INSTRUMENTACION DEL

BALANCED SCORECARD
MEDIANTE UN CASO
SENCILLO

Lic. Patricia Luna Arredondo

Miembro del Comité Técnico Nacional
de Calidad y Competitividad
Sistemas de medición del desempeño:

Es el proceso de medir los logros y/o resultados, así como también

los parámetros en proceso que afectan el resultado del trabajo y
compararlos contra los objetivos.

Combinan información financiera con la no financiera.

El objetivo es ayudar a implementar la estrategia, incrementa

la probabilidad de que la organización implemente la estrategia
de manera exitosa.

Por lo tanto hay que seleccionar las medidas o indicadores

que mejor representen la estrategia de la compañía.

Estas medidas pueden ser los factores críticos de éxito

actuales y futuros, ya que el éxito de la estrategia depende de
su validez.
 Marco de referencia para diseñar sistemas de medición del desempeño
Exibith 11.1 Management Control System. Robert N. Anthony pag. 494

Lo que cuenta,
se mide

Lo que se recompensa, Lo que se mide,

realmente cuenta Estrategia se hace

Lo que se hace,
se recompensa
 Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard fue desarrollado por los Drs. Robert Kaplan y

David Norton en los finales de los 90’s.
Ellos estudiaron las tendencias en indicadores de desempeño en
destacadas organizaciones y publicaron uno de los primeros
modelos para organizar esta nueva generación de métricas en una
estructura coherente, el Balanced Scorecard.

Balanced Scorecard

Es una herramienta que ayuda al enfoque de la compañía, mejora la

comunicación, establece los objetivos organizacionales y provee
retroalimentación en la estrategia mediante la descripción de la
estrategia del negocio en objetivos y metas medibles en cuatro
perspectivas que son financiera, clientes, procesos internos y
aprendizaje y desarrollo; permite la toma de decisiones más allá de
los estados financieros, de tal manera que los empleados son
motivados a actuar en función de los mejores intereses de la
organización.
 Balanced Scorecard

Características:

Es un sistema de gestión estratégica que ayuda a las empresas clarificar

sus estrategias, traduciéndolas a términos de acciones y provee
retroalimentación de manera cuantitativa para saber si la estrategia está
creando valor, apalancando las competencias centrales, satisfaciendo a los
clientes y generando las recompensas financieras a los accionistas.

No es un sistema de indicadores, pero si utiliza indicadores.

Ayuda de una manera ordenada a planear, diseñar, acordar, comunicar,

ejecutar, medir y dar seguimiento a un modelo de gestión basado en la
estrategia

Ayuda a involucrar de la manera más adecuada a todo el personal de la

empresa.
Balanced Scorecard

Fuente: 2006 Balanced Scorecard Collaborative

 Balanced Scorecard

Finanzas

¿Cómo nos ven los accionistas?

Procesos Internos
Clientes

¿Cómo nos ven los clientes? Estrategia ¿Estamos mejorando la forma

en la que el trabajo se hace?

Aprendizaje y Desarrollo

¿Estamos renovándonos para

un continuo crecimiento?
 Balanced Scorecard

Finanzas

¿Cómo nos ven los accionistas?

Procesos Internos
Clientes

¿Cómo nos ven los clientes? Estrategia ¿Estamos mejorando la forma

en la que el trabajo se hace?

¿Qué tan bien estamos mejorando

y creando valor?
Indicadores relacionados a
innovación, aprendizaje Aprendizaje y Desarrollo
organizacional ejemplo:
- liderazgo tecnológico ¿Estamos renovándonos para
- ciclos de desarrollo de productos un continuo crecimiento?
- mejora de procesos operativos,
- reingenieria
- tasa de patentes registradas
- % de ventas de nuevos productos
 Balanced Scorecard
Finanzas
¿Cómo nos ven los accionistas?
Clientes
¿Cómo nos ven los clientes? Estrategia
Aprendizaje y Desarrollo
¿Estamos renovándonos para
un continuo crecimiento?
Procesos Internos
¿Estamos mejorando la forma
en la que el trabajo se hace?
¿Cuáles son nuestras
competencias centrales y áreas de
excelencia operacional?
Indicadores relacionados a
procesos internos y su ejecución
eficiente ejemplo:
- productividad
- tiempo de ciclo
- medidas de calidad
- tiempos de paro
- indicadores de costos
 Balanced Scorecard

Finanzas

¿Cómo nos ven los accionistas?

