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Qualificação: Técnico/a de Proteção Civil

UFCD-5883
Técnicas de Informação, Comunicação e Negociação
Comunicação
Conceito
Comunicar e informar…

 Informar é unilateral

 Comunicar é interativo e pluridirecional

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Significado de Comunicação

 É o processo social no qual há o compartilhamento de


informações entre duas ou mais pessoas, a fim de se alcançar
um entendimento comum sobre um objetivo ou uma situação..

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Processo da comunicação

Emissor Mensagem Receptor


• Codificação • Canal • Decodificação

Feedback
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Processo da Comunicação

Emissor
Decodificação
pelo emissor Mensagem

Fase da transmissão
(agora receptor
Fase do feedback

Canal Codificação

Codificação Canal

Mensagem Decodificação
pelo receptor

Receptor
(agora emissor)
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A comunicação é um processo humano que decorre
a vários níveis e de diversas formas:

Intrapessoal

Interpessoal

 Organizacional

Tecnológico

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Como comunicamos?

 Sinais verbais

 Sinais escritos

Sinais não verbais

Grupo Social - cultural

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O modo como comunicamos tem raízes no
passado:

 Cultura – conjunto:

 Normas
 Valores
 Tradições
… que correspondem a determinada sociedade.

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Quando é que não comunicamos

NUNCA
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A importância da linguagem não verbal:

Oferece um significado mais profundo à linguagem


verbal;

Maior confiança em pessoas cujas mensagens não


verbais reforçam as suas mensagens verbais.

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A importância das expressões faciais na
comunicação…
Comunicam: sentimentos, emoções…

Olhar

Franzir a sobrancelha

Sorrir

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A importância dos silêncios na
comunicação…

 Fazem parte integrante da comunicação;

 São frequentes nas relações;

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A importância dos silêncios na
comunicação…

 São fundamentais porque para escutar é preciso


estar em silêncio;

 Podem ser embaraçosos;

 Podem significar troca de emoções e sentimentos.

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A importância do toque na comunicação…

 O contacto físico está dependente:


Contexto em que somos tocados;
Da cultura;
De quem toca;
Da natureza do toque.
Desde que nascemos precisamos SEMPRE de contacto físico.

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A importância do tempo na
comunicação…

 Cumprimento de horários;

 Os horários praticados;

16
A importância do espaço e da distância na
comunicação…

 A distância física na comunicação depende da cultura, do


tipo de relação, etc…;

 Permite exprimir sentimentos;

 Define o papel que o sujeito desempenha.

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A importância dos movimentos corporais na
comunicação…

 A posição do corpo;

 A posição dos braços;

 As mãos;

 Os gestos.

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A importância da aparência física na
comunicação…
Manifesta-se através de:

 Estar;
 Caminhar;
 Vestir;
 Pentear;
 Maquilhar.

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Barreiras à Comunicação

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Emissor

Barreira Física - Barreira Pessoal -


Filtra Bloqueio

Barreira Semântica
- Incorreta

RECEPTOR 21
Riqueza de Informação de um Canal

Rica de - Comunicação face a face


informações
- Comunicação falada,
transmitida eletronicamente

- Comunicação
escrita personalizada
Pobre de
informações - Comunicação
escrita impessoal
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Barreiras à comunicação…

Barreiras externas:

 Distância física entre o emissor/recetor;

 Temperatura, iluminação…

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Barreiras à comunicação…

Barreiras internas:

 Dificuldade em verbalizar o que se pretende;

 Dificuldade em exteriorizar o que se sente;

 Falar uma linguagem que não é entendida pelo


interlocutor;

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Barreiras à comunicação…

 Empregar palavras ambíguas*;

 Medo de falar;

 Referir ideias não adaptadas ao objetivo da comunicação;

 Valores e crenças

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Barreiras à comunicação…
Barreiras internas:
 Inoportunidade da mensagem;

 Estado de cansaço ou doença;

 Papéis sociais;

 Manipulação ou atribuição de segundas intenções à


mensagem proposta;

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Barreiras à comunicação…

Barreiras internas:

 Falta de disponibilidade por parte de um dos interlocutores;

 Interrupção abrupta por parte de um dos interlocutores;

Autocensura ou omissão consciente do que gostaríamos de


dizer.

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Exercício Prático

Escreva à frente de cada frase o número que


corresponde à sua noção da quantidade em causa.

