El Balance Score Card

GIC
EL BALANCED SCORECARD
1
Grupo Internacional de Consultoría
LA ESTRATEGIA ES UN PROCESO DINÁMICO
QUE EMERGE DE LA FORMALIDAD E INCLUSO
GIC
DE LO NO PLANEADO
Estrategias Deliberadas
se desarrollan y revisan
Visión Estratégica ...Se prueban

basada en descubrir con clientes y
mercados inesperados mercados
y necesidades de cliente
desarticuladas
Las estrategias
cambian de acuerdo
al aprendizaje
de las estrategias
de la línea provocando...
2
Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial
DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA: UN ESQUEMA FUNCIONAL A TRAVÉS
GIC DEL CUAL UNA ORGANIZACIÓN PUEDE ASEGURAR UNA CONTINUIDAD
VITAL Y FACILITAR SU ADAPTACIÓN AL MEDIO AMBIENTE DE CAMBIO
1. Determinar y revelar el propósito de la organización en términos objetivos de largo

plazo, programas de acción y prioridades de distribución de recursos.
2. Seleccionar el sector de negocios en los que se compite o se desea competir.
3. Intentos por alcanzar objetivos de largo plazo, ventaja sostenida en cada negocio
para responder a las oportunidades, amenazas, fuerzas y debilidades de la
organización.
4. Identificar las distintas tareas administrativas al nivel corporativo, de unidad de negocio
y funcional.
5. Es una guía coherente, unificadora e integradora de decisiones.
6. Definir la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas que se
pretende entregar a los “accionistas, clientes y proveedores”.
7. Expresa el intento estratégico de la organización.
8. Ayuda a desarrollar y nutrir la competencia clave.
9. Es el medio para seleccionar, la inversión en recursos tangibles e intangibles para
asegurar una ventaja competitiva sostenible.
Fuente: The Strategy Concept and process by Arnoldo C. Hax, (Prentice Hall, 1996, page 14)
3
LAS TAREAS DE LA ADMINISTRACIÓN
GIC ESTRATÉGICA
Desarrollar un concepto de negocios, definir la misión y

donde se tiene que dirigir la organización - darle un propósito,
una dirección a largo plazo, estableciendo una misión.
1. Convertir a la misión en objetivos específicos de

desempeño.
2. Confeccionar la estrategia para lograr el desempeño meta.
3. Implementar y ejecutar la estrategia elegida eficiente y

efectivamente.
4. Evaluar el desempeño, revisar la situación, iniciando

ajustes correctivos a la misión, objetivos, estrategia a la luz
de experiencias actuales, condiciones cambiantes, nuevas
ideas y oportunidades.
4
La Visión
GIC
1 Organizarse
2 3 4 5 6 7
Asegurar Incrementar Maximizar Asegurar la Optimizar Tener
el acceso Rapidamente el Valor Eficiencia la Base de Etica
al Mercado las Reservas Operativa Activos
Crear una
Organización en
Aprendizaje Continuo
5
SI LA ADMINISTRACIÓN TOMA EL BSC COMO SUYO, EVOLUCIONA
Máximo
GIC Valor
Alcanzable
Financiero
Maximizar
el VEA®
Acrecenta la
Crecen los
Utilización de
Ingresos Mejora Continua
los Activos
de la Eficiencia
Operativa
Mejora Continua Acrecenta la

Crecen los
de la Eficiencia Utilización de
Ingresos
Operativa los Activos
Identifica
Usa Técnicas Acrecenta la
Acrecenta la Disponibilidad Oportunidades
de Administración Tecnología de
Tecnología de Información de Negocio
de Proyectos Recuperación
Crecimiento Mejorar las Habilidades Acrecenta la Productividad