Clientes
¿Cómo nos ven los clientes?
Procesos Internos

Estrategia ¿Estamos mejorando la forma

en la que el trabajo se hace?
¿Qué tan satisfechos están nuestros clientes?
Indicadores que vienen desde el punto de vista de los
clientes y están ligados a actividades específicas de
la empresa. Ejemplos:
- Niveles de defectos, 6sigma, etc. Aprendizaje y Desarrollo
- entregas a tiempo
- garantías
¿Estamos renovándonos para
- soporte a productos/servicios
un continuo crecimiento?
- satisfacción en el servicio
- participación de mercado
- retención de clientes
- adquisición de clientes
- rentabilidad de clientes
 Balanced Scorecard ¿Qué estamos haciendo por
nuestros accionistas?
Indicadores financieros Ejemplos:
- Flujo de efectivo
- Ventas brutas, ventas netas,
Finanzas - Utilidad
- Ingresos
¿Cómo nos ven los accionistas? - rendimiento del capital
- retorno de activos

Procesos Internos
Clientes

¿Cómo nos ven los clientes? Estrategia ¿Estamos mejorando la forma

en la que el trabajo se hace?

Aprendizaje y Desarrollo

¿Estamos renovándonos para

un continuo crecimiento?
 Balanced Scorecard

Traducir la estrategia a términos operacionales, ejemplos de preguntas:

Visión y estrategia

Perspectiva Financiera
¿Si tenemos éxito, como nos verán
los accionistas?
Perspectiva Clientes
¿Para lograr la visión, como
deben verme los clientes?

Perspectiva Procesos Internos

¿Para satisfacer clientes y accionistas
en que procesos debo sobresalir?

Perspectiva Aprendizaje y desarrollo

¿Cómo debo alinear mis activos intangibles
para mejorar los procesos críticos?
The Balanced Scorecard
Robert S. Kaplan
David P. Norton
Ed. HBS PRESS 1996
Pag 9
 Balanced Scorecard

INDICADOR:
Variable de desempeño que es clave en el logro de los resultados deseados del
objetivo ya que muestra su evolución mediante el uso de parámetros (inicial,
meta, actual, final).

MEDICION DEL DESEMPEÑO:

Es el proceso de medir los logros y/o resultados, así como también los
parámetos en proceso que afectan el resultado del trabajo y compararlos
contra los objetivos.
CASO SENCILLO
(ficticio)
 Caso Balanced Scorecard
Usted es el director general de la empresa Productos de Papelería, ha
concluido su proceso de planeación estratégica y ha decidido instrumentar la
implementación de su estrategia mediante la metodología Balanced Scorecard
de Kaplan & Norton.

De su proceso estratégico se desprenden 6 grandes temas estratégicos:

1) Solidez financiera
a) Maximizar el valor de los accionistas
b) Maximizar ingresos
c) Adecuada distribución del presupuesto maestro (operación /
financiero)

2) Análisis de inversiones
Realizar una evaluación financiera de las inversiones de capital necesarias
implementando solo las rentables o las más necesarias y que estén de
acuerdo al monto total establecido para inversiones de capital.

Elaborar un plan de inversiones a largo plazo (+5 años)

 Caso Balanced Scorecard
3) Incrementar la participación de mercado de los siguientes productos:
A  de 15% a 18% para 2009,
+5% para 2010, 2011 y 2012 en comparación con el año anterior
+15% para 2014 en comparación con 2008
B  de 30% a 35% para 2009,
+8% para 2010, 2011 y 2012 en comparación con el año anterior
+25% para 2014 en comparación con 2008

4) Mejorar la efectividad de las ventas mediante cinco áreas de enfoque:

a) atractividad del producto mejorando la calidad de los empaques
b) maximizar la capacidad de ventas en:
- ordenes colocadas - ordenes pendientes de entrega
- tasa de entrega de producción - rentabilidad de clientes
c) expandir la capacidad de producción mejorando las tasas
de entrega de producto de 0.4 a 0.8 de cobertura mensual
(1.0 equivale a entregar todos los productos solicitados para
la venta en el mes)
d) incentivar las ventas mediante el establecimiento de un sistema de medición
del desempeño y compensaciones para todo el personal de ventas incluyendo
gerentes y directores del área comercial.
e) reemplazar los vehículos de los vendedores
 Caso Balanced Scorecard
5) Desarrollo del capital humano
a) Cursos de habilidades gerenciales para lograr las expectativas de
crecimiento de mercado
b) Reclutamiento basado en habilidades y competencias requeridas
c) Incrementar el conocimiento del mercado a todos los niveles
d) Incrementar la comunicación de la información estratégica de la
empresa

6) Hacer más eficiente la operación

- Hacer reingeniería al proceso de servicio a clientes con enfoque en
administrar la base de clientes actuales, nuevos y potenciales en términos
de satisfacción, precio y calidad
- Implementación de un sistema CRM
- Implementar proyectos de productividad, reducción de costos y
optimización de capacidad instalada en el área de Manufactura
Perspectiva
Caso Balanced Scorecard
Financiera

Clientes

Procesos
Internos

Aprendizaje y
Desarrollo
Perspectiva
Caso Balanced Scorecard
Maximizar el
valor de
Financiera los accionistas