•A MARIA vive numa casa enorme…


•O JOÃO ganha muito bem…
•O AFONSO tem muitos amigos…
•A MARGARIDA lê imenso…
•O PEDRO pagou uma fortuna pelo quadro que tem na sala…

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Exemplo:

 …espere um momento/que momento? Para mim podem ser 5


minutos, para o que me ouve apenas um minuto ou mesmo
segundos.

 …Até mais logo – daqui a uma hora, daqui a 5 horas, etc

 Por ex. no sábado fui ver um filme e gostei muito. Mas gostei
do quê? Da musica? do enredo?, dos atores? De tudo?

 Em termos de trabalho de equipa pode trazer grandes erros.


Lembram-se de algum exemplo?

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Conclusão:

 as palavras que utilizamos não têm o mesmo peso para


todas as pessoas. Temos que ter a preocupação no sentido
de melhorar a nossa comunicação, necessária para o
trabalho em equipa.

30
Conclusão:

 Falamos da mesma coisa mas, a forma como é quantificada


é diferente.
 ex.: fui a um restaurante e pedi um bife passado. Quando veio o meu
bife, o empregado perguntou para quem era o bife passado. O bife
vinha ainda com sangue, para mim aquilo não era um bife passado,
mas como não clarifiquei tive que aceitar.

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A nossa comunicação deve ser:

-Específica

-Concreta

-Clara

- Objetiva

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Recomenda-se que…

 Seja claro no que diz;


 Adapte a mensagem ao recetor;
 Escute empática e ativamente – ouvir e sentir o outro;
 Seja oportuno na mensagem que transmite;
Obter feedback

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Propósitos
Informação Informação de
técnica: o que, coordenação:
como e quando quem trabalha
fazer com quem

DESEMPENHO
DO
EMPREGADO

Informação de
motivação e de
atitude: estímulo
Perceção
“nós não vemos as coisas como elas são, nós vemos coisas como nós somos"

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Perceção - O Que é?

 Percepção é o reconhecimento e interpretação significativa e


coerente da informação sensorial.
 Finalidade de dar significado ao seu ambiente.
 Pessoas respondem a situação baseada na percepção delas
da realidade ao invés da realidade em si.
 Apesar de baseada em informações incompletas e não
confiáveis, a percepção é tomada como equivalente da
realidade para a maioria das finalidades praticas e guia o
comportamento humano em geral.

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Perceção - O Que é?

 Apesar de baseada em informações incompletas e não


confiáveis, percepção é tomada como equivalente da
realidade para a maioria das finalidades praticas e guia o
comportamento humano em geral.

37
 Percepções variam de pessoa para pessoa
 Cada pessoa percebe a mesma situação de
maneira diferente.

38
 O individuo organiza e interpreta coisas baseadas nas
suas experiências passadas e os valores que considera
importante
 As pessoas tendem a se comportam de acordo com a
percepção que têm das situações

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Natureza da percepção

 As ações, emoções, pensamentos e sentimentos são


desencadeados pelas percepções.
 Um estímulo não percebido não tem efeito no comportamento.
 Percepção é o processo que opera constantemente entre a
pessoa e a realidade.

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Importância da percepção

 Central na interpretação do mundo que nos rodeia.


 Afeta o resultado do nosso comportamento porque nós agimos
baseado no que nós vemos.
 A compreensão da percepção é importante para entender e
influenciar o comportamento humano,

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Fatores que afetam a percepção

Objeto social
percebido

Pessoa que
Situação
Percebe

Percepção

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Características

Pessoa que percebe:


 Experiências passadas, necessidades ou motivos,
personalidade, valores e atitudes.
 Objeto social percebido:
 Contraste, intensidade, separação da área e figura,
tamanho, movimento, repetição ou novidade.
 Situação:
 Contexto físico, contexto social, contexto da organização.

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Teoria da atribuição

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Teoria da Atribuição
 Quando observamos as pessoas, tentamos explicar os motivos de seus
comportamentos.
 O significado que atribuímos a um determinado comportamento
 Atribuição:
 Interna: controle do individuo. Aptidão, personalidade, motivação
 Externa: provocado por situação enfrentado pelo individuo. Dificuldade da tarefa,
sorte

 Fatores para a determinação da atribuição


 Diferenciação: comportamentos diferentes em situações diversas.
 Consenso: todas as pessoas que enfrentam a situação
 Consistência nas ações da pessoa

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Teoria da Atribuição

Atribuição
Diferenciação Consenso Consistência da Causa

Sim Não Sim


Baixa Baixo Alta Interna
Diferenciação Consenso Consistência
Não Sim Não
Alta Alto Baixa Externa
Diferenciação Consenso Consistência

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Erros de atribuição

 Erro fundamental de atribuição: Sobrestimar a causas


pessoais para o comportamento do outro enquanto
subestima as causas situacionais

 Auto conveniência – atribuir o sucesso pessoal a fatores


internos e fracasso a fatores externos.