Agiliza la Cultura
y Aprendizaje Técnicas y del Negocio con Informática
6
GIC
OPCIONES GENÉRICAS DE ESTRATEGIA
1 Énfasis externo
•El negocio donde competimos, se define fuera

de la empresa, por ocurrir lo más importante en
el mercado.
2 Énfasis Interno
•Necesitamos poner más atención a lo que hacemos

internamente.
3 Mezcla externa e interna
7
COMO SER EN EL HORIZONTE ESTRATÉGICO
GIC Estrategia Implementación
I II
Visión de la Agenda Estratégica
Empresa
Competencia V
Formulación I
de Marcador
Escenarios S
la Balanceado
Estrategia I
Base
Ó
N
Tendencia de
la Industria Diseño de Negocio Plataforma de
Capacidad
8
ESTRUCTURA PARA IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA
GIC
Desarrollo del Proceso Estratégico de Negocios
Proceso de Proceso de Proceso de Proceso

innovación construcción Ventas de Servicio
Formulación Desarrollo del Proceso de Aprendizaje y Crecimiento

Formulación
de Diseño del
de la
la Balanced
Conciencia y Habilidades y Tecnología
Estrategia
Estrategia Scorecard Alineamiento Competencia
Conocimiento
de Información
Proceso Estratégico de Ordenamiento
Alineación de Planeación
Comunicación Retroalimenta-
las Unidades de y de
ción y Aprendi -
Negocio Negocios
Liga zaje
Diseño Implementación
9
IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
GIC
El Porcentaje de Éxito en la Implantación

de la Estrategia es muy Bajo
“Menos del 10% de las estrategias formuladas,

se ejecutan efectivamente”
“67% de los esfuerzos de reingeniería, no
alcanzan ningún resultado
La Implementación de la Estrategia
es muy Importante
“La estrategia de mejoría, es lo más

importante para las empresas en los
próximos 5 años”
10
LAS CUATRO BARRERAS PARA LA
GIC IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
La Barrera de la Visión
La Estrategia, no es entendida
por quienes deben de Imple-
La Barrera del Personal
mentarla.
Las metas personales, los incentivos
y las competencias, no se ligan a la
Estrategia. La Barrera de la
Estrategia Administración
Los sistemas de Adminis-
tración, están diseñados
para el control operativo
y muy poco tiempo se le
dedica a la Estrategia.
La Barrera Operativa
El proceso de presupuestación
y planeación Estratégica
11
GIC
La Barrera Operativa
La asignación de recursos financieros, se basa en criterios financieros
a corto plazo, en lugar de la estrategia a largo plazo.
¿Que rol tiene el proceso de ¿Las prioridades de su

planeación estratégica en el estrategia a largo plazo, se
éxito de su empresa? reflejan en su presupuesto
69% anual?
57%
43%
31%
Influencia Ninguna o Fuerte Alguna o

significativa poca influencia Liga poca liga
12
GIC
La Barrera de la Administración
Los procesos de retroalimentación y de revisión, se concentran en
el desempeño a corto plazo, en lugar de evaluar si el largo plazo,
también esta funcionando.
¿Que porcentaje del tiempo durante la revisión del desempeño,

se le dedica a tomar decisiones estratégicas para redireccionar
a la Organización?
45%
40%
15%
0%
(%de tiempo)
13
EL BALANCED SCORECARD FUNCIONA:
GIC Introducción
del BSC Status año Status
Brown & Root

Perdiendo #1 en crecimiento
Engineering 1993 1996
dinero y rentabilidad
(Rockwater)
Mobil Oil #7 en
(USM&R)
1993 rentabilidad 1996 #1 en rentabilidad
CIGNA Property $400 M Rentable

and Casualty 1993 1996
de perdida acción + 80%
14
GIC
Pregunta Respuesta
¿ Como puede una organización
Alineación.
compleja, alcanzar resultados?
El Balanced Scorecard Permite a la Organización, Alinear