Plan de
Adecuada inversiones
Maximizar Análisis de distribución
ingresos inversiones del presupuesto
maestro

Clientes
Incrementar Maximizar la Reemplazar
la participación Atractividad capacidad de los vehículos
de mercado del producto ventas De los
vendedores

Procesos
Internos Expandir la
Reingeniería capacidad de
Reclutamiento al proceso Sistema de Proyectos producción
basado en las de servicio evaluación del desempeño de efectividad en
habilidades y a clientes y compensaciones el área de
competencias para el área comercial manufactura
requeridas

Aprendizaje y
Comunicación
Desarrollo Implementación de la
Desarrollo Conocimiento de un sistema Información
de habilidades del mercado de CRM estratégica
gerenciales de la empresa
 Caso Balanced Scorecard
Perspectiva Objetivo Indicador
Finanzas - Maximizar el valor de los accionistas - ROE
- Maximizar ingresos - % incremento ingresos vs año anterior
- Análisis de inversiones - ROI
- Adecuada distribución del presupuesto - ND
- Plan de inversiones - ND
Clientes - Incrementar participación de mercado - % participación de mercado prod A
- Atractividad del producto - % participación de mercado prod B
- Maximizar la capacidad de ventas - # innovaciones al producto
- Reemplazar los vehículos de los vendedores - ordenes colocadas, ordenes
pendientes de entrega, tasa de entrega
de producción rentabilidad de clientes
- % de vehículos reemplazados
Procesos - Reclutamiento basado en las habilidades y - % de vacantes cubiertas con
competencias requeridas habilidades y competencias requeridas
Internos
- Reingeniería del proceso de servicio a clientes - ND
- Sistema de evaluación del desempeño y - Indicadores de desempeño y
compensaciones para el área comercial compensación
- Proyectos de efectividad en el área de manufactura - # de proyectos en el área de
- Expandir la capacidad de producción manufactura
- % incremento de la capacidad
instalada
Aprendizaje y - Desarrollo de habilidades gerenciales - Número de cursos, número de
- Conocimiento del mercado asistentes
Desarrollo
- Implementación de un sistema CRM - % de avance en la implementación del
- Comunicación de la información estratégica de la sistema CRM
empresa - % de personal que conoce la
estrategia
 Ejemplo de indicadores
Incrementar la participación de mercado del producto A:

A  de 15% a 18% para 2009,

+5% para 2010, 2011 y 2012 en comparación con el año
anterior
+15% para 2014 en comparación con 2008

Indicador: % de participación de mercado producto A

2009:
parámetro inicial: 15%
parámetro meta: 18%
parámetro actual: 16% al trimestre 2
parámetro final: 19% al cierre del 4º trimestre
2010
parámetro inicial: 19% (al cierre del 4º. trimestre 2009)
parámetro meta: 24%
parámetro actual: 22% al trimestre 3
parámetro final: 20% al cierre del 4º trimestre

2011
parámetro inicial: 20% (al cierre del 4º. trimestre 2010)
parámetro meta: 25%
parámetro actual: 24% al trimestre 3
parámetro final: 25% al cierre del 4º trimestre
 Ejemplo de indicadores
Incrementar la participación de mercado del producto B:

B  de 30% a 35% para 2009,

+8% para 2010, 2011 y 2012 en comparación con el año
anterior
+25% para 2014 en comparación con 2008

Indicador: % de participación de mercado producto A

2009:
parámetro inicial: 30%
parámetro meta: 35%
parámetro actual: 32% al trimestre 2
parámetro final: 36% al cierre del 4º trimestre
2010
parámetro inicial: 36% (al cierre del 4º. trimestre 2009)
parámetro meta: 44%
parámetro actual: 40% al trimestre 3
parámetro final: 42% al cierre del 4º trimestre

2011
parámetro inicial: 42% (al cierre del 4º. trimestre 2010)
parámetro meta: 47%
parámetro actual: 46% al trimestre 3
parámetro final: 47% al cierre del 4º trimestre
 Ejemplo de indicadores

Incrementar la participación de mercado:

A  de 15% a 18% para 2009,

+15% para 2014 en comparación con 2008

Indicador: % de participación largo plazo de mercado

producto A
parámetro inicial: 15%
parámetro meta: 30%

B  de 30% a 35% para 2009,

+25% para 2014 en comparación con 2008

Indicador: % de participación largo plazo de mercado

producto A
parámetro inicial: 30%
parámetro meta: 55%
Balanced Scorecard

Fuente: 2006 Balanced Scorecard Collaborative

Balanced Scorecard

Fuente: Libro Strategy Maps Robert Kaplan & David Norton Fig. 2.9
GRACIAS
M.A. y Lic. Patricia Luna Arredondo
E-mail: patricia@calimeria.com
Tel: 53-44-83-97