UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA LA MOLINA

FACULTAD DE ECONOMÍA Y PLANIFICACIÓN

INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL

ADMINISTRACIÓN
GENERAL

LA PLANIFICACIÓN
Por: Ernesto Altamirano Flores
 PLANIFICACIÓN

Robbins y Coulter: “Proceso que incluye la definición de

objetivos o metas de la organización, la
determinación de una estrategia general para
alcanzar esas metas y el desarrollo de una jerarquía
completa de planes para integrar y coordinar
actividades”
Propósitos de la planificación:
1. Ofrece una dirección, estableciendo un esfuerzo coordinado.
2. Reduce la incertidumbre, el impacto del cambio.
3. Minimiza el desperdicio, y las actividades redundantes.
4. Establece los estándares, objetivos y normas que se usarán
para el control.
 PLANIFICACIÓN Y RENDIMIENTO
1. En términos generales, la planificación formal se asocia
con ganancias más altas, mayor rendimiento sobre el
activo, y otros resultados financieros positivos.
2. La calidad del proceso de planificación y la
implementación apropiada de planes contribuyen quizá
más al alto rendimiento que el grado de detalle de la
planificación
3. En los estudios donde la planificación no conduce a un
rendimiento más alto, el culpable es el ambiente:
reglamentos gubernamentales, sindicatos poderosos y
otras fuerzas ambientales restringen las opciones de los
gerentes y reducen el impacto de la planificación en el
rendimiento.
 IDEAS ERRÓNEAS SOBRE PLANIFICACIÓN

1. Cuando la planificación es
inexacta es sólo una pérdida de
tiempo para el gerente

2. La planificación va en contra
del cambio.

3. La planificación reduce la
flexibilidad
 CRÍTICAS A LA PLANIFICACIÓN
1. La planificación puede generar rigidez

2. No es posible hacer planes para un ambiente dinámico

3. Los planes formales no pueden ser sustitutos de la

intuición y la creatividad

4. La planificación enfoca la atención de los gerentes en

la competencia de hoy, no en la supervivencia del
mañana
5. La planificación formal refuerza el éxito, y eso puede
conducir al fracaso.
 TIPOS DE PLANES
Amplitud Marco Temporal Especificidad Frecuencia de
uso
Estratégicos A largo plazo Direccionales De uso único
Operacionales A corto plazo Específicos Permanentes

Planes estratégicos: Abarcan toda la organización, establecen

objetivos generales y posicionan a una organización en función de
su ambiente.
Planes operacionales: Planes en los que se especifican los detalles
acerca de la forma en que los objetivos tendrán que ser
alcanzados.
Planes a largo plazo: Planes que abarcan un período de más de
tres años.
Planes a corto plazo: Planes que abarcan un período de un año o
menos.
 TIPOS DE PLANES
Planes direccionales: Planes flexibles en los que se establecen
lineamientos generales.
Planes específicos: Planes que están claramente definidos y que
no dejan ningún aspecto a la interpretación.
Planes de uso único: Se elaboran específicamente para satisfacer
las necesidades de una situación que no se repetirá y se creará en
respuesta a las decisiones no programadas que toman los
gerentes.
Planes permanentes: continuos que proporcionan una guía para
las actividades que se realizan en forma repetitiva en la
organización y que se elaboran en respuesta alas decisiones
programadas que toman los gerentes.

Amplitud Marco Temporal Especificidad Frecuencia de

uso
Estratégicos A largo plazo Direccionales De uso único
Operacionales A corto plazo Específicos Permanentes
LA PLANIFICACIÓN EN LA JERARQUÍA DE LAS
ORGANIZACIONES

Planificación estratégica

Altos
ejecutivos

Gerentes de
Nivel medio

Planificación Gerentes de
operacional primer nivel
 OBJETIVOS: LOS CIMIENTOS DE LA PLANIFICACIÓN
Objetivos: Resultados deseados para individuos, grupos u
organizaciones enteras.
Objetivos declarados: Declaraciones oficiales de lo que una
organización asegura que son sus objetivos (y lo que desea que
crean al respecto sus diversos públicos)
Objetivos reales: Objetivos que una organización intenta alcanzar
en realidad, tal como se aprecia al ver las acciones de sus
miembros.
Determinación tradicional de objetivos: Los objetivos se
determinan en la `´as alta jerarquía y luego se dividen en submetas
para cada uno de los niveles de la organización. La más alta
jerarquía impone sus estándares sobre todos sus subordinados
Cadena de medios y fines: Red integrada de objetivos
organizacionales en el cual los objetivos o fines de nivel más alto
están enlazados con objetivos de nivel más bajo que sirven como
los medios para el logro de los primeros
 OBJETIVOS DECLARADOS DE GRANDES COMPAÑIAS DE EUA
Objetivos financieros Objetivos estratégicos