sus Recursos y Energías a su Estrategia.
Recursos Equipo
Estrategia Ejecutivo
Humanos
$
Recursos
Financieros Tecnología
Reingeniería y Programas de Cambio
15
Para Iniciar el Alineamiento, es Necesario
GIC
Trabajar en el Equipo Ejecutivo.
El problema: Los equipos
El Reto: Es Imperativo para ejecutivos no coinciden.
implementar la estrategia, que Grado de acuerdo en los
el equipo ejecutivo tenga un equipos ejecutivos
punto de vista compartido del Financiera
negocio. 90%
Cliente
40%
Interna
10% 90% 75%
Innovación Construcción Servicio
Desarrollo
25% 25% 10%
Competencia Tecnología Clima
16
EL BALANCED SCORECARD CONSISTE
EN CUATRO COMPONENTES
GIC
Desarrollo
Trasladar la Visión y
Estrategia a Objetivos El Proceso de Conexión
y Medidas
Ligar a las Areas de las Empresas, a través de
objetivos en Cascada, Comunicaciones Estraté-
gicas y Compensación.
El Proceso de Retroalimentación y Aprendizaje
Probar la teoría de la Estrategia para Actuar.
El Proceso de Planeación
Crear los Caminos para Ajustar el Desempeño a
través de Metas Severas y Diseño de las Iniciati-
vas Estratégicas y la Distribución de los Recursos.
17
MÁS QUE UNA LISTA... EL BALANCED SCORECARD
CAPTURA LA LÓGICA DE SU ESTRATEGIA.
GIC
Financiera
Cliente Interna
Aprendizaje
y
Crecimiento
La Estrategia es un Conjunto de Hipótesis
18
GIC Perspectiva Financiera
• El modelo económico
Retorno de
Estrategia la Inversión Estrategia de de indicadores clave de
de Ingresos Productividad desempeño financiero
Fuente de Crecimiento Fuente de Productividad
Perspectiva del Cliente • La proposición de

Proposición de Valor segmentos de mercado
Precio Calidad Tiempo Función Imagen Relación meta y los clientes
Perspectiva de Proceso Interno • La cadena de valor

de los Procesos Vitales
Crear la Hacer la Entregar Servicio de las actividades Clave
Marca venta el al
producto Cliente
del negocio
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento • Los facilitadores de la

Competencia Estructura Clima mejora del desempeño,
del Personal + Tecnológica + Laboral Cambio y Aprendizaje
19
PERSPECTIVA FINANCIERA EJEMPLO:
GIC ¿Como mejorar el Valor Económico Agregado?
VEA
Incrementar el
retorno del Capital
Entender mejor Invertido
las necesidades Integrar al
de los clientes. Negocio, para
Maximizar reducir costos
utilización de los
Activos Existentes
Cliente Interna
Aprendizaje
y
Crecimiento
20
GIC
PARADOJA
• No hay fundamento para afirmar, que existe aversión de
los inversionistas, hacia las inversiones a largo plazo.
Mas bien:
• Lo que no les gusta o no conocen, es el proyecto de
negocios de cada empresa.
Si su inversión es ganadora:
• Y no lo captan, significa UN VALOR no entendido.
Si Usted si lo cree:
¿ Por qué no cobra más en ACCIONES, que en efectivo?
Corolario:
SI QUIERE CONVENCER, PRIMERO HABRÍA QUE
COMPORTARSE CON CONGRUENCIA
21
PERSPECTIVA DEL CLIENTE:
GIC UTILIZANDO LA PROPOSICIÓN DE VALOR
Valor
Financiera
Valor = (Producto/Atributos de Servicio) +Imagen + Relaciones

Interna
Funcionalidad Calidad Precio Tiempo
Aprendizaje
y
Precio Crecimiento
22
PERSPECTIVA INTERNA :
GIC MODELOS DINÁMICOS DE TRABAJO
Financiera Modelo Genérico de Cadena de Valor

Ciclo de Ciclo de Ciclo de Servicios
Innovación Operación Post-Venta
Necesidades Identificar Desarrollar Mercadear Entregar Necesidad

el grado y Lanzar Servicio
Cliente del Cliente y Vender los al
del
de Servicio Productos los Productos
Cliente
Identificadas del y Servicios Cliente Satisfecha
Productos y Servicios
Mercado
Aprendizaje
“Innovación” “Excelencia “Calidad
y
Operativa” de
Crecimiento Servicio”
23
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE :
LOS MANEJADORES DE VALOR
GIC
Financiera
Cliente Interna
Aprendizaje de
la Organización  [( Competencia
Humana ) ,( Infraestructura
de Tecnología ) ,( Clima
Laboral )]
Objetivos Típicos
Habilidades y Competencias Conocimiento Clima para la Acción
• Habilidad Estratégica • Tecnología Estratégica • Liderazgo

