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CALIDAD Y MEJORA CONTINUA

EN MINERÍA

Gestión de Mejora Continua en Minería.


OBJETIVOS

 Identificar alternativas de mejora en un proceso productivo, a partir


del cálculo de indicadores de gestión.
 Determinar alternativas de optimización de los recursos e insumos
de un proceso productivo, mediante la aplicación de herramientas
de mejoramiento continuo.
 Integrar los elementos de gestión de la calidad total, de acuerdo a
las normativas vigentes de estandarización de un proceso
productivo.
 Formular acciones tendientes al mejoramiento de un proceso
productivo, en función del mejoramiento de indicadores de gestión,
optimización de los recursos e insumos de producción y
certificación de calidad total.
 Generar un plan de comunicación del proyecto de
emprendimiento, identificando su mercado y clientes potenciales.
Ciclo Deming (PDCA)
El sistema de Gestión Integrado y el Ciclo PDCA

Toda actividad racional consta de cuatro etapas sucesivas: Planificar,


Realización, Verificación y Actuación.

Esto se representa esquemáticamente en la clásica ruta de Deming o


ciclo PDCA, que debe llevarse a cabo para que cualquier sistema de
gestión se comporte en forma eficaz y eficiente.

El ciclo, ruta o rueda de Deming se conoce, también, con la denominación


de ciclo de Sheweat, ciclo PDCA (plan, do, check, act) o siclo PHVA
(planificar, hacer, verificar, actuar).
.
El sistema de Gestión Integrado y el Ciclo PDCA

Todos los sistemas de gestión que se consideran para este trabajo


siguen una sistemática basada en el ciclo PDCA.

El ciclo se debe girar continuamente, de modo que al final se alcance el


objetivo inicial establecido en la etapa 1. Se lo representa generalmente
en un plano cuando realmente debe verse como un espiral ascendente
que conducirá a un mejoramiento continuo en las metodologías de
trabajo, particularmente en la integración de los sistemas que nos
ocupa
El sistema de Gestión Integrado y el Ciclo PDCA

OHSAS 18001:2007
El sistema de Gestión Integrado y el Ciclo PDCA

OHSAS 18001:2007

Esta norma OHSAS 18001:2007 está basada en la metodología conocida como


Planear- Hacer- Verificar - Actuar (PHVA). PHVA puede ser descrita brevemente
a continuación:
 Planear: establecer los objetivos y procesos necesarios para entregar
resultados de acuerdo con la política S&SO de la organización.
 Hacer: implementar el proceso
 Verificar: monitorear y medir el proceso contra la política S&SO, objetivos,
requisitos legales y otros requisitos, y reportar resultados.
 Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño S&SO
El sistema de Gestión Integrado y el Ciclo PDCA

ISO 9001:2008
El sistema de Gestión Integrado y el Ciclo PDCA
ISO 9001:2008
De manera adicional, puede aplicarse a todos los procesos la
metodología conocida como "Planificar-Hacer-Verificar-Actuar"
(PHVA). PHVA puede describirse brevemente como:
Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para
conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las
políticas de la organización.
Hacer: implementar los procesos.
Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los procesos y
los productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos
para el producto, e informar sobre los resultados.
Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el
desempeño de los procesos.
El sistema de Gestión Integrado y el Ciclo PDCA

ISO 14001:2004
El sistema de Gestión Integrado y el Ciclo PDCA

ISO 14001:2004

Esta Norma Internacional se basa en la metodología conocida como


Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA). La metodología PHVA se puede
describir brevemente como:
Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir
resultados de acuerdo con la política ambiental de la organización.
Hacer: implementar los procesos.
Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los procesos respecto a la
política ambientales, los objetivos, las metas y los requisitos legales y otros
requisitos, e informar sobre los resultados.
Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño del
sistema de gestión ambiental.
Estructura de Documentos

Todos los procedimientos o instructivos contemplan el siguiente


contenido:
Tabla de Contenidos

1.- Objetivos
2.- Alcance
3.- Responsabilidades
4.- Definiciones
5.- Modo Operativo
6.- Registros
7.- Anexos
8.- Modificaciones
DIAGNÓSTICOS A FIN DE EVALUAR A LA
ORGANIZACIÓN:

Realizar el diagnóstico inicial: Para entender el punto de


partida es necesario realizar mediciones de la situación actual
de la empresa en materia de calidad. Se pueden analizar las
fortalezas y debilidades actuales para definir el mejor camino
(Análisis FODA). El diagnóstico puede realizarse mediante
entrevistas o cuestionarios, observación de los procesos o
revisión de registros.
Análisis FODA

Un buen diagnóstico estratégico sienta las bases para un plan


exitoso. La herramienta FODA (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades, Amenazas) permite un análisis rápido al alcance
de cualquier empresa.
Antes de definir una estrategia de negocio siempre es útil
realizar un análisis ¿Qué es esta herramienta ya clásica la
administración de empresas? Simple: un cuadro de situación
que resume las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas que enfrenta una empresa, y que permite trazar
cursos de acción sobre la base de un diagnóstico tanto interno
como externo.
Las siguientes preguntas te servirán
de disparadores para hacer un
balance de la situación de tu
empresa tanto a nivel interno como
con relación al contexto:
Fortalezas:

 ¿Qué cosas son las que tu empresa hace muy bien,


mejor que muchos otros?.

 ¿Tu empresa es fuerte en el mercado o en el segmento


al que apunta? ¿Por qué?.

 ¿El equipo de gente está comprometido con la


empresa y con la visión a futuro?
Debilidades:

 ¿Qué cosas son las que tu empresa no hace bien, incluso


peor que otros?.

 ¿Cuáles son las razones detrás de los problemas


existentes?.

 ¿Los defectos vienen de la mano de insuficientes recursos


o de una mala asignación de los mismos?.
Oportunidades:

 ¿El mercado en el que opera tu empresa está en


crecimiento?.

 ¿Los productos o servicios satisfacen tendencias de


consumo, o podrían adaptarse para hacerlo?.

 ¿Existen nuevas tecnologías o cambios en el marco


regulatorio que tu empresa puede aprovechar?.
Amenazas:

 ¿Qué cosas hacen los competidores de mejor forma


que tu empresa?.

 ¿Qué obstáculos legales, impositivos o normativos


enfrenta tu negocio?.

 ¿Existen nuevas tecnologías o modas de consumo que


amenacen el futuro de tus productos o servicios?
Con un análisis FODA se busca
detectar y aprovechar las
oportunidades particulares para
un negocio en un momento dado,
eludiendo sus amenazas, mediante
un buen uso de sus fortalezas y
una neutralización de sus
debilidades.

Como muchas herramientas de


análisis empresarial, el análisis
FODA no brinda resultados
concluyentes, sino que ofrece
información de diagnóstico para
apuntalar la toma de decisiones.
BRAINSTORMING
(LLUVIA DE IDEAS)

Fue desarrollada por Alex Osborn (especialista en creatividad y publicidad)


Las cuatro reglas fundamentales:

 Toda crítica está prohibida.

 Toda idea es bienvenida.

 Tantas ideas como sea posible.

 El desarrollo y asociación de las ideas es deseable.

Los participantes dicen todo aquello que se les ocurra


de acuerdo al problema planteado y guardando las
reglas anteriores.
Ejemplo:

Se le ha encomendado realizar al
departamento de Prevención de
Riesgos, las actividades de
celebración del aniversario del
primer cátodo de cobre producido
en la empresa minera.

Sólo se cuenta con una semana y


los recursos deben ser solicitado a
más tarde al día siguiente esta
actividad.
LOS CINCO POR QUÉS
(Five Whys)
Los Cinco Por Qué, es una técnica sistemática de preguntas utilizada
durante la fase de análisis de problemas para buscar posibles causas
principales de un problema. Durante esta fase, los miembros del equipo
pueden sentir que tienen suficientes respuestas a sus preguntas.

Lo anterior, podría resultar en una falla al


identificar las causas principales más
probables del problema, debido a que el
equipo ha fallado en buscar con suficiente
profundidad.

La técnica requiere que el equipo pregunte “Por Qué” al


menos cinco veces, o trabaje a través de cinco niveles de
detalle. Una vez que sea difícil para el equipo responder al
“Por Qué”, la causa más probable habrá sido identificada.
Realizar una sesión de lluvia de ideas (normalmente utilizando el
modelo del diagrama de causa/efecto). 2. Una vez que las causas
probables hayan sido identificadas, empezar a preguntar “¿Por qué
es así?” o “¿Por qué está pasando esto?” .

