejores predicciones de comportamiento se hacen
a partir de una combinación de estudio sistemático e
intuición.
 Las variables situacionales moderan las relaciones
causa-efecto, razón por la cual las teorías del CO son
contingentes.
 Hoy hay muchos retos y oportunidades para los
gerentes.
 Este libro se basa en el modelo contingente de CO.
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