Gestión de Mejora Continua en Minería.

CALIDAD Y MEJORA CONTINUA
EN MINERÍA
Gestión de Mejora Continua en Minería.

OBJETIVOS
 Identificar alternativas de mejora en un proceso productivo, a partir

del cálculo de indicadores de gestión.
 Determinar alternativas de optimización de los recursos e insumos
de un proceso productivo, mediante la aplicación de herramientas
de mejoramiento continuo.
 Integrar los elementos de gestión de la calidad total, de acuerdo a
las normativas vigentes de estandarización de un proceso
productivo.
 Formular acciones tendientes al mejoramiento de un proceso
productivo, en función del mejoramiento de indicadores de gestión,
optimización de los recursos e insumos de producción y
certificación de calidad total.
 Generar un plan de comunicación del proyecto de
emprendimiento, identificando su mercado y clientes potenciales.
INDICADORES DE GESTIÓN DE PRODUCCIÓN
Un indicador es algo que sirve

para indicar o que indica (es
decir, que muestra algo con
señales o indicios). La existencia
de indicadores de gestión en un
Eficiencia en el Eficiencia sistema de producción es de vital
Disponibilidad. Calidad. desempeño
operacional.
global de
equipos.
importancia para la
implementación de procesos
productivos, dado que permiten
la ejecución de ciclos de mejora
continua, además de funcionar
como parámetros de viabilidad
de procesos. Indicadores de
Producción
INDICADORES DE GESTIÓN DE PRODUCCIÓN
La productividad se define como la

eficiencia de un sistema de producción, es
decir, el cociente entre el resultado del
sistema productivo (productos, clientes
satisfechos - Ventas) y la cantidad de
recursos utilizados; esta es una definición
aritmética, dado que en la práctica se
utiliza el término productividad, como una
variable que define que tanto nos
acercamos o alejamos del objetivo principal
de un sistema.
Indicadores de gestión de producción: Disponibilidad
¿Pero… cuáles
son esos
indicadores?
Uno de los problemas a los
que se enfrenta un Ingeniero
en Mantenimiento Industrial,
que quiere mejorar los
Eficiencia en el Eficiencia
Disponibilidad. Calidad. desempeño global de resultados del departamento
operacional. equipos.
a su cargo, es que debe
MEDIR la evolución de los
aspectos más importantes
que definen o determinan la
¿Qué parámetros
determinan que el calidad de su trabajo.
trabajo de un
departamento se
está haciendo bien o
mal?
Disponibilidad total
Disponibilidad por averías

Índices de
Disponibilidad
MTBF (Mid Time Between Failure, tiempo
medio entre fallos)
MTTR (Mid Time To Repair, tiempo medio de

reparación)
Es sin duda el indicador más importante en

mantenimiento, y por supuesto, el que más
posibilidades de 'manipulación' tiene. Si se
calcula correctamente, es muy sencillo: es el
cociente de dividir el número de horas que un
equipo ha estado disponible para producir y el
número de horas totales de un periodo:
En plantas que estén dispuestas por líneas
de producción en las que la parada de una
máquina supone la paralización de toda la
línea, es interesante calcular la
disponibilidad de cada una de las líneas, y
después calcular la media aritmética.
En plantas en las que los equipos no estén

dispuestos por líneas, es interesante definir
una serie de equipos significativos, pues es
seguro que calcular la disponibilidad de
absolutamente todos los equipos será
largo, laborioso y no nos aportará ninguna
información valiosa. Del total de equipos de
la planta, debemos seleccionar aquellos
que tengan alguna entidad o importancia
dentro del sistema productivo.
Una vez obtenida la disponibilidad de cada uno

de los equipos significativos, debe calcularse la
media aritmética, para obtener la
disponibilidad total de la planta:
Disponibilidad por averías
Intervenciones no programadas:
La disponibilidad por avería no tiene en cuenta, pues, las paradas

programadas de los equipos.
Igual que en el caso anterior, es conveniente calcular la media aritmética

de la disponibilidad por avería, para poder ofrecer un dato único.
MTTR (Mid Time To Repair, tiempo medio de reparación)
Nos permite conocer la frecuencia con que suceden las averías:

MTTR (Mid Time To Repair, tiempo medio de reparación)
Nos permite conocer la importancia de las averías que se producen en un

equipo considerando el tiempo medio hasta su solución:
Por simple cálculo matemático es sencillo deducir que:

Herramientas de mejoramiento de procesos:
Justo a Tiempo (JIT).
A través de la mejora continua se pretende lograr el objetivo de

los 5 ceros, que son:
 0 defectos plena calidad de producción.