• Niveles de • Base de Datos • Rendir Cuentas
Entrenamiento Estratégicas • Alineación
• Competencia Clave • Captura de Experiencia • Moral
• Patentes y Derechos • Equipo de Trabajo
24
EL BALANCED SCORECARD ES MÁS QUE UNA LISTA DE MEDIDAS...
La Estrategia de Crecimiento La Estrategia de productividad
GIC “Mejorar la estabilidad para ampliar las “Mejorar la Eficiencia Operativa para cambiar a los
fuentes de ingreso de los clientes actuales” clientes, a canales más efectivos de distribución”
Mejorar
Ampliar la VEA® Mejorar la Perspectiva
mezcla de Eficiencia Financiera
Ingresos Operativa
Incrementar la Incrementar la
confianza del satisfacción del
cliente a nuestro Cliente a través Perspectiva
escenario financiero de ejecución superior del Cliente
Ventas
Entender Desarrollar Mover el
cruzadas de Minimizar Proveer de
necesidades nuevos canal Perspectiva
la línea de problemas respuestas
del cliente productos producto apropiado Interna
rápidas
Incrementar la productividad
de empleados Perspectiva
Desarrollar Alinear de
Habilidades Metas Aprendizaje
Acceso a Información
Estratégicas Personales
Estratégica
25
EL BALANCED SCORECARD ES MÁS QUE UNA LISTA DE MEDIDORES
GIC
Medidas Estratégicas
Objetivos Estratégicos
Indicadores de Logro Indicadores de Avance
Financiero
F1- Mejorar VEA® VEA®

F2- Ampliar mejora de ingresos Crecimiento de Ingresos VAM
F3- Reducir Estructura de Costos Cambio de los Costos
C1- Incrementar la Satisfacción

Cliente
Participación del Mercado

del Cliente Encuesta de Satisfacción
C2- Incrementar Producto Retención de Clientes
Satisfacción “Post-Venta”
I1- Entender a nuestros Clientes

Ingreso de Nuevos Productos
I2- Crear productos Innovadores
Porcentaje de Ventas Internas
Interna
I3- Ventas Internas Ciclo del Desarrollo del

Cambio en la Mezcla de Canales
I4- Cambiar a Clientes a canales Producto
efectivos de costo Porcentaje de Errores en el Servicio
I5- Minimizar Programas Operativos Tiempo de Entrega
I6- Servicios de Respuesta
Desarrollo
D1- Desarrollar Habilidades Estratégicas % de Cobertura de Trabajo

Satisfacción de Empleados
D2- Proveer Información Estratégico
Ingreso por Empleado % de Disponibilidad de
D3- Alinear Metas Personales
Información Estratégica
26
EL BALANCED SCORECARD ES MÁS QUE UNA LISTA DE MEDIDORES
GIC
Objetivos Estratégicos Medidas Estratégicas
Indicadores de Logro Indicadores de Avance
F1- Mejorar VEA® VEA®
F2- Ampliar mejora de ingresos Crecimiento de Ingresos VAM
F3- Reducir Estructura de Costos Cambio de los Costos
C1- Incrementar la Satisfacción

Cliente
Participación del Mercado

del Cliente Encuesta de Satisfacción
C2- Incrementar Producto Retención de Clientes
Satisfacción “Post-Venta”
I1- Entender a nuestros Clientes Ingreso de Nuevos Productos

I2- Crear productos Innovadores
Interna
I3- Ventas Internas Porcentaje de Ventas Internas Ciclo del Desarrollo del
I4- Cambiar a Clientes a canales Producto
Cambio en la Mezcla de Canales
efectivos de Costo
Porcentaje de Errores en el Servicio
I5- Minimizar Programas Operativos
Tiempo de Entrega
I6- Servicios de Respuesta
D1- Desarrollar Habilidades Estratégicas %de Cobertura de Trabajo