Continuar preguntando ”Por Qué” al menos cinco veces.


Esto reta al equipo a buscar a fondo y no conformarse con
causas ya “probadas y ciertas”.

Habrá ocasiones en las que se podrá ir más allá de


las cinco veces preguntando Por Qué, para poder
obtener las causas principales.

Durante este tiempo se debe tener cuidado


de NO empezar a preguntar “Quién”. Se
debe recordar que el equipo está interesado
en el Proceso y no en las personas
involucradas.
Ejemplo: Identificar la Causa Raíz

• Un empleado sufrió una lesión cuando un interlock fallo


mientras aquel realizaba un ajuste menor.

• En la investigación se descubrió que:

• El operador no había verificado el interlock


• El interlock no estaba incluido en ninguna rutina de
mantenimiento.
Interlock: El término en español es un "enclavamiento". Son circuitos de
control de secuencias para que se actúen cuando se dan las condiciones
preestablecidas. Se utiliza para arrancar instalaciones y como protección de
equipos y personal en sistemas mecánicos.
Análisis Simple de Causa Raíz
Modelo de Causa-Efecto

• Paso 1: Enfocarse al incidente o persona afectada y proceder a


reconstruir los hechos preguntando “¿Por qué?”

¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué?

Incidente Causa 1 Causa 2 Causa 3 Causa Raíz

Lesión Falta de El interlock El Plan Maestro


Falla del no está
Interlock mantenimiento de Mantenimiento
incluido en no se actualiza
ninguna rutina de manera
de mantto. periódica
Modelo dos 5W + 2H (ou 5W2H)
El modelo 5W2H es una herramienta
utilizada por las organizaciones para
la ejecución de planificación y
consiste en la construcción de una
hoja de cálculo (hoja de cálculo
5W2H) en el que se busca responder
7 preguntas, cuyas palabras en
Inglés, se inician con W y H, a saber:

 ¿Qué (What),
 ¿Por qué (Why),
 ¿Cuándo (When)
 ¿Dónde (Where)
 ¿Quién (Who), Por su facilidad y rapidez de construcción y uso, y la
 ¿Cómo (How) y, riqueza de la información que proporciona, este
 ¿Cuánto (How much). modelo es extremadamente útil para
cualquier empresa que desee hacer su plan de
desarrollo.
Presentación detallada del modelo:

 What: desea responder a la pregunta: ¿Qué se debe hacer?


 Why: se debe responder a la pregunta: ¿Por qué, es decir, las razones que
justifican lo que se debe hacer?
 When: el objetivo es responder a la pregunta: ¿Cuándo se debe realizar la
acción?
 Where: queremos saber: ¿Dónde se realizará la acción (por ejemplo, un
departamento o área de la empresa)?
 Who: la pregunta a responder es: ¿Quién va a hacer? ¿Quién va a ayudar?
¿Quién es responsable de implementar la acción?
 How: queremos saber: ¿Cómo se va a hacer? incluye los detalles del
proceso para alcanzar el objetivo predefinido.
 How much: debe responder a la pregunta: ¿Cuánto se gastará?
DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO
O ISHIKAWA
Este documento describe el proceso de construcción de
una de las herramientas más útiles para la ordenación
de ideas, mediante el criterio de sus relaciones de
causalidad, el Diagrama Causa-Efecto, también
llamado “Diagrama de Ishikawa” o “Diagrama de Espina
de Pescado”.

Muestra, por medio de ejemplos, cómo la


construcción sistemática de estos diagramas es
capaz de ofrecer una visión sencilla y concentrada
del análisis de las causas que contribuyen a una
situación compleja.
Definición
El Diagrama Causa-Efecto es una representación gráfica que
muestra la relación cualitativa e hipotética de los diversos
factores que pueden contribuir a un efecto o fenómeno
determinado.
Características principales

A continuación se citan una serie de características que


ayudan a comprender la naturaleza de la herramienta:

 Impacto visual
Muestra las interrelaciones entre un efecto y sus posibles
causas de forma ordenada, clara, precisa y de un solo golpe de
vista.