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Comunicação Interpessoal
Assertividade

Prof. Gilberto Shinyashiki 48


Assertividade

 Pessoas assertivas não se inibem de defender seus pontos de


vistas e objetivos ou de tentar influenciar os outros.

 Cognitivamente, ser assertivo implica ausência de pensamentos


ansioso na presença de stress.
 Comportamentalmente, assertividade é pedir o que precisamos
respeitando sempre os outros.
 Afetivamente, assertividade significa reagir às emoções positivas
e negativas sem agressão ou passividade.
Assertivo

 Assertividade diz respeito a ser capaz de expressar sentimentos,


desejos e pensamentos apropriadamente.
 Significa levar em conta os nossos direitos, sentimentos e desejos,
assim como os da outra pessoa.
 Significa encorajar o outro a ser aberto e honesto com seus pontos
de vistas, desejos e sentimentos.
Comportamentos assertivos
 É autentico na expressão de seus pensamentos e sentimentos e
encoraja o outro a agir assim.
 Ouve o ponto de vista do outro e responder adequadamente,
concordando ou não.
 Aceita responsabilidades e capaz de delegar.
 Expressa regularmente apreciação pelo que o outro tem feito.
 É capaz de admitir erros e pedir desculpas
 Mantem o auto controle
 Comporta-se como igual ao outro.
Passivo

 Responder de forma passiva tende a significar


conformidade com os desejos dos outros e podem minar os
direitos individuais e auto confiança.
 Forte necessidade de ser querida pelos outros.
 Coloca um peso grande nos direitos, desejos e sentimentos
dos outros.
Agressivo

 Os direitos e auto estima dos outros são detonados.


 Apressar alguém desnecessariamente, mandar ao invés de
pedir, ignorar alguém ou não considerar os sentimentos
dos outros.
Falhas na comunicação.

 Falhas em comunicar pensamentos ou sentimentos que resultam em


fazer coisas que não se quer.

 Consequências indesejáveis com o receptor


 Falha em considerar os sentimentos do outro.
 Colocam o outro para baixo.
 Encorajam a reagir passivamente ou agressivamente.
Porque as pessoas não são assertivas?

 Auto confiança e auto estima


 Papeis
 Experiências passadas
 Stress
Como lidar com o/a Passivo/a

 Mostrar que a contribuição do outro é valorizada.


 Utilizar habilidades interpessoais:
 Encorajar a contribuição, ouvir, perguntar, refletir, clarificar.,
valorizar
Lidar com o agressivo

 Mais complicado, principalmente quando acompanhado de atitudes


negativas.
 Estratégias:
 Auto controle é necessário.
 O outro tem direito de expressar emoções
 Dar uma pausa, contar até 10...
 Evite contra argumentar.
 Encontrar soluções compartilhadas.
 Mostrar empatia
Desenvolvendo a assertividade

 Valorize você e seus direitos.


 Identifique suas necessidades e desejos e faça para eles
serem satisfeitos.
 Reconheça que as pessoas são responsáveis pelos seus
comportamentos.
 Expresse pensamentos e sentimentos negativos de uma
maneira saudável e positiva.
 Aceite criticas e elogios positivos.
 Aprenda a dizer não quando necessitar.
Técnicas de comunicação assertiva
 Afirmações
 Use eu quero, eu necessito, ou eu sinto
 Empatia
 Reconheça como a outra parte percebe a situação.
 Expresse o que você precisa
 Escalar a assertividade
 Pedir mais tempo
 Script
 O evento: diga com o você percebe exatamente a situação
 Seu sentimento: descreva como você se sente
 Sua necessidade: diga o que você precisa, para o outro não ter
que adivinhar
 As consequências: os resultados positivos se as necessidades
forem atendidas
Comunicação Interpessoal
Feedback

Prof. Gilberto Shinyashiki - FEARP-USP 60


Conceito

• Feedback é uma mensagem objetiva sobre comportamentos e


consequências, tanto como:

• reconhecimento de um trabalho bem feito ou


• uma sugestão de encorajar o receptor do feedback a se
movimentar em direção do aprendizado, crescimento e
mudança.

Prof. Gilberto Shinyashiki - FEARP-USP 61


O que feedback não é!

 Não é julgamento
 Não é uma forma de punição

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Características do Grupo

• Onde os dois processos são poucos usados


• Solicitar feedback e não dar feedback
• Dar feedback e não receber feedback
• Uso amplo dos dois processos

Prof. Gilberto Shinyashiki - FEARP-USP 63


Benefícios de dar feedback

• reduz incerteza
• resolve problemas
• pode criar clima de confiança
• pode fortalecer as relações
• melhora a qualidade do trabalho

Prof. Gilberto Shinyashiki - FEARP-USP 64


Dando feedback efetivamente

• Reconheça que o pessoal quer saber quando não se saem


bem, também.
 Regra numero 1: processo positivo.
 Forneça logo o feedback
 Feedback deve ser regular
• Seja descritivo e não avaliativo no feedback
• Especifico e não geral
• Lembre do motivo do feedback – melhorar o desempenho e
não mostrar superioridade.

Prof. Gilberto Shinyashiki - FEARP-USP 65

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Dando Feedback Efetivamente

• Prepare seus comentários.


• Critique no particular
• Uso o verbo na primeira pessoa
• Limite o foco (2 temas)
• Proporcione sugestões especificas
• Follow up

Prof. Gilberto Shinyashiki - FEARP - USP 66


Gestão de Conflitos
Ciclo de Conflito

A Minha Atitude

O Seu Comportamento O Meu Comportamento

A Sua Atitude

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CONFLITO
 É o processo que começa quando uma parte percebe que a
outra parte frustrou ou vai frustrar os seus interesses

 Conflito ocorre quando idéias ou sentimentos discordantes são


expressos ou experimentados

 Mais conflito:
 Processo que começa quando uma parte percebe que uma
outra parte afetou, ou está perto de afetar, contrariamente, algo
pelo qual a primeira parte se interessa.
Conflito
 Conflito é natural nas organizações, e não podem ser
completamente eliminados.
 O que não é ruim!
 Conflito tem algumas propriedades positivas....
 Sem ingenuidade, quando um gerente reclama de
conflitos, referem-se aos efeitos dos conflitos
disfuncionais ou quando o conflito é mal gerenciado.
É bom

• Ajuda a levantar e colocá-los na agenda.


• Ajuda as pessoas a serem “reais”
• Ajuda as pessoas a reconhecer e aproveitar das
diferenças.
• Melhoram a qualidade das decisões
• Estimulam a criatividade.
• Geram ambiente de auto-avaliação e mudança
É um problema

 Diminui a produtividade.
 Diminui o moral
 Causa mais conflitos
 Causa comportamentos inadequados
E é péssimo

 Ocorre quando se tenta eliminar ou suprimir o conflito em


situações onde é impossível fazer isso
 Sintomas
 Muitos conflitos existem durante anos;
 As pessoas desistem de resolver ou levantar situações de
conflito;
 Existe uma boa quantidade de reclamação que ocorre em
particular mas pouca tentativa de resolver o problema;
 O staff mostra pouco interesse em trabalhar em objetivos
comuns mas gastam uma quantidade de tempo e energia em
proteger-se.
Estratégias Péssimas

 Estratégia 1: Fazer Nada


 Estratégia 2: Administração Orbital
 Estratégia 3: Segredo
 Estratégia 4: Lei e Ordem
Gestão de Conflitos

RODA TRASEIRA RODA DIANTEIRA


TRAÇÃO DIREÇÃO
CONHECIMENTO HABILIDADES
TÉCNICO PESSOAIS
Fatores que predispõe à aparição de
conflitos
Fatores
1. Responsabilidades ou Funções não definidas
2. Recursos Escassos: (Procura de tempo,
reconhecimento, informações e bens materiais)
3. Barreiras de Comunicação: Se as partes estão
separadas no espaço ou no tempo a oportunidade de
conflito aumenta.
4. Necessidade de Consenso ou Acordo Total
5. Conflitos Anteriores não Resolvidos
Fatores Gerenciais
 Comunicação fraca
 Empregados experimentam frequentemente surpresas, não são
informados de novas decisões, programas
 Empregados não entendem as razões da decisão, não são envolvidos
 A rádio peão é mais confiável do que a gerência
 Problemas de Liderança, incluindo liderança inconsistente, omissa, muito
forte ou desinformada, evidenciado:

 Evitar conflitos, negligência na tomada de decisões,


 Os empregados continuam a ver os mesmo velhos assuntos no
ambiente de trabalho,
 Supervisores não entendem o trabalho de seus subordinados.
Estagio de Evolução do Conflito
Estágio de Evolução

Conflito Aberto
Disputa Aberta
Discussão
Consciência

Antecipação
Estágio de Evolução
ESTÁGIO N.º 1 - A FASE DA ANTECIPAÇÃO.

 Um gestor fica sabendo que a companhia vai instalar um novo


equipamento que irá reduzir e mudar a natureza dos serviços em um
dado departamento. Ele pode se antecipar e considerar que quando o
equipamento for implantado, haverá diferenças de opinião em relação à
necessidade da mudança, o modo como ela deve ser introduzida e os
modos como as conseqüências devem ser encaradas.

ESTÁGIO N.º 2 - A FASE DA CONSCIÊNCIA.

 Mas a diferença não está expressa. Espalha-se a informação sobre o


novo equipamento, pessoas que confiam uma as outras começam a
discutir a questão. Eles tem que definir as bases da informação, mas
começa a haver tensão na organização. Há um sentimento de disputa e
problema.
Estágio de Evolução

ESTÁGIO n.º 3 - A fase da discussão.


 É apresentada a informação sobre os planos de se introduzir o novo
equipamento. São feitas questões para conseguir mais informação,
questões sobre a intenção do gestor. Durante as discussões, as
diferentes opiniões dos indivíduos começam a emergir. Estão implícitas
nas perguntas que fazem e no modo como perguntam.

ESTÁGIO n.º 4 - A fase da disputa aberta.


 Uma comissão encontra-se com o chefe para discutir uma mudança nos
planos. O chefe tenta explicar as razões que levaram a empresa a
adotar tal medida. As diferenças que até agora estavam implícitas,
tornam-se mais claras e abertas.
Estágio de Evolução
ESTÁGIO n.º 5 - A fase do conflito aberto.
 Os indivíduos já escolheram a posição que vão adotar diante da
questão; a disputa torna-se clara. O resultado pode ser definido em
termos de vitória perda, ou compromisso. Cada disputante não tenta
apenas provar seu argumento, mas também tornar mais fraca a
posição de outros que se opõe a ele.
Conclusão

 O poder do gestor em intervir com sucesso irá se modificar em cada


um desses estágios.
 É provável que ele tenha mais influência se entrar quando o processo
tiver no estágio nº1;
 a menor influência será no estágio nº 5.
 Os possíveis comportamentos e ações mudam à medida que o conflito
passa pelos cinco estágios.
 Por essa razão, é importante para o dirigente assegurar-se não só da
natureza da disputa, mas também do estágio em que estão os
envolvidos na disputa.
Habilidades
Habilidades Interpessoais
 Estabelecimento de objetivos.
 Reduzindo ambiguidade
 Padrões de desempenho
 Ouvir e Feedback
 Centrais para a comunicação efetiva
 Ouvir melhora a clareza da comunicação
 Feedback melhora a precisão
 Persuasão
 Conseguir que outro faça algo quando não quer utilizar a autoridade
formal
Habilidades Interpessoais
 Qual é o seu estilo de lidar com conflitos?
 Identifique seu estilo
 Mude o seu estilo para adequar ao contexto
 Selecione os conflitos que você quer lidar.
 Nem todos os conflitos merecem seu tempo
 Existem conflitos não geríveis
 Avalie as partes envolvidas no conflito
 Quem está envolvido?
 Quais interesses representam?
 Quais são os valores, sentimentos e recursos?
 Ver o conflito pela perspectiva do outro
 Avalie a fonte do conflito
 Solução depende da causa
 Diferenças de comunicação
 Diferenças estruturais
 Diferenças pessoais
 Conheça suas opções
 Cinco abordagens
 Selecione a melhor opção
 Tendência a evitar
 Olhe para seus objetivos
 Importância do conflito
 Relações interpessoais a longo prazo
 Urgência para resolver o conflito
Abordagem Vantagens Risco
Evitar Reações previsíveis; Falta de criatividade e
Separar pessoas explosivas; inovação.
Depende de acordo
Reprimir Evitar improdutividade e Custo se diferenças são
redução de criatividade; importantes
Diferenças não relevantes; Agenda oculta;
Falta de tempo. Frustração e
hostilidade
Diferenças em Clarificar cenário; Dificulta uso no futuro;
conflito Educar equipes Custo emocional.
Resolver Diferenças enriquecedora; Requer tempo;
Criativamente Visão mais ampla do Se incompetente, gera
problema; conflito.
Aumenta a variedade de
alternativas;
Canaliza energia para
criatividade.
Transformar o conflito em situação de
resolução de problemas

 acolher a existência das diferenças dentro da organização


 ouvir com compreensão
 clarificar a natureza do conflito
 reconhecer e aceitar os sentimentos dos indivíduos envolvidos
 pode indicar que irá tomar a decisão que está sendo discutida
Transformar conflito em situação de resolução
de problemas
 sugerir procedimentos e regras para resolver as diferenças
 dar atenção a manutenção das relações entre as partes
 criar veículos apropriados para a comunicação entre as partes
Objetividade do administrador

• auto conhecimento
• sentimentos do administrador
• afetar sua pessoa ou posição
• ataque pessoal
• ansioso sem saber a razão
Objetividade do administrador
sinais de alteração

 contratar yes-man/woman
 enfatizar lealdade e cooperação
 derramar água na fervura
 aceitar soluções ambíguas
 explorar diferenças para aumentar seu poder
Estilo de gestão de conflitos
Questionário
Estilo de Gestão de Conflitos
Agressivo Assertivo

Não Assertivo
Assertivo Conciliador

Evitar Complacente
Não Complacente Complacente
Agressivo

Conceito:
 O indivíduo procura fazer prevalecer suas próprias opiniões às custas da
outra pessoa. Isto é, um estilo com orientação para o poder, no qual o
indivíduo usa qualquer poder que pareça apropriado para fazer valer sua
opinião, sua capacidade de argumentar, seu nível, suas sanções
econômicas. Significa “lutar por seus direitos” defendendo uma posição que
você acredita que seja correta, ou simplesmente tentando vencer.

Características:
 Ganhar/Perder
 Prevalecer sua opinião as custas do outro
 Dominação total ( vencer )
 Baseado no poder

97
Agressivo
Usos:

1. Quando decisões rápidas são vitais. Ex: emergências.


2. Em importantes decisões quando atitudes impopulares necessitam ser tomadas. Ex.:
Redução de custos; estabelecimento de medidas de restrição; disciplina.
3. Em decisões vitais para o bem estar da companhia, quando você sabe que está certo.
4. Para proteger você mesmo contra pessoas que tiram vantagem do comportamento não
competitivo.
5. A prioridade está em encerrar a situação, o mais rápido possível, isto é, quando não há tempo
para resolver problemas de forma cooperativa.
6. Você controla todas as alternativas e, portanto, é inteiramente dispensável negociar com a outra
pessoa, isto é, depois de exaurir todas as possibilidades de discussão racional e algo precisa ser
feito.
7. Pouca confiança

98
Complacente
Conceito:
 O oposto do assertivo agressivo. Quando cooperativo, o indivíduo
negligencia suas próprias opiniões para satisfazer as opiniões de
outras pessoas, existe um elemento de alto sacrifício nesse estilo. O
cooperativo pode tomar a forma de auto-generosidade, obedecendo às
ordens de outra pessoa (quando poderia preferir não o fazer) ou
aderindo ao ponto de vista de outrem.

Características:
 Perder/Ganhar
 Negligencia suas próprias opiniões para satisfazer a de outras
 Pode tomar a forma de auto generosidade
 Abrir mão da sua posição
 Evita situação desagradável
99
Complacente
 Usos:

1. A outra pessoa tem informações importantes que você não dispõe.


2. Quando você nota que está errado - para permitir que uma posição melhor seja ouvida,
aprender com os outros e mostrar que você é razoável.
3. Quando a decisão é muito mais importante para a outra pessoa do que para você mesmo -
para satisfazer as necessidades de outros e, como gesto de boa vontade, para poder manter
um relacionamento cooperativo.
4. Para conseguir um saldo “social” positivo para questões posteriores que sejam importantes
para você.
5. Quando a competição contínua somente estragaria sua causa, quando você está em
desvantagem ou quando a outra pessoa está perturbada e ficará pior com qualquer
interferência.
6. Quando preservar a harmonia e evitar atritos é especialmente importante.
7. Ajudar no desenvolvimento gerencial de subordinados, permitindo que eles experimentem e
aprendam a partir de seus próprio erros.

100
Evitar
Conceito:
 O indivíduo não segue de imediato suas próprias opiniões ou aquelas
de outras pessoas. Ele não dirige o conflito. O Evitar poderia tomar a
forma de atitudes diplomáticas adiando uma decisão para uma ocasião
mais adequada ou simplesmente afastando-se de uma situação
ameaçadora.

Características:
 Perder/Perder
 Distanciamento de uma situação ameaçadora
 Falta de vontade de cooperar
 Evitar confrontações
 Usa regras burocráticas como modo de resolver o conflito

101
Evitar
Usos:
1. Quando uma decisão é trivial, de importância passageira ou quando outros assuntos
mais importantes o pressionam.
2. Quando você não percebe chances de satisfazer suas opiniões - por exemplo: quando
você tem baixo poder ou você está frustrado por alguma coisa que seria muito difícil de
mudar (política nacional, a estrutura de personalidade de alguém etc...).
3. Quando o dano potencial de enfrentar um conflito ultrapassa os benefícios de sua
resolução.
4. Deixar as pessoas acalmarem-se para reduzir tensões em um nível produtivo e para
recuperar perspectiva e modos mais adultos.
5. Quando a coleta de mais informações ultrapassa as vantagens de uma decisão
imediata.
6. Quando outros podem resolver o conflito de maneira mais eficaz ou quando a decisão
parece ser tangencial ou sintomática de uma decisão mais básica.
7. Você se sente confuso ou frustrado ou seu apoio pessoal não é necessário.
8. Participar da decisão é contra seus valores ou mensagens parentais.
102
Conciliador
Conceito:
 O objetivo é achar algum expediente mutuamente aceitável de solução, que
satisfaça parcialmente ambas as partes. Ele cai numa situação intermediária.
O conciliador desiste mais do que uma pessoa assertiva e menos do que uma
cooperativa. Desta maneira, ele dirige uma disputa de um modo mais direto do
que o Evitar, porém, não explora este ponto com tanta profundidade como o
assertivo eficaz. Conciliador poderia significar “repartir as diferenças”, trocar
concessões ou procurar rapidamente uma posição intermediária, tipo perde-
perde.

Características:
 Ganhar/Perder – Perder/Ganhar
 Negociação/Trocas
 Solução aceitável que satisfaça parcialmente as partes
 Desiste mais do que um assertivo e menos que um complacente
 Continuidade do relacionamento
103
Conciliador
Usos:

1. Quando as metas são moderadamente importantes, mas não valem o


esforço ou mudanças para estilos mais defensivos.
2. Quando
dois oponentes, com igual poder, estão fortemente ligados às metas,
mutuamente exclusivas.
3. Para atingir acordos temporários para decisões complexas.
4. Para chegar a soluções convenientes sob pressão de tempo.
5. Como um estilo alternativo quando o assertivo eficaz e o assertivo agressivo
falham.

104
Assertivo
Conceito:
 O oposto do Evitar. O assertivo eficaz envolve uma tentativa de trabalhar com
outras pessoas para achar alguma solução que satisfaça totalmente as
opiniões de ambas as partes. Isso significa procurar uma decisão que
identifique as opiniões das duas partes e buscar uma alternativa que satisfaça
às duas posições. Assertivo eficaz entre duas pessoas, pode tomar a forma de
exploração de um ponto de discórdia que fornecerá condições para outras
percepções que ajudarão a resolver em parte alguma situação, o que de outro
modo levará à competição.

105
Assertivo
Características:
 Ganhar/Ganhar
 Mais difícil, envolve trabalhar com as pessoas para achar solução que
satisfaça totalmente as partes
 Posição de Resolver conflitos
 Confrontar diferenças e compartilha idéias e informação
 Busca soluções integradoras
 Procura soluções onde todos possam ganhar
 Percebe problemas e conflitos como desafios
Assertivo
Usos:

1. Achar uma solução integrada quando ambos os assuntos são muito importantes
para serem conciliados.
2. Quando seu objetivo é aprender. Ex: testar suas próprias convicções
compreendendo os pontos de vista dos outros.
3. Fundir pontos de vista de pessoas com diferentes perspectivas de um problema.
4. Ganhar comprometimento por incorporar as idéias de uma outra pessoa dentro
de uma decisão, em consenso.
5. Resolver ressentimentos que têm interferido na relação interpessoal.
6. É fácil “puxar” o Racional da outra pessoa. Essa tática abre caminho para que a
outra pessoa se torne parte da decisão.
7. Há tempo suficiente para estudo, reflexão e debate.

107
Gestão de conflitos
Alguns modelos
Modelo de Seis Etapas

 Definir o conflito
 Analisar a situação
 Quem? O que? Onde? Quando? Por quê? Como?
 Buscar alternativas
 Projetar os resultados de cada alternativa
 Escolher e concordar com a alternativa
 Implementar e avaliar

109
Modelo DESC (Describe, express,
specify e consequences)
 D - Descrever a situação
 E - Expressar sua opinião
 S - Especificar o que você deseja que aconteça
 C - Conseqüências
Modelo AEIOU (assume, express,
identify, outcome e understanding)

Princípio da Intencionalidade Positiva - parte do pressuposto que a


outra pessoa é bem-intencionada e não está tentando provocar
um conflito.
 A - acreditar que a outra pessoa está bem-intencionada
 E - expressar suas opiniões
 I - identificar o que você gostaria que acontecesse
 O - resultado esperado
 U - entendimento mútuo
“Um processo de negociação bem conduzido não faz
somente um vencedor, mas gera condições de satisfazer
todas as pessoas envolvidas com os resultados atingidos…”
Kassem Sayed
 A negociação é encarada como uma arte, que, neste caso, é entendida como
aquilo que se aprende e se aprimora na prática, sendo formada por três
elementos: a criatividade, a sensibilidade e a intuição.
 Os melhores negociadores actuam procurando fazer muitas perguntas,
ouvindo cuidadosamente, concentrando-se no que desejam, mantendo-se
sintonizados no processo e tentando descobrir o que a outra parte envolvida
no processo pretende conseguir.
 Negociar é um processo de comunicação, que envolve uma ou mais partes
com interesses comuns e/ou antagónicos, que se sentam para confrontar e
discutir propostas explicitas com o objectivo de alcançar um acordo.
 Por ser concebida como um processo, é fundamental em qualquer negociação
definir os objectivos que queremos ver discutidos e, principalmente, saber
recolher a informação para a elaboração de uma adequada planificação e
condução da própria negociação.
 Em qualquer negociação deveremos considerar algumas questões:
o Identificar os aspectos em comum para ambas as partes;
o Perceber os múltiplos interesses que estão envolvidos;
o Processo direccionado para as soluções e não para os problemas;
o Identificar benefícios para ambas as partes.
Etapas do Processo de Negociação
 O processo de negociação exige algumas etapas que devem ser considerar,
contudo não as devemos entender como algo rígido. Em alguns casos, pode-se
suprimir uma ou outra. O importante é ter sempre presente que elas nos
ajudam na sistematização do processo de negociação.
1. Definir objectivos claros
 O primeiro passo no planeamento de cada negociação é determinar os
 objectivos.
 O que pretende obter?
 Geralmente, há vários objectivos em discussão. É importante organiza-los por
 ordem de prioridade e determinar quais são os negociáveis e quais não entram
 sequer em discussão.

 Pode dividir os seus objectivos por categorias:


 Objectivos ideais
 Objectivos realistas
 Prioridades que quer atingir, no mínimo
 2. Preparação
 Para negociar com êxito é preciso estar preparado. Depois de definidas as
metas da negociação é, igualmente importante, definir a relação a ser
estabelecida após a negociação, supor os interesses e objectivos do outro;
recolher informação que fundamente a nossa posição na reunião, prever
possíveis impasses, como evitá-los e superá-los.
 3. Abertura
 Durante a negociação é extremamente importante criar-se um ambiente
 favorável ao entendimento desde o início, reduzindo eventuais tensões,
 procurando-se um consenso.
 4. Exploração
 Muitas vezes iniciamos uma negociação nesta etapa, esquecendo-nos das anteriores. Isto poderá ser
um erro, pois o desenvolvimento será mais fácil se recedido da etapa de planeamento.
 Nesta etapa deveremos explorar e compreender variáveis envolvidas, clarificar pontos obscuros,
pesquisar e criar alternativas de ganho mútuo.
 5. Acordo
 Este momento requer muita sensibilidade. Devem-se evitar a impaciência e a precipitação.
Deveremos ainda ter em consideração:
 Resumir o que ficou combinado;
 Recapitular os benefícios mútuos;
 Verificar se não há mal-entendidos e/ou resistências;
 Formalizar, se necessário, o compromisso;
 Registar o que ficou acordado;
 Combinar (se houver) os próximos passos e definir o cronograma.
 6. Avaliação
 Já concluída a negociação e distante do outro negociador, pode ser
 interessante verificar o saldo da negociação, os seus pontos positivos e
 negativos. Reflectir sobre o que se passou é bom para não se cometer
 futuramente os mesmos erros.
O Negociador

 Entre as habilidades e características exigidas no processo