Desarrollo
Satisfacción de Empleados
D2- Proveer Información Estratégico
Ingreso por Empleado %de Disponibilidad de
D3- Alinear Metas Personales
Información Estratégica
27
¿ CUÁL ES UN BUEN BALANCED SCORECARD ?
GIC
Criterio para un buen Balanced Scorecard
#1. Relación Causa y Efecto

Cada objetivo relacionado, debe ser parte de
una cadena de causa y efecto, que representa
la Estrategia.
Una Estrategia, es un #2. Ligada a Resultados Financieros

juego de Hipótesis,
de Causas y Efectos Cada medida relacionada, debe relacionarse
a resultados financieros.
#3. Generadores de Desempeño

Un equilibrio entre medidas de resultados y
de desempeño.
#4. Medidas que Originan Cambios

Algunas medidas que provocan el Cambio de
sus Procesos.
Un buen Balanced Scorecard deberá relatar la historia de su Estrategia

28
EL PROCESO DE DESARROLLO DEL BSC
GIC
Economías de
Escala
Reducción
de Costos
Minimización
Riesgo
Potencial
Margen
Real
Rentabilidad
Financiero
29
GIC
Economías de
Lanzamiento Protección Escala
Productos de Reducción
Complementarios Depósitos de Costos
Minimización
Aprobación Riesgo
Servicio al Potencial
Crédito Cliente
48 Horas
Margen
Crecimiento en los
Eficientes Real
Productos
Canales de
y Clientes
Distribución
Clave
Pricing Minimización Rentabilidad

Competitivo Clientes Clave
Perdidos
Cliente Financiero
30
GIC Desarrollo de
Nuevos Economías de
Productos & Lanzamiento Protección Escala
Servicios Productos de Reducción
Venta Minimización
Cruzada Aprobación Riesgo
Servicio al Potencial
Crédito Cliente
48 Horas
Reingeniería
y ABC Margen
Crecimiento en los
Eficientes Real
Productos
Canales de
y Clientes
Distribución
Clave
Optimación
Red de Pricing Minimización Rentabilidad
Distribucion Competitivo Clientes Clave
Perdidos
Interna Cliente Financiero
31
GIC Desarrollo de
Preparación Productos & Lanzamiento Protección Escala
Tecnológica Servicios Productos de Reducción
Desarrollo Venta Minimización

Personal Cruzada Aprobación Riesgo
Clave Servicio al Potencial
Crédito Cliente
48 Horas
Reingeniería
Sistema y ABC Margen
de Control Crecimiento en los
Eficientes Real
de Gestión productos
Canales de
y Clientes
Distribución
Clave
Optimación
Sistema de
Riesgo Competitivo Clientes Clave
Distribucion
Perdidos
32
Principales Indicadores
GIC Desarrollo de
Preparación Productos & Lanzamiento Protección Escala
Tecnológica Servicios Productos de Reducción
complementarios Depósitos de Costos
Desarrollo Venta Minimización

Personal Cruzada Aprobación Riesgo
Clave Servicio al Potencial
Crédito Cliente
48 Horas
Reingeniería
Sistemas y ABC Margen
de Control Crecimiento en los
Eficientes Real
de Gestión productos
Canales de
y Clientes
Distribución
Clave
Optimación
Sistema de
Riesgo Competitivo Clientes Clave
Distribucion
Perdidos
Aprendizaje
y
Crecimiento
33
EL BALANCED SCORECARD DEFINE LA AGENDA ESTRATÉGICA
GIC
I. Definir los Objetivos agregados por tema y en forma lógica,

Caminos proyectara a la organización, a un nuevo nivel
de desempeño estratégico.
II. Establecer La relación “Causa - Efecto” del Balanced Scorecard,
las Metas posibilita a la Organización, a definir altas expectativas
III. Identificar las El Balanced Scorecard, crea el escenario para dar