 Capacidad de comunicación
Muestra las posibles interrelaciones causa-efecto permitiendo una
mejor comprensión del fenómeno en estudio, incluso en situaciones
muy complejas.
DIAGRAMA DE FLUJO
Paso 1: Definir, sencilla y brevemente, el efecto o fenómeno
cuyas causas han de ser identificadas

El efecto debe ser:

Específico

Para que no sea interpretado de diferente forma por los miembros del
grupo de trabajo, y para que las aportaciones se concentren sobre el
auténtico efecto a estudiar.

No sesgado

Para no excluir posibles líneas de estudio sobre el efecto objeto del


análisis.

Es conveniente definirlo por escrito especificando que es lo que


incluye y lo que excluye.
Paso 2: Colocar el efecto dentro de un rectángulo a la derecha de
la superficie de escritura y dibujar una flecha, que corresponderá
al eje central del diagrama, de izquierda a derecha, apuntando
hacia el efecto.

Pérdida de
control del
automóvil
Paso 3: Identificar las posibles causas que contribuyen al
efecto o fenómeno de estudio.

Atendiendo a las características y particularidades del grupo de trabajo y


a las del problema analizado, se decidirá cual de los dos enfoques
existentes para desarrollar este paso es el más adecuado:

Tormenta de Ideas

Proceso lógico paso a paso


En el caso de utilizar la Tormenta de Ideas la lista
resultado de la sesión será la fuente primaria a utilizar
en los siguientes pasos de construcción del diagrama.

En el caso de utilizar un proceso lógico paso a paso,


la fuente primaria serán los propios componentes del
grupo, aportando sus ideas según se va construyendo
el diagrama.
Paso 4: Identificar las causas principales e incluirlas en el diagrama.

a) En primer lugar se identificarán las causas o clases de causas


más generales en la contribución al efecto.

Esta clasificación será tal que cualquier idea de los miembros del
grupo podrá ser asociada a alguna de dichas causas.

Muchos grupos comienzan utilizando las "5M" o las "5P"


y, después de analizar más en detalle el resultado,
agrupan las causas de forma más adecuada a su propio
problema.
b) En segundo lugar se escriben en un recuadro y se conectan
con la línea central según la figura siguiente.
Paso 5: Añadir causas para cada rama principal.

En este paso se rellenan cada una de las ramas principales con sus causas
del efecto enunciado, es decir con causas de las causas principales. Para
incluir estas en el diagrama se escriben al final de unas líneas, paralelas a la
de la flecha central, conectadas con la línea principal correspondiente.
Paso 6: Añadir causas subsidiarias para las subcausas anotadas.

Cada una de estas causas se coloca al final de una línea que se traza
para conectar con la línea asociada al elemento al que afecta y paralela a
la línea principal o flecha central.

Este proceso continúa hasta que cada rama alcanza una causa raíz.
Causa raíz es aquella que:

 Es causa del efecto que estamos analizando.

 Es controlable directamente.
Paso 6: Añadir causas subsidiarias para las subcausas anotadas.

Cada una de estas causas se coloca al final de una línea que se traza
para conectar con la línea asociada al elemento al que afecta y paralela
a la línea principal o flecha central.

Este proceso continúa hasta que cada rama alcanza una causa raíz.
Causa raíz es aquella que:

 Es causa del efecto que estamos analizando.

 Es controlable directamente.
El observar las reglas geométricas anteriormente señaladas facilita la
interpretación del diagrama.
Paso 7: Comprobar la validez lógica de cada cadena causal

Para cada causa raíz "leer" el diagrama en dirección al efecto


analizado, asegurándose de que cada cadena causal tiene sentido
lógico y operativo.

Este análisis asegura que la ordenación es correcta y también puede ayudar a


identificar factores causales intermedios u omitidos.
Paso 8: Comprobar la integración del diagrama

Finalmente debemos comprobar, en una visión de conjunto del Diagrama la


existencia de ramas principales que:

 Tienen menos de 3 causas.

 Tienen, apreciablemente, más o menos causas que las demás.

 Tienen menos niveles de causas subsidiarias que las demás.