 0 averías Máximo rendimiento de las instalaciones.
 0 stocks Mínimo de capital de trabajo inmovilizado.
 0 retrasos implementación de justo a tiempo.
 0 papeles respecto de la papelería inútil máxima eficiencia
administrativa.
La metodología Justo a
Tiempo es una filosofía
industrial que puede
resumirse en fabricar los
productos estrictamente
necesarios, en el momento
preciso y en las cantidades
debidas: hay que comprar o
producir solo lo que se
necesita y cuando se
necesita.
La fabricación justo a tiempo significa producir el

mínimo número de unidades en las menores
cantidades posibles y en el último momento
posible, eliminando la necesidad de inventarios.
 Es una filosofía que define la forma en

que debería gestionarse el sistema de
producción.
 Es una filosofía industrial de eliminación

de todo lo que implique desperdicio o
Taiichi Ohno: “Cuando despilfarro en el proceso de producción,
intentamos producir el mismo
producto en grandes
desde las compras hasta la distribución.
cantidades, cantidades
homogéneas, tienen lugar  Despilfarros, en este contexto, significa
todo tipo de pérdidas. Al final todo lo que no añada valor al producto.
los costes ascienden. Es
mucho más barato fabricar
cada artículo una sola vez.”
Es una metodología para alcanzar la excelencia en una empresa

de cualquier rubro, basada en:
 La eliminación continua de desperdicios (como inspecciones),

 Transportes entre maquinas,
 Almacenajes, o
 Preparaciones.
Precisamente la denominación de este método productivo nos

indica su filosofía de trabajo.
Ejemplo: Las materias primas y los productos llegan justo a

tiempo, bien para la fabricación o para el servicio al cliente.
El sistema de producción just-in-time
(JIT) es un sistema de adaptación de la
producción a la demanda que permite la
diversificación de productos
incrementando el número de modelos y
de sus unidades.
Uno de sus principales objetivos es

reducir stocks, manteniendo
estrictamente los necesarios (métodos de
stock base cero), lo que supone un
cambio en la mentalidad del proceso
productivo, de la distribución y de la
comercialización de los productos,
buscando alcanzar ventajas sinérgicas en
la cadena de producción-consumo.
La filosofía Justo a Tiempo cuenta con siete elementos (seis internos y

uno externo):
 Internos
 La filosofía Justo a Tiempo en sí misma.
 La calidad en la fuente.
 Carga fabril uniforme.
 Operaciones coincidentes.
 Tiempo mínimo de alistamiento de las
máquinas.
 Kanban (tarjetas, post it).
 Externo
 Compras Justo a Tiempo (externo).
JIT de fabricación.
En el sistema JIT se
incluyen tres JIT de procesamiento de la información.
subsistemas:
JIT del transporte.
En definitiva se plantea la integración en las cadenas logísticas

de:
 Intercambio de mercancías,
 De los subsistemas correspondientes a la industria,
 El comercio, y
 El transporte.
Ejecutada correctamente la filosofía Justo a Tiempo reduce o

elimina buena parte del desperdicio en las actividades de
compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación
(actividades de oficina) en un negocio de manufactura.
Esto se logra utilizando los tres componentes básicos:
 Flujo,
 Calidad, e
 Intervención de los empleados.
Teoría de las Restricciones (TOC).
La Teoría de las Restricciones

(Theory of Constraints - TOC), es
una metodología desarrollada en
Israel por el físico Eliyahu Goldratt.
Esta teoría se plantea como una

respuesta de Occidente a los
crecientes avances de las industrias
instaladas en el sudeste asiático.
Países como Japón, Tailandia,

Singapur y Corea del Sur son
considerados Tigres Asiáticos por
haber conseguido tasas de
crecimiento promedio del 6% al año
Cualquier factor
que limita el
Restricciones desempeño de
un sistema y
restringe su
producción
La tasa de
producción
Capacidad máxima de un
proceso o
sistema
Recurso de restricción de capacidad, cuya capacidad

disponible limita la aptitud de lo organizado para
satisfacer el volumen de productos, la mezcla de
productos o la fluctuación de la demanda requerida por
el mercado.
CUELLO DE BOTELLA
Cualquier recurso cuya capacidad sea

menor que la demanda que se le aplica,
por ello limita la capacidad global
(Thruput).
Un recurso sin cuello de botella es aquel

cuya capacidad es mayor que la demanda.
Un recurso restringido por la capacidad es

aquel donde la utilización es cercana a la
capacidad y podría ser un cuello de botella
cercano.
Indicadores de TOC
THRUPUT = V - GTAV
GASTOS TOTAL Y EMPRESA