Espectativas prioridades a identificar y alinear las inversiones,
con los programas de implantación para
lograr metas severas.
IV. Ligar la asig-
nación de los Lograr que el presupuesto sea el “ año 1 “ del Plan
recursos y los a Largo Plazo
presupuestos
34
I. DEFINIR LOS CAMINOS.
GIC
Camino Estratégico:
Distribución y Procedimiento
Rentabilidad
Financiera Probabilidad
Financiera
Crecimiento
Crecimiento Productividad de Ingresos
de Ingresos
Cliente
Calidad del Experiencia
Lealtad de Cliente Producto de Comprar
Cliente Experiencia
Producto Marca Interna
en Compras
Administración
Fabricas
de Planes de
Clase A
Linea
Excelencia Tiendas Distribución
Interna Marca/Moda Destino y Procedencia Crecimiento
Habilidades para Mercadear
Relacionar Comprar/Planear
Habilidades de Habilidades
Fábrica
Crecimiento
35
II. ESTABLECER METAS SEVERAS.
GIC
$1b
Brecha de Plan de
Ingresos Categorías
Número •Requerimientos
de Tiendas Plan de de Procedimiento
Tamaño Promedio Mercaderías _Volumen
Crecimiento por Tienda _Costo
de Ingresos _Tiempo
• Administración
Ventas por
de la Fábrica
Tienda •Recursos Humanos
Venta por
Metro Cuadrado
Atraer Nuevos Estrategia
Clientes de Margen
Generar Lealtad
a los Clientes
36
II. ESTABLECER METAS SEVERAS
GIC
Medidas Metas
Distribución y Procedimiento
Financiera Probabilidad • Utilidad de • 20% de Incremento
Operación
Crecimiento • Ventas Actuales • 12%de Incremento
de Ingresos VS año anterior
Cliente • Tasa de Devolución • Reducir 50% cada

-Calidad año
Calidad del Experiencia • Lealtad de Clientes
• 60%
Producto de Comprar -% de Clientes Activos
• 2.4 Unidades
- # de Unidades
• 99% de Satisfacción
• Encuestas
Interna • % de Mercancia de
Fábricas Clase “A” • 70% año 3
Administración
Fábricas
de Planes de • Artículos en Inventario • 85%
Clase A
Linea Contra Plan
Crecimiento
• % de Habilidades • Año 1 50%
•Habilidades para Mercadear
Estratégicas Año 3 75%
Reaccionar Comprar/Planear
Disponibles Año 5 90%
•Habilidades de Habilidades
Fábrica
37
III. IDENTIFICAR INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
GIC
Metas Iniciativa
Distribución y Procedimiento Lealtad del Cliente
Financiera Probabilidad
• 20% de Incremento • Marcador Directo
• Programa • Programa de Recompensa
Crecimiento • 12%de Incremento Adecuado • Clientes Preferentes
de Ingresos
Cliente • Reducir 50% cada

año
Calidad del Experiencia
Producto de Comprar • 60% Iniciativas de Negocios
• 2.4 Unidades Cruzados
• 99% de Satisfacción
Programa de Desarrollo
Interna • 70% año 3 de Proveedores de
Administración Fábrica
Fábricas
de Planes de • 85%
Clase A
Linea
Rediseñar el Desarrollo de
Proceso del Personal
Crecimiento
1. Identificar Trabajo Estratégico
• Año 1 50%
•Habilidades para Mercadear 2. Crear Patrones de Competencia
Reaccionar Comprar/Planear Año 3 75% 3. Evaluar el Personal Actual
Año 5 90% 4. Proyectar Requerimientos
•Habilidades de Habilidades
5. Identificar Brechas
Fabrica 6. Crear Desarrollo del Personal
38
DISEÑO DE UN NEGOCIO
GIC Preguntas Clave
Dimensión • ¿Por qué los clientes cambian?
Criterio fundamental • ¿Cuáles son las prioridades de
• los clientes?
• ¿Cuáles son los generadores de
• rendimiento para el negocio?
• ¿A que clientes queremos servir?
Selección de Clientes • ¿Qué clientes nos generan valor?
• ¿Qué productos/servicios queremos
Visión • vender?
• ¿Qué actividades de soporte,
tenemos que desempeñar en el
negocio?
• ¿Qué actividades se pueden
subcontratar?
39
GIC
Dimensión Preguntas clave