La existencia de alguna de estas circunstancias no significa un defecto en el


diagrama pero sugiere una comprobación a fondo del proceso.
Paso 9: Conclusión y resultado

El resultado de la utilización de esta herramienta es un diagrama


ordenado de posibles causas (teorías) que contribuyen a un efecto.

INTERPRETACIÓN
Un Diagrama Causa-Efecto proporciona un conocimiento común de
un problema complejo, con todos sus elementos y relaciones
claramente visibles a cualquier nivel de detalle.

Su utilización ayuda a organizar la búsqueda de causas de un


determinado fenómeno pero no las identifica y no proporciona
respuestas a preguntas.
Modelos de Sistemas de Gestión
de Calidad NCh-ISO 9000
OBJETIVOS:

 Explicar la estructura de las normas de la serie NCh-ISO


9000 y sus modificaciones en relación a la versión
original.
 Reconocer los requisitos sistémicos normativos para
sistemas de gestión de calidad, mediante ejemplos y
explica su importancia con relación a los objetivos del
sistema de calidad.
 Aplicar los requerimientos normativos de NCh ISO 9000:
2000, mediante ejemplos.
 Desarrollar un estudio de caso, a fin de identificar otras
normas de gestión de calidad y las actividades necesarias
para implementar un requisito normativo en particular.
¿QUÉ ES LA SERIE DE NORMAS NCh-9000?:

La serie de Normas NCh-ISO 9000 es una familia de herramientas técnicas


que fija los requisitos para implementar un Sistema de la Gestión de la
Calidad efectivo en una empresa. Comprende varios documentos que sirven
como soporte en el proceso de implementación de la Norma NCh9001,
Of2001 ISO 9001:2000.

¿A QUIÉN ESTÁ DIRIGIDO?:

A toda empresa u organización sin importar el tamaño, rubro, tipo de


producto o servicio que entregue.

De igual manera está orientada tanto a las organizaciones públicas como a


las privadas.
SERIES NCh-ISO 9000

¿POR QUÉ IMPLEMENTARLA?:


OBJETIVO:
Por que es un sistema muy flexible y
Establecer un sistema adaptable a la realidad de cada empresa.
de gestión que asegure También sirve para contar con un claro
la calidad de los respaldo frente a clientes nacionales e
procesos de una internacionales, entregándoles una
empresa u imagen confiable. Implica un
organización según mejoramiento continuo en los procesos,
la actualización y el aprendizaje de nuevas
niveles internacionales,
técnicas y la participación eficaz de todo
lo que implica integrar el personal.
criterios de mejora Genera una mayor productividad y
continua. optimización de los recursos y un
permanente control en cada etapa,
proceso o sección.
INSTRUMENTOS DE FOMENTO:

Como una forma de apoyar a las empresas en el


proceso de implementación de un sistema de gestión,
CORFO cuenta con el instrumento “Fomento a la
Calidad”, a través del cual realiza un aporte un aporte
no reembolsable que cubre parte de los costos
asociados a la implementación y a la verificación del
sistema.
IMPLEMENTACIÓN Y CERTIFICACIÓN

El proceso de implementación de la norma es de


aproximadamente un año y consta de dos etapas:

1. Etapa de Implementación: contempla el diagnóstico y una


serie de acciones necesarias para que la empresa pueda
cumplir con las exigencias establecidas en un sistema de
gestión.
2. Etapa de Verificación: consiste en la evaluación de
conformidad (certificación) y, cuando corresponda, en la
emisión del certificado o documento que formaliza el
cumplimiento de los requisitos establecidos en un sistema
de gestión.
SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD

ISO: 9001-2000
Qué es la ISO 9001:2000
Es un conjunto de requisitos internacionales que debe cumplir
un Sistema de Calidad para demostrar su capacidad para
cumplir los requisitos del Cliente, los reglamentarios y los
propios de la organización.

El sistema de Calidad a certificar se pronuncia sobre:

• Responsabilidades de la Dirección.
• Gestión de los recursos para la Calidad.
• Realización del producto o servicio.
• Sistema de medición y mejora.
Qué aporta la certificación ISO

 Tener documentados en un lenguaje universal los procesos y


actividades para suministrar productos y servicios externos e internos

 Cuadro de Mando. Contar con un sistema de controles y de


indicadores de calidad que se miden periódicamente

 Asignación clara de responsabilidades en cada proceso

 Cuando hay No Conformidades éstas se analizan y corrigen

 Establecer objetivos de mejora para cada uno de los indicadores

Además...