 Crecimiento rápido de ingresos Unamayor participación de mercado

Crecimiento rápido de ganancias
Mayores dividendos
Márgenes de ganancia más amplios
Réditos más altos sobre el capital competidores clave
invertido
Calificaciones más altas para
fianzas y créditos
 Mayores flujos de efectivo
Un precio creciente de las acciones
Reconocimiento como compañía de
“acciones selectas”
Una base de ingresos más
diversificada
Ganancias estables durante períodos crecimiento.
de recesión
Un rango industrial más alto y más
seguro
Una calidad más alta de producto
Costos más bajos en relación con los
Una línea de productos más amplia y
más atractiva
Una reputación más sólida entre los
consumidores
Un servicio superior al cliente
Reconocimiento como líder en tecnología
y/o innovación de productos
Mayor capacidad para competir en los
mercados internacionales
Expansión de las oportunidades de
 DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS

Objetivo de la alta “Necesitamos mejorar el rendimiento

gerencia de la compañía”

“Quiero ver una mejoría significativa

Objetivo del gerente
en las ganancias de la división”
de división

Objetivo del gerente de “Incrementar las

departamento ganancias sin importar los
medios”

Objetivo del empleado “No te preocupes por

individual la calidad; sólo
trabaja rápidamente”
 ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (MBO)

“Sistema en el cual los objetivos específicos de rendimiento son determinados

conjuntamente por los subordinados y sus superiores, el avance hacia los
objetivos es evaluado periódicamente, y las recompensas se asignan en
función de los avances”
Los pasos para un programa de Administración por Objetivos son:
1. Se formulan los objetivos y estrategias generales de la organización
2. Se asignan los objetivos principales entre las unidades divisionales y
departamentales
3. En colaboración con sus superiores, los gerentes de unidad determinan
objetivos específicos para sus unidades
4. Los objetivos específicos son determinados en colaboración para todos los
miembros del departamento
5. Los planes de acción, que definen como deben alcanzarse los objetivos, son
especificados y aceptados por gerentes y subordinados
6. Los planes de acción son implementados
7. El avance hacia los objetivos es evaluado periódicamente, y se provee la
retroalimentación correspondiente.
8. El logro exitoso de los objetivos se refuerza con recompensas basadas en el
desempeño
 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Qué es Administración Estratégica:

“La Administración estratégica es aquella que consigue
dirigir toda la empresa a la consecución de la ventaja
competitiva”.(José Carlos Jarillo)
Una empresa tiene que tener , para triunfar una ventaja
competitiva sostenible, pues sin ella no podrá obtener
beneficios reales a largo plazo. Estudios de la eficacia de
la planificación y administración estratégicas han
demostrado que las compañías que aplicaron sistemas
formales de administración estratégica obtuvieron
rendimientos financieros más altos que las compañías
que no aplicaron dicho sistema.
 NIVELES DE ESTRATEGIA