ABSOLUTAMENTE VENTAS
INVENTARIO
VARIABLES
GASTOS DE OPERACIÓN
La actual definición oficial de thruput es
ingresos menos “costos (costes) totalmente
variables”. No obstante, en la mayoría de las
bibliografía sobre TOC, thruput ha definido
como ingresos menos materia prima. En la
práctica, he observado el uso de las dos
versiones. Algunas empresas deducen sólo las
materias primas de los ingresos para calcular el
thruput, mientras que otras deducen otros
costos variables tales como subcontratos,
costos variables de ventas y costes variables de
transporte.
Thruput: velocidad con que la empresa genera dinero a través de las ventas.
Inventario: Todo el dinero almacenado en la empresa.
Gastos de Operación: Dinero que la empresa gasta, aunque no produzca, con el
fin de transformar Inventario en Thruput.
Método de Ruta Crítica – CPM (Critical Path Method)
En la planeación de un proyecto, es
necesario contar con una herramienta que
me permita a través de un diagrama,
esquematizar todas las actividades en la
que se divide el proyecto; especificando el
tipo de relación entre una y otra así como
su duración.
Una herramienta que me permita estimar

el tiempo más corto en el que es posible
completar un proyecto es el método de la
ruta crítica (CPM-Critical Path Method) o
del camino crítico.
Este es un algoritmo utilizado para el

cálculo de tiempos y plazos en la
planificación de proyectos. El objetivo
principal es determinar la duración de un
proyecto, donde cada una de las
actividades del mismo tiene una duración
estimada.
La duración de las actividades que forman

la ruta crítica determina la duración del
proyecto entero y las diferencias con las
otras rutas que no sean la crítica se
denominan tiempos de holgura. Un
proyecto puede tener más de una ruta
crítica.
Ejemplo
Un proyecto que consta

de 9 actividades cuyos
tiempos estimados se
encuentran en semanas.
Adicionalmente en la
columna “Predecesor” se
establece el orden en el cual
se deben realizar las
distintas actividades, por
ejemplo, la Actividad G se
puede realizar una vez
completada las Actividades
D y F.
SEIS SIGMA
Para leer y aprender
Nombre del Libro:
Seis Sigma: un enfoque práctico

Por:
 Herrera Acosta, Roberto José

 Fontalvo Herrera, Tomás José
SEIS SIGMA
El propósito de seis sigma es identificar, reducir y

eliminar defectos en un proceso, los cuales son causa
de inconformidades para los clientes y afectan la
rentabilidad de las organizaciones.
Las etapas de seis sigma y las herramientas más

utilizadas son las siguientes:
SEIS SIGMA
Operaciones del DMAMC
Presentación del Proyecto
Trabajo
previo Definición Medición Análisis Mejora Control Entrega
Repetir ciclo para el Proyecto Repetir ciclo para el Proyecto
Retroalimentación y revisión si es necesario

SEIS SIGMA
Metodología de Mejora de SEIS SIGMA
DEFINIR Definir oportunidades

CARACTERIZACIÓN DEL Medir situación actual
MEDIR
PROCESO
ANALIZAR Analizar causas
MEJORAR Implementar mejoramiento

OPTIMIZACIÓN DEL
PROCESO
CONTROLAR Controlar proceso mejorado
Fuente: Etapas y herramientas de seis sigma. Adaptado de

(Pande, 2004; Pyzdek, 2003; Rath & Strong’s consultants,
2002)
SEIS SIGMA
Caracterización del Proceso
HERRAMIENTAS:
ETAPA  Costo por baja calidad (Cost
SEIS SIGMA Of Poor Quality-COPQ).
 Gráfica de Pareto.
 Métrica de desempeño
Producto/Proceso.
DEFINIR:  Gráfica de flujo de proceso
Identificar lo importante (alto nivel).
para el cliente, el  La voz del cliente.
alcance del proyecto y  Matriz críticos para el cliente.
los objetivos.
El equipo debe ser
cómplice del
compromiso de éxito.
SEIS SIGMA
HERRAMIENTAS:
ETAPA  Diagrama entrada-proceso-
SEIS SIGMA salida (IPO).
 Mapa de procesos
(detallados).
 Hoja de verificación.
MEDIR:  Diagrama de Pareto.
Determina lo que se  Análisis de sistema de
debe medir y valida el medición (MSA).
sistema de medición.  Análisis de capacidad de
Cuantifica el desempeño proceso.
actual, revisa el alcance
y el objetivo del
proyecto.
SEIS SIGMA
Optimización del Proceso
HERRAMIENTAS:
ETAPA  Diagrama de causa efecto.
SEIS SIGMA  Matriz de causa y efecto.
 Análisis de modos y efectos
de falla (AMEF).
 Gráficas de multivarianzas.
ANALIZAR:  Correlación y regresión.
Determina las causas de  Prueba de hipótesis.
efectos y variables.
Verifica que las causas
sean reales.
SEIS SIGMA
HERRAMIENTAS:
ETAPA  Diseño de experimentos.
SEIS SIGMA  Prueba de error.
 Tolerancia estadística.
 Análisis de modos y efectos
de falla (AMEF).
MEJORAR:  Prueba de hipótesis.
Identifica soluciones a
las causas encontradas.
Proporciona pruebas
estadísticas de que las
soluciones funcionan,
posteriormente
implementarlas.
SEIS SIGMA
HERRAMIENTAS:
ETAPA  Planes de control.
SEIS SIGMA  Cuadro de control.
 Administración visual.
 Procedimientos / instrucciones
de trabajo.
CONTROLAR:  Gráfica de control.
Establece controles para  Capacidad de proceso.
mantener la mejora.  Mantenimiento productivo
Proporciona pruebas total.
estadísticas de que la
mejora se sostiene.
SEIS SIGMA
Métodos de Aplicación SEIS SIGMA
Seis Sigma, es un enfoque revolucionario de gestión que mide y