 Facilita la formación
 Imagen
Modelo de Calidad: ISO 9001:2000
Mejorar continuamente
5. Responsabilidad y
CLIENTES Compromiso de la Alta CLIENTES
N Administración S
E A
C T
E I
S S
I 6. Gestión de los 8. Medición, F
Recursos: CLIENTES
D Análisis y A
A • Humano Mejora C
D • Infraestructura C
E • Ambiente de trabajo I
S Ó
Entradas Producto N
7. Prestación de los Servicios:
Proveedor PROCESO
Interno

Cliente
Interno
ISO
¿qué requisitos exige para certificar?

4. Establecer, documentar, implantar y mantener un un Sistema de Gestión de


Calidad y mejorar continuamente

5. Responsabilidad de la Dirección

6. Gestión de los Recursos 8. Medición, Análisis y Mejora


CLIENTES

7. Realización del Producto


4 Sistema de Gestión de la Calidad

Requisitos de
documentación

Manual de calidad Procedimientos globales

• Alcance • Control de documentos


• 5 Puntos de la • Control de los registros de
norma calidad
• Mapa de • Auditorías internas
macroprocesos
• No conformidades
• Acciones preventivas y
correctivas
4 Sistema de Gestión de la Calidad
Jerarquía Típica de la Documentación
Describe el Sistema de Calidad
de acuerdo con la política y los
objetivos de calidad
establecidos y la norma aplicable

MANUAL Descripción de las actividades de


las unidades funcionales
DE CALIDAD necesarias para implementar los
elementos del sistema de calidad
Debe responder: ¿Quien?, ¿Como?, ¿Cuando?
¿Donde?
PROCEDIMIENTOS
Documentos de
trabajo detallados
INSTRUCTIVOS

Evidencia de la
realización de las
REGISTROS actividades
4 Sistema de Gestión de la Calidad

Importancia de la Documentación en un SGC

 Comunicar los procedimientos

 Controlar las prácticas (estandarizar)

 Facilitar las actividades de aseguramiento

 Entregar bases objetivas para las auditorías

 Capacitar y entrenar al personal (en especial los nuevos)


4 Sistema de Gestión de la Calidad

DESARROLLO DE LA DOCUMENTACIÓN DE
SISTEMAS DE CALIDAD

“ Lo que escucho lo olvido,


lo que hago lo entiendo,
y cuando lo que veo escrito lo recuerdo.”
ISO
¿qué requisitos exige para certificar?

4. Establecer, documentar, implantar y mantener un un Sistema de Gestión de


Calidad y mejorar continuamente

5. Responsabilidad de la Dirección

6. Gestión de los Recursos 8. Medición, Análisis y Mejora


CLIENTES

7. Realización del Producto


5 Responsabilidad de la Alta Gerencia
• Compromiso
• Enfoque al Cliente
• Políticas de Calidad
CLIENTES
• Planificación
• Responsabilidad, autoridad y comunicación
• Revisión

PROPOSITO:
Establecer las responsabilidades de la alta gerencia de la organización respecto al
sistema gestión de calidad implantado, para asegurar que se revisa su funcionamiento y
se toman acciones para mejorar continuamente.

SE REQUIERE:
 Control y seguimiento del plan de calidad y de mejora
 Metodología para la revisión
 Registros de revisión
ISO
¿qué requisitos exige para certificar?

4. Establecer, documentar, implantar y mantener un un Sistema de Gestión de


Calidad y mejorar continuamente

5. Responsabilidad de la Dirección

6. Gestión de los Recursos 8. Medición, Análisis y Mejora


CLIENTES

7. Realización del Producto


6 Gestión de los Recursos

• Provisión de Recursos
• Formación
CLIENTES
• Infraestructura
• Ambiente

PROPOSITO:
Asegurar que el personal que realiza actividades que afectan la calidad del producto o
servicio, esté debidamente capacitado, posea recursos y se encuentre en condiciones de
trabajo óptimas, de manera de aumentar continuamente la eficacia del SGC.
Contar con los recursos requeridos para efectuar las capacitaciones.

SE REQUIERE:
 Detección de necesidades
 Metodología de revisión y planeación
 Registros
ISO
¿qué requisitos exige para certificar?

4. Establecer, documentar, implantar y mantener un un Sistema de Gestión de


Calidad y mejorar continuamente

5. Responsabilidad de la Dirección

6. Gestión de los Recursos 8. Medición, Análisis y Mejora


CLIENTES

7. Realización del Producto


7 Realización del Producto (Servicio)
• Planificación
• Relación con cliente
• Diseño y Desarrollo
CLIENTES • Relación con proveedores (Compras)
• Prestación del servicio
• Seguimiento

PROPOSITO:
Controlar los procesos y asegurar que tienen la capacidad para alcanzar los objetivos
propuestos y entregar el servicio planificado.

SE REQUIERE:
 Identificación y caracterización de procesos críticos y de apoyo
 Determinación de los requisitos del Cliente
 Control de Proveedores
 Control del proceso de Diseño y Desarrollo del servicio
7 Realización del Producto (Servicio)
Identificar
requisitos Compras Actividades de
cliente producción o servicio:
 Verificación
 identificación y trazabilidad
 bienes del cliente
 preservación del producto
 validación de procesos
Revisar  control equipos medición
requisitos
cliente

Diseño y
Comunicación desarrollo
con los
clientes
ISO
¿qué requisitos exige para certificar?

4. Establecer, documentar, implantar y mantener un un Sistema de Gestión de


Calidad y mejorar continuamente

5. Responsabilidad de la Dirección

6. Gestión de los Recursos 8. Medición, Análisis y Mejora


CLIENTES

7. Realización del Producto


8 Medición, análisis y Mejora

• Satisfacción del cliente


• Auditorías internas
CLIENTES
• Medición y seguimiento de los
procesos y producto
• Acciones correctivas y preventivas

PROPOSITO:
Asegurar que se realizan mediciones de cara al cliente, evaluaciones internas,
mediciones del proceso y del producto, se analizan estos datos y finalmente se toman
acciones para mejorar continuamente.

SE REQUIERE:
 Demostrar la Conformidad del Servicio entregado
 Utilización de Técnicas Estadísticas
 Auditoría Interna
 Mejora Continua
Índice NCh 2728
(Certificación Nacional)
• Alcance y campo de la aplicación
• Referencias normativas
• Términos y definiciones
Los mismos
que los • Sistema de gestión de la calidad
mencionados • Responsabilidad de la alta gerencia
en la ISO • Gestión de los recursos
9001:2000 • Realización del servicio
• Medición, análisis y mejoramiento

Exclusivos • Otros requisitos (administrativos,


NCh 2728 • infraestructura y personal)
• Certificación
1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN

1.1 Generalidades
1.2 Aplicación

2. REFERENCIAS NORMATIVAS

3. TÉRMINOS Y DEFINICIONES

4. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

4.1 Requisitos generales


Puntos de la Norma
4.2 Requisitos de documentación Chilena
5. RESPONSABILIDADES DE LA ISO 9001:2009
DIRECCIÓN

5.1 Compromiso de la dirección


5.2 Enfoque al cliente
5.3 Política de calidad
5.4 Planificación
5.5 Responsabilidad, autoridad y
comunicación
5.6 Revisión por la dirección.
6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS

6.1 Provisión de recursos


6.2 Recursos humanos
6.3 Infraestructura
6.4 Ambiente de trabajo

7. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO


Puntos de la Norma
Chilena
7.1 Planificación de la realización del producto
7.2 Procesos relacionados con el cliente ISO 9001:2009
7.3 Diseño y desarrollo
7.4 Compras
7.5 Producción y prestación del servicio
7.6 Control de los dispositivos de medición y
seguimiento
8. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA

8.1 Generalidades

8.2 Seguimiento y medición

8.2.1 Satisfacción del cliente


8.2.2 Auditoría interna
8.2.3 Seguimiento y medición de los Puntos de la Norma
procesos
8.2.4 Seguimiento y medición del producto
Chilena ISO 9001:200
8.3 Control del producto no conforme

8.4 Análisis de datos

8.5 Mejora
8.5.1 Mejora continua
8.5.2 Acciones correctivas
8.5.3 Acciones preventivas.