Diferenciación • ¿Cuál es nuestra base para
diferenciarnos?
• ¿Por qué los clientes nos compran
a nosotros?
• ¿Quiénes son nuestros
competidores clave?
• ¿Qué tan convincente es nuestra
diferenciación contra los
competidores?
• ¿Cómo paga el cliente nuestros
Compensación de Valor servicios?
• ¿Cómo se compensa a los
accionistas, por el valor creado
para los clientes?
40
GIC

Sistema de Adquisiciones • ¿Cómo compramos?
• ¿Relaciones a largo plazo?
• ¿Antagonista o asociado?
Sistemas Operativos o de Manufactura • ¿Cuánto fabricamos directamente vs.
subcontratos?
• ¿En qué se basa nuestro sistema de
manufactura o servicio?
• ¿Necesitamos cambios tecnológicos?
Intensidad de Capital • ¿Tenemos un sistema operativo con un
. alto costo fijo?
• O bien, ¿ enfoque más flexible?
41
GIC

Investigación y Desarrollo • ¿Interno o externo?
• ¿Enfocado al proceso o al producto?
• ¿Velocidad en el desarrollo?
• ¿Centralizado o descentralizado?
Configuración de Organización
• ¿Funcional o matricial?
• ¿Promoción interna o externa de
personal?
Mecanismo para confrontar al • ¿Fuerza de ventas?
Mercado • ¿Distribución de bajo costo?
• ¿Administración de cuentas?
• ¿Licencias, hibridos?
42
GIC
De: A:
Ventas Rendimiento
Participación de Participación del

Mercado. Valor de
Mercado
Poder del Cliente.
Poder del Producto.
Tecnología Diseño del Negocio

43
MIGRACION DE VALOR
GIC
Accionista Genera Valor,

Valor/VE Rendimiento y Riqueza
Migración
...que satisface
las prioridades de
Diseño del los Clientes.
Negocio...
•Cliente Cambiar
Alternativa de Dinámico prioridades
Nuevo •Alternativas de los
Diseño de Clientes
Decisión
44
PARA HACER LA PIEZA CENTRAL DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
GIC
De un sistema de control a un sistema de administración

administrativo estratégico
Visión
y Trasladar
Estrategia la visión
Incentivos Revisiones Comunicar Balance Retroalimentación

Presupuesto mensuales y ligar Scorecard y Capacitación
Plan financiero Planeación

y de distribución Estratégica
de recursos
Corto Plazo Largo Plazo
45
SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
GIC
La Estrategia, se el punto de referencia por el
proceso de administración.
La Visión compartida, es la base para el
aprendizaje estratégico.
Trasladar
la
La administración de Visión Sistema de retro-
metas eficientes de alimentación para
arriba hacia abajo probar la hipótesis
Comunicación Retroalimentación
La comunicación abierta Balanced y basada en la estrategia
sobre la Estrategia, permite y Scorecard
Enlaces Aprendizaje
darle capacidad de decisión Equipos para resolver
a ejecutivos y empleados problemas
La compensación se Planeación El desarrollo estratégico
liga a la Estrategia del es un proceso continuo
Negocio
Metas estrechas se analizan y aceptan

Las iniciativas estratégicas se identifican claramente
Las Inversiones se racionalizan para la Estrategia
Los presupuestos anuales se ligan
46
¿COMO CAMBIA EL BSC EL CONTEXTO DEL INTENTO
GIC ESTRATÉGICO?
Global
Visión / Estrategia
1. ¿Es Estratégica?
El Marcador
Balanceado
F
C
I
L
3. ¿Generará 4. ¿Producirá
2. ¿Concuerda? Conocimiento
Acciónes?
Desempeño Estratégico?
47
EL BALANCED SCORECARD POSIBILITA LA INTEGRACIÓN
GIC ESTRATÉGICA Y LA ESTRUCTURA DE DIRECCIÓN
Corporativo Corporativo / Grupo
Definición Administrador
del portafolio Integrador Dueño
del Rol
•Discutir Temas Estratégicos
•Negociar Alineación
•Proveer de Herramientas Administrativas
•Identificar / Promover sinergias
•Equilibrar Recursos ( Particular y Capital)
•Agregar Integridad
Unidades Unidad 1 Unidad 2 Unidad 3 Unidad 4

de negocio
48
LIGA CORPORATIVO / UNIDAD DE NEGOCIO
GIC
Accionistas
Corporativo/Estrategia de grupo,
comunicada por temas clave / roles,
compartidos por unidad de negocio
Corporativo / grupo
Las Estrategias de la unidad de negocio,
reflejan los temas corporativos, como
resultado de estrategias únicas
Unidad A Unidad B Unidad C
Facilidades del Balanced Scorecard
Funciones Soporte Liga temas comunes

(Resultados)
Comunicaciones de estrategias
únicas de la unidad
Departamentos (indicadores futuros)
Equipo/Individuos
49

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GIC

Visión Estratégica ...Se prueban

1. Determinar y revelar el propósito de la organización en términos objetivos de largo

Desarrollar un concepto de negocios, definir la misión y

1. Convertir a la misión en objetivos específicos de

2. Confeccionar la estrategia para lograr el desempeño meta.

3. Implementar y ejecutar la estrategia elegida eficiente y

4. Evaluar el desempeño, revisar la situación, iniciando

Mejora Continua Acrecenta la

Crecimiento Mejorar las Habilidades Acrecenta la Productividad

•El negocio donde competimos, se define fuera

•Necesitamos poner más atención a lo que hacemos

3 Mezcla externa e interna

Desarrollo del Proceso Estratégico de Negocios

Proceso de Proceso de Proceso de Proceso

Formulación Desarrollo del Proceso de Aprendizaje y Crecimiento

Proceso Estratégico de Ordenamiento

El Porcentaje de Éxito en la Implantación

“Menos del 10% de las estrategias formuladas,

“La estrategia de mejoría, es lo más

¿Que rol tiene el proceso de ¿Las prioridades de su

Influencia Ninguna o Fuerte Alguna o

¿Que porcentaje del tiempo durante la revisión del desempeño,

Brown & Root

CIGNA Property $400 M Rentable

El Balanced Scorecard Permite a la Organización, Alinear

Reingeniería y Programas de Cambio

El Proceso de Retroalimentación y Aprendizaje

Probar la teoría de la Estrategia para Actuar.

Fuente de Crecimiento Fuente de Productividad

Perspectiva del Cliente • La proposición de

Perspectiva de Proceso Interno • La cadena de valor

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento • Los facilitadores de la

Valor = (Producto/Atributos de Servicio) +Imagen + Relaciones

Financiera Modelo Genérico de Cadena de Valor

Necesidades Identificar Desarrollar Mercadear Entregar Necesidad

• Habilidad Estratégica • Tecnología Estratégica • Liderazgo

F1- Mejorar VEA® VEA®

C1- Incrementar la Satisfacción

Participación del Mercado

I1- Entender a nuestros Clientes

I3- Ventas Internas Ciclo del Desarrollo del

D1- Desarrollar Habilidades Estratégicas % de Cobertura de Trabajo

C1- Incrementar la Satisfacción

Participación del Mercado

I1- Entender a nuestros Clientes Ingreso de Nuevos Productos

D1- Desarrollar Habilidades Estratégicas %de Cobertura de Trabajo

Criterio para un buen Balanced Scorecard

#1. Relación Causa y Efecto

Una Estrategia, es un #2. Ligada a Resultados Financieros

#3. Generadores de Desempeño

#4. Medidas que Originan Cambios

Un buen Balanced Scorecard deberá relatar la historia de su Estrategia

Pricing Minimización Rentabilidad

Interna Cliente Financiero

Desarrollo Venta Minimización

Interna Cliente Financiero

Desarrollo Venta Minimización

I. Definir los Objetivos agregados por tema y en forma lógica,

III. Identificar las El Balanced Scorecard, crea el escenario para dar

Cliente • Tasa de Devolución • Reducir 50% cada

Cliente • Reducir 50% cada

Dimensión Preguntas clave

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