mejora la Calidad, ha llegado a ser un método de referencia para, al
mismo tiempo, satisfacer las necesidades de los clientes y lograrlo con
niveles próximos a la perfección. Pero ¿qué es exactamente Seis
Sigma?
Dicho en pocas palabras, es un método, basado en

datos, para llevar la Calidad hasta niveles próximos a la
perfección, diferente de otros enfoques ya que también
corrige los problemas antes de que se presenten. Más
específicamente se trata de un esfuerzo disciplinado para
examinar los procesos repetitivos de las empresas.
SEIS SIGMA
Un típico coste de no Calidad -errores,

defectos y pérdidas en los procesos (5
males)- puede suponer el 20 ó 30 por
100 de las ventas. El campo es amplio,
incluso sin llegar al nivel Seis Sigma
(3,4 errores o defectos por millón de
oportunidades), las posibilidades de
mejorar significativamente los
resultados son ilimitadas. Solamente
será necesario que la organización
ponga a disposición sus capacidades y
proceda de manera consistente con
sus recursos.
SEIS SIGMA

Obtener 3,4 defectos en un millón de
oportunidades es una meta bastante
ambiciosa pero lograble. Se puede
clasificar la eficiencia de un proceso con
base en su nivel de sigma:
(*)
1 sigma= 690.000 DPMO = 32% de eficiencia
2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia
3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia
4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia
5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia
6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia
7 sigma= 0,019 DPMO = 99,9999981% de eficiencia
(*) Porcentajes obtenidos asumiendo una
desviación del valor nominal de 1,5 sigma.
SEIS SIGMA
DPMO es el acrónimo de Defectos Por Millón de Oportunidades.

Medida de la eficiencia de un proceso cuyo significado literal es Defectos Por
Millón de Oportunidades y se calcula con la siguiente fórmula:
DPMO = ( 1.000.000 x Número de defectos) / (Número de unidades x Número
de oportunidades)
Donde:
 Número de defectos, es la cantidad de unidades o no conformidades fuera de
especificación encontradas en una cierta cantidad de unidades tomadas como
muestra.
 Número de unidades, es la cantidad de piezas o elementos de muestra producidos.
 Número de oportunidades, es la cantidad de defectos posible dentro de una misma
pieza o unidad.
SEIS SIGMA
Por ejemplo:
Si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un diámetro de

15 +/-1 mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene
una eficiencia de 3 sigma, de cada millón de ejes que fabrique, 66.800
tendrán un diámetro inferior a 14 mm o superior a 16 mm, mientras que
si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada millón de ejes
que fabrique, tan solo 3,4 tendrán un diámetro inferior a 14 mm o
superior a 16 mm.
SEIS SIGMA
El comienzo
Es esencial que el compromiso con el
enfoque Seis Sigma comience y
permanezca en la alta dirección de la
compañía.
La experiencia demuestra que cuando la

dirección no expresa su visión de la
compañía, no transmite firmeza y
entusiasmo, no evalúa los resultados y no
reconoce los esfuerzos, los programas de
mejora se transforman en una pérdida de
recursos válidos.
SEIS SIGMA
El comienzo
El proceso Seis Sigma comienza con la

sensibilización de los ejecutivos para llegar
a un entendimiento común del enfoque
Seis Sigma y para comprender los
métodos que permitirán a la empresa
alcanzar niveles de Calidad hasta
entonces insospechados
El paso siguiente consiste en la selección de los empleados, profesionales

con capacidad y responsabilidad en sus áreas o funciones que van a ser
intensivamente formados para liderar los proyectos de mejora. Muchos de
estos empleados tendrán que dedicar una parte importante de su tiempo a los
proyectos, si se pretenden resultados significativos.
SEIS SIGMA
El método
El método aplicado, que se denomina DMAMC (Definir, Medir,
Analizar, Mejorar, Controlar), utiliza herramientas estadísticas,
además de dispositivos que observan las variables de los
procesos y sus relaciones, que ayudan a gestionar sus
características. El método Seis Sigma, conocido como
DMAMC, consiste en la aplicación, proyecto a proyecto, de un
proceso estructurado en cinco fases.
SEIS SIGMA
El método
Metodología Seis Sigma – Método DMAMC o DMAIC – Fuente: Víctor Yepes Piqueras
SEIS SIGMA
El método
En la fase de definición se identifican los
posibles proyectos Seis Sigma, que deben
ser evaluados por la dirección para evitar
la infrautilización de recursos. Una vez
seleccionado el proyecto se prepara su
misión y se selecciona el equipo más
adecuado para el proyecto, asignándole la
prioridad necesaria.
SEIS SIGMA
El método
La fase de medición consiste en la
caracterización del proceso
identificando los requisitos clave de los
clientes, las características clave del
producto (o variables del resultado) y
los parámetros (variables de entrada)
que afectan al funcionamiento del
proceso y a las características o
variables clave. A partir de esta
caracterización se define el sistema de
medida y se mide la capacidad del
proceso.
SEIS SIGMA
El método
En la tercera fase, análisis, el equipo analiza los datos de resultados
actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre
posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas
pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del
proceso, es decir las variables clave de entrada o “pocos vitales” que
afectan a las variables de respuesta del proceso.
SEIS SIGMA
El método
En la fase de mejora el equipo trata de
determinar la relación causa-efecto
(relación matemática entre las variables de
entrada y la variable de respuesta que
interese) para predecir, mejorar y optimizar
el funcionamiento del proceso. Por último
se determina el rango operacional de los
parámetros o variables de entrada del
proceso.
SEIS SIGMA
El método
La última fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles
necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis
Sigma se mantenga una vez que se hayan implantado los cambios.
Cuando se han logrado los objetivos y la misión se da por finalizada, el
equipo informa a la dirección y se disuelve.
SEIS SIGMA
Las herramientas
En los proyectos Seis Sigma se utilizan dos tipos de herramientas. Unas, de
tipo general como las 7 herramientas de Calidad, se emplean para la
recogida y tratamiento de datos; las otras, específicas de estos proyectos,
son herramientas estadísticas, entre las que cabe citar los estudios de
capacidad del proceso, análisis ANOVA, contraste de hipótesis, diseño de
experimentos y, también, algunas utilizadas en el diseño de productos o
servicios, como el QFD y AMFE.
SEIS SIGMA
Las herramientas
Estas herramientas estadísticas que hace unos años estaban solamente
al alcance de especialistas, son hoy accesibles a personas sin grandes
conocimientos de estadística. La disponibilidad de aplicaciones
informáticas sencillas y rápidas, tanto para el procesamiento de datos
como para los cálculos necesarios para su análisis y explotación,
permiten utilizarlas con facilidad y soltura, concentrando los esfuerzos de
las personas en la interpretación de los resultados, no en la realización de
los complejos cálculos que antes eran necesarios.
SEIS SIGMA
Los resultados
Conceptualmente los resultados de los COSTOS
proyectos Seis Sigma se obtienen por dos
caminos. Los proyectos consiguen, por un
lado, mejorar las características del
producto o servicio, permitiendo conseguir
mayores ingresos y, por otro, el ahorro de
costes que se deriva de la disminución de
fallos o errores y de los menores tiempos
de ciclo en los procesos. CARACTERÍSTICAS
El Kaizen y la Mejora Continua
Nombre Libro:
Las 5 S Plus
por Lefcovich, Mauricio León

Editorial: El Cid Editor | apuntes
Página 01 a la 14
Kaizen (改善, ‘cambio a mejor’ o ‘mejora’ en japonés), en el uso común

de su traducción al castellano, significa “mejora continua” o
“mejoramiento continuo”, y su metodología de aplicación es conocida
como la MCCT: La Mejora Continua hasta la Calidad Total.
En su contexto significa “mejora continua” o “mejoramiento continuo”,

trata de como una estrategia o metodología de calidad en la empresa y
en el trabajo, tanto individual como colectivo.
Kaizen es hoy una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se

trata de la filosofía asociada al casi todos los sistemas de producción
industrial en el mundo.
“¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!”
es la base de la milenaria , y su significado es que

siempre es posible hacer mejor las cosas. En la
cultura japonesa está implantado el concepto de que
ningún día debe pasar sin una cierta mejora.
Durante los años 1950, en Japón, la ocupación de las

fuerzas militares estadounidenses trajo consigo
expertos en métodos estadísticos de Control de
calidad de procesos que estaban familiarizados con
los programas de entrenamiento denominados TWI
(Training Within Industry), cuyo propósito era proveer
servicios de consultoría a las industrias relacionadas
con la Guerra.
Este concepto filosófico, elemento del acervo cultural del Japón, se lo lleva
a la práctica y no sólo tiene por objeto que tanto la compañía como las
personas que trabajan en ella se encuentren bien hoy, sino que la empresa
es impulsada con herramientas organizativas para buscar siempre mejores
resultados.
¿Qué son las 5 S?
Es una práctica de Calidad ideada

en Japón referida al
“Mantenimiento Integral” de la
empresa, no sólo de maquinaria,
equipo e infraestructura sino del
mantenimiento del entrono de
trabajo por parte de todos.
En Ingles se ha dado en llamar

“housekeeping” que traducido
es “ser amos de casa también en
el trabajo”.
¿Por qué las 5 S?
Es una técnica que se aplica en todo el mundo con

excelentes resultados por su sencillez y efectividad.
Su aplicación mejora los niveles de:
1.Calidad.
2.Eliminación de Tiempos Muertos.
3.Reducción de Costos.
La aplicación de esta Técnica requiere el

compromiso personal y duradera para que
nuestra empresa sea un autentico modelo de
organización, limpieza , seguridad e higiene.
Los primeros en asumir este compromiso son

los Gerentes y los Jefes y la aplicación de
esta es el ejemplo más claro de resultados
acorto plazo.
Resultado de Aplicación de las 5 S
Estudios estadísticos en empresas de todo el mundo que tienen

implantado este sistema demuestran que:
Aplicación de 3 primeras S:
 Reducción del 40% de sus costos de Mantenimiento.

 Reducción del 70% del número de accidentes.
 Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo.
 Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.
¿QUÉ BENEFICIOS APORTAN LAS 5S?
1.La implantación de las 5S se basa en el trabajo en equipo.
2.Los trabajadores se comprometen.
3.Se valoran sus aportaciones y conocimiento.
4.LA MEJORA CONTINUA SE HACE UNA TAREA DE TODOS.

Conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce en:
1. Menos productos defectuosos.

2. Menos averías.
3. Menor nivel de existencias o inventarios.
4. Menos accidentes.
5. Menos movimientos y traslados inútiles.
6. Menor tiempo para el cambio de herramientas.
Lograr un MEJOR LUGAR DE TRABAJO para todos, puesto que

conseguimos:
1. Más espacio.
2. Orgullo del lugar en el que se trabaja.
3. Mejor imagen ante nuestros clientes.
4. Mayor cooperación y trabajo en equipo.
5. Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.
6. Mayor conocimiento del puesto.
ANTES DESPUÉS
La 1° S: Seiri (Clasificación y Descarte)
Significa separar las cosas necesarias y las que no la son manteniendo las
cosas necesarias en un lugar conveniente y en un lugar adecuado.
Ventajas de Clasificación y Descarte
1) Reducción de necesidades de espacio, stock, almacenamiento,

transporte y seguros.
2) Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro.
3) Aumenta la productividad de las máquinas y personas implicadas.
4) Provoca un mayor sentido de la clasificación y la economía, menor
cansancio físico y mayor facilidad de operación.
Para Poner en práctica la 1ra S debemos hacernos las siguientes

preguntas:
1.¿Qué debemos tirar?

2.¿Qué debe ser guardado?
3.¿Qué puede ser útil para otra persona u otro departamento?
4.¿Qué deberíamos reparar?
5.¿Qué debemos vender?
Otra buena práctica sería, colocar en un lugar determinado todo aquello

que va ser descartado.
Y el último punto importante es el de la clasificación de residuos.

Generamos residuos de muy diversa naturales: papel, plásticos, metales,
etc. Otro compromiso es el compromiso con el medio ambiente ya que
nadie desea vivir en una zona contaminada.
Analice por un momento su lugar de trabajo, y responda a las

peguntas sobre Clasificación y Descarte:
1.¿Qué podemos tirar?

2.¿Qué debe ser guardado?
3.¿Qué puede ser útil para otra persona u otro departamento?
4.¿Qué deberíamos reparar?
5.¿Qué podemos vender?
SEITON (Organización) La 2da S
La organización es el estudio de la eficacia. Es una cuestión de

cuan rápido uno puede conseguir lo que necesita, y cuan rápido
puede devolverla a su sitio nuevo.
Cada cosa debe tener un único, y exclusivo lugar donde debe

encontrarse antes de su uso, y después de utilizarlo debe volver a
él. Todo debe estar disponible y próximo en el lugar de uso.
Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la calidad requerida, y en el

momento y lugar adecuado nos llevará a estas ventajas:
1) Menor necesidad de controles de stock y producción.

2) Facilita el transporte interno, el control de la producción y la
ejecución del trabajo en el plazo previsto.
3) Menor tiempo de búsqueda de aquello que nos hace falta.
4) Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y también
de los daños a los materiales o productos almacenados.
5) Aumenta el retorno de capital.
6) Aumenta la productividad de las máquinas y personas.
7) Provoca una mayor racionalización del trabajo, menor cansancio
físico y mental, y mejor ambiente.
Para tener claros los criterios de colocación de cada cosa

en su lugar adecuado, responderemos las siguientes
preguntas:
1.¿Es posible reducir el stock de esta cosa?

2.¿Esto es necesario que esté a mano?
3.¿Todos llamaremos a esto con el mismo nombre?
4.¿Cuál es el mejor lugar para cada cosa?
Y por último hay que tener en claro que:
1) Todas las cosas han de tener un nombre, y todos deben

conocerlo.
2) Todas las cosas deben tener espacio definido para su
almacenamiento o colocación, indicado con exactitud y
conocido también por todos.
Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las

preguntas sobre organización:
1) ¿De qué manera podemos reducir la cantidad que

tenemos?
2) ¿Qué cosas realmente no es necesario tener a la mano?
3) ¿Qué objetos suelen recibir más de un nombre por parte
de mis compañeros?
4) Fíjese en un par de cosas necesarias ¿Cuál es el mejor
lugar para ellas?
SEISO (Limpieza) : La 3° S
La limpieza la debemos hacer todos.
Es importante que cada uno tenga asignada una pequeña zona de su

lugar de trabajo que deberá tener siempre limpia bajo su
responsabilidad. No debe haber ninguna parte de la empresa sin asignar.
Si las persona no asumen este compromiso la limpieza nunca será real.
Toda persona deberá conocer la importancia de estar en un ambiente

limpio. Cada trabajador de la empresa debe, antes y después de cada
trabajo realizado, retirara cualquier tipo de suciedad generada.
Beneficios
Un ambiente limpio proporciona calidad y seguridad, y además:
1) Mayor productividad de personas, máquinas y materiales,

evitando hacer cosas dos veces
2) Facilita la venta del producto.
3) Evita pérdidas y daños materiales y productos.
4) Es fundamental para la imagen interna y externa de la
empresa.
Para conseguir que la limpieza sea un hábito tener en cuenta los siguientes
puntos:
1) Todos deben limpiar utensilios y herramientas al terminar de usarlas y

antes de guardarlos
2) Las mesas, armarios y muebles deben estar limpios y en condiciones de
uso.
3) No debe tirarse nada al suelo
4) No existe ninguna excepción cuando se trata de limpieza. El objetivo no
es impresionar a las visitas sino tener el ambiente ideal para trabajar a
gusto y obtener la Calidad Total
Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las

preguntas sobre Limpieza:
1.¿Cree que realmente puede considerarse como “Limpio”?

2.¿Cómo cree que podría mantenerlo Limpio siempre?
3.¿Qué utensilios, tiempo o recursos necesitaría para ello?
4.¿Qué cree que mejoraría el grado de Limpieza?
SEIKETSU (Higiene y Visualización). La 4° S
Esta S envuelve ambos significados: Higiene y visualización.

La higiene es el mantenimiento de la Limpieza, del orden. Quien exige y
hace calidad cuida mucho la apariencia. En un ambiente Limpio siempre
habrá seguridad. Quien no cuida bien de sí mismo no puede hacer o
vender productos o servicios de Calidad.
Una técnica muy usada es el “visual management”, o gestión visual. Esta

Técnica se ha mostrado como sumamente útil en el proceso de mejora
continua. Se usa en la producción, calidad, seguridad y servicio al cliente.
Consiste en grupo de responsables que realiza periódicamente una serie
de visitas a toda la empresa y detecta aquellos puntos que necesitan de
mejora.
Una variación mejor y más moderna es el “colour management” o gestión por

colores. Ese mismo grupo en vez de tomar notas sobre la situación, coloca una
serie de tarjetas, rojas en aquellas zonas que necesitan mejorar y verdes en
zonas especialmente cuidadas.
Normalmente las empresas que aplican estos códigos de colores nunca tiene
tarjetas rojas, porque en cuanto se coloca una, el trabajador responsable de esa
área soluciona rápidamente el problema para poder quitarla.
Las ventajas de uso de la 4ta S
1) Facilita la seguridad y el desempeño de los trabajadores.

2) Evita daños de salud del trabajador y del consumidor.
3) Mejora la imagen de la empresa interna y externamente.
4) Eleva el nivel de satisfacción y motivación del personal hacia el
trabajo.
Recursos visibles en el establecimiento de la 4ta. S:
1) Avisos de peligro, advertencias, limitaciones de velocidad,

etc.
2) Informaciones e Instrucciones sobre equipamiento y
máquinas.
3) Avisos de mantenimiento preventivo.
4) Recordatorios sobre requisitos de limpieza.
5) Aviso que ayuden a las personas a evitar errores en las
operaciones de sus lugares de trabajo.
6) Instrucciones y procedimientos de trabajo.
Hay que recordar que estos avisos y recordatorios:
 Deben ser visibles a cierta distancia.

 Deben colocarse en los sitios adecuados.
 Deben ser claros, objetivos y de rápido entendimiento.
 Deben contribuir a la creación de un local de trabajo motivador y
confortable.
Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre Higiene y
visualización:
1) ¿Qué tipo de carteles, avisos, advertencias, procedimientos cree que

faltan?
2) ¿Los que ya existen son adecuados? ¿Proporcionan seguridad e higiene?
3) En general ¿Calificaría su entorno de trabajo como motivador y
confortable?
4) En caso negativo ¿Cómo podría colaborar para que si lo fuera?
SHITSUKE (Compromiso y Disciplina) : la 5° S
Disciplina no significa que habrá unas personas pendientes de

nosotros preparados para castigarnos cuando lo consideren
oportuno. Disciplina quiere decir voluntad de hacer las cosas como se
supone se deben hacer. Es el deseo de crear un entorno de trabajo
en base de buenos hábitos.
Mediante el entrenamiento y la formación para todos (¿Qué

queremos hacer?) y la puesta en práctica de estos conceptos
(¡Vamos hacerlo!), es como se consigue romper con los malos
hábitos pasados y poner en práctica los buenos.
En suma se trata de la mejora alcanzada con las 4 S anteriores se

convierta en una rutina, en una práctica mas de nuestros
quehaceres. Es el crecimiento a nivel humano y personal a nivel de
autodisciplina y autosatisfacción.
Esta 5 S es el mejor ejemplo de compromiso con la Mejora

Continua. Todos debemos asumirlo, porque todos saldremos
beneficiados.
Exponga los motivos por los cuales Ud. piensa que debe o no
comprometerse con este sistema.

Gestión de Mejora Continua en Minería.

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originalbeschreibung:

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Gestión de Mejora Continua en Minería.

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

CALIDAD Y MEJORA CONTINUA

Gestión de Mejora Continua en Minería.

 Identificar alternativas de mejora en un proceso productivo, a partir

Un indicador es algo que sirve

La productividad se define como la

Disponibilidad por averías

MTTR (Mid Time To Repair, tiempo medio de

Es sin duda el indicador más importante en

En plantas en las que los equipos no estén

Una vez obtenida la disponibilidad de cada uno

La disponibilidad por avería no tiene en cuenta, pues, las paradas

Igual que en el caso anterior, es conveniente calcular la media aritmética

Nos permite conocer la frecuencia con que suceden las averías:

Nos permite conocer la importancia de las averías que se producen en un

Por simple cálculo matemático es sencillo deducir que:

A través de la mejora continua se pretende lograr el objetivo de

 0 defectos plena calidad de producción.

La fabricación justo a tiempo significa producir el

 Es una filosofía que define la forma en

 Es una filosofía industrial de eliminación

Es una metodología para alcanzar la excelencia en una empresa

 La eliminación continua de desperdicios (como inspecciones),

Precisamente la denominación de este método productivo nos

Ejemplo: Las materias primas y los productos llegan justo a

Uno de sus principales objetivos es

La filosofía Justo a Tiempo cuenta con siete elementos (seis internos y

En definitiva se plantea la integración en las cadenas logísticas

Ejecutada correctamente la filosofía Justo a Tiempo reduce o

Esto se logra utilizando los tres componentes básicos:

La Teoría de las Restricciones

Esta teoría se plantea como una

Países como Japón, Tailandia,

Recurso de restricción de capacidad, cuya capacidad

Cualquier recurso cuya capacidad sea

Un recurso sin cuello de botella es aquel

Un recurso restringido por la capacidad es

GASTOS TOTAL Y EMPRESA

Una herramienta que me permita estimar

Este es un algoritmo utilizado para el

La duración de las actividades que forman

Un proyecto que consta

Para leer y aprender

Nombre del Libro:

Seis Sigma: un enfoque práctico

 Herrera Acosta, Roberto José

El propósito de seis sigma es identificar, reducir y

Las etapas de seis sigma y las herramientas más

Operaciones del DMAMC

Presentación del Proyecto

Repetir ciclo para el Proyecto Repetir ciclo para el Proyecto

Retroalimentación y revisión si es necesario

Metodología de Mejora de SEIS SIGMA

DEFINIR Definir oportunidades

MEJORAR Implementar mejoramiento

Fuente: Etapas y herramientas de seis sigma. Adaptado de

Caracterización del Proceso

Caracterización del Proceso

Optimización del Proceso

Caracterización del Proceso

Caracterización del Proceso

Métodos de Aplicación SEIS SIGMA

Seis Sigma, es un enfoque revolucionario de gestión que mide y