Nivel corporativo Corporación con

múltiples negocios

Nivel de Unidad estratégica Unidad estratégica Unidad estratégica

negocios de negocios 1 de negocios 2 de negocios 3

Nivel Investigación Manufactura Marketing Recursos Finanzas

funcional y desarrollo humanos
 ESTRATEGIAS
Estrategia a nivel corporativo: Intenta determinar en qué
negocios debe desenvolverse una corporación
Estrategia a nivel de negocios: Intenta determinar cómo debe
competir una corporación en cada uno de sus negocios
Unidad estratégica de negocios: Un solo negocio o una colección
de negocios de carácter independiente, para los cuales se
formula una estrategia propia.
Estrategia a nivel funcional: Intenta determinar la forma de
respaldar a la estrategia a nivel de negocios.
Proceso de administración estratégica: proceso que comprende
los pasos de la planificación estratégica, la implementación y la
evaluación
 GRANDES ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE ESTABILIDAD: Estrategia a nivel de corporación que
se caracteriza por la ausencia de cambios significativos. Por ejemplo: se
atiende siempre a los mismos clientes ofreciéndoles el mismo producto o
servicio, cuando se mantiene invariable la participación de mercado y cuando
se sostiene el rendimiento sobre la inversión de acuerdo al historial de la
organización.
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO: Estrategia a nivel corporativo con la
cual se intenta elevar el nivel de las operaciones de la organización; en el caso
típico, incluye incrementos en los ingresos, en el número de empleados, en la
participación de mercado o en una combinación de esos elementos
ESTRATEGIAS DE CONTRACCIÓN: Estrategia a nivel
corporativo, que intenta reducir la magnitud o diversidad de las
operaciones de una organización.
ESTRATEGIAS DE COMBINACIÓN: Estrategia a nivel
corporativo que persigue simultáneamente dos o más de las
siguientes estrategias: de estabilidad, de crecimiento o
contracción
 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
Forma de crecimiento de las empresas que
implica una fusión con firmas similares o la
adquisición de estas últimas.
Diversificación Fusión: Proceso por el cual dos o más
relacionada empresas, generalmente de magnitud similar,
se combinan en una sola por medio de un
intercambio de acciones.
Adquisición: Proceso por el cual una empresa
adquiere otra mediante el pago de efectivo, la
compra de acciones, o una combinación de
ambas cosas.
Diversificación Proceso por el cual crecen las empresas, que
no relacionada implica la fusión con o sin adquisición de
firmas que no están relacionadas con las
actividades de la empresa.
 MATRIZ DE CARTERA CORPORATIVA
Matriz BCG (desarrollada por el Bolton Consulting Group)
Herramienta estratégica para guiar las decisiones sobre asignación de recursos,
tomando como base la participación de mercado y el crecimiento de las unidades
estratégicas de negocios
1. Vacas de efectivo(lecheras): Negocios que muestran bajo crecimiento, pero les
corresponde una alta participación de mercado
2. Estrellas: Negocios que muestran alto crecimiento y les corresponde una alta
participación de mercado
3. Interrogaciones:(alto crecimiento, baja participación de mercado) Estos
negocios son especulativos e implican altos riesgos: Están en una industria
atractiva, pero les corresponde un pequeño porcentaje de participación de mercado.
4. Perros: (bajo crecimiento, baja participación de mercado). Los negocios de esta
categoría no producen mucho efectivo, ni tampoco lo requieren en gran cantidad;
no prometen mejoría alguna en su rendimiento
Curva de experiencia acumulada: Suposición de cuando un negocio incrementa
la cantidad de producto que manufactura, el costo unitario de dicho producto
disminuye.
 MATRIZ DE CRECIMIENTO-PARTICIPACIÓN
(Boston Consulting Group)
Participación relativa en el mercado
Beneficios: altos y estables, en Beneficios: Bajos, inestables, en
crecimiento crecimiento
Crecimiento de la demanda

Cash flow: neutral Cash flow: negativo

Estrategia: invertir para crecer Estrategia: Análisis para
determinar si el negocio
puede convertirse en estrella o
degenerar en perro

Beneficios: altos y estables Beneficios: bajos, inestables

Cash flow: alto y estable Cash flow: neutral o negativo
Estrategia: ordeñar Estrategia: desinvertir
 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Estrategia Habilidades y Requisitos
genérica recursos requeridos organizacionales
Liderazgo de Continuidad en la Estricto control de
costos inversión de capital y costos, informes
Estrategia que el acceso al mismo de control
aplica una frecuentes y
Habilidades en
organización
ingeniería de procesos, detallados,
cuando desea ser
el productor con intensa supervisión del organización y
costo más bajo trabajo, productos responsabilidades
en su industria diseñados para facilitar estructurados,
la manufactura incentivos basados
en el logro de
metas
 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Estrategia Habilidades y recursos Requisitos
genérica requeridos organizacionales
Diferenciación Sistema de distribución de Fuerte coordinación
Estrategia que bajo costo, grandes entre las funciones de
aplica una habilidades de marketing, de I&D, desarrollo de
empresa Ingeniería de productos, productos y
cuando desea aptitudes creativas, gran marketing, mediciones
ser única en la capacidad de investigación e incentivos
industria, en básica, prestigio subjetivos, en lugar de
dimensiones corporativo de calidad o mediciones
que sean liderazgo tecnológico, larga cuantitativas,
sumamente tradición en la industria o comodidades para
apreciadas por combinación única de atraer mano de obra,
los habilidades tomadas de científicos o personal
compradores otros negocios, fuerte creativo altamente
cooperación de los canales calificado
 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Estrategia Habilidades y Requisitos
genérica recursos organizacionales
requeridos
Enfoque Combinación de las Combinación de las
Estrategia que aplica políticas anteriores políticas anteriores
una empresa cuando dirigida hacia el dirigida hacia el
intenta crear una objetivo estratégico objetivo estratégico
ventaja de costo o de en particular en particular
diferenciación dentro
de un segmento
industrial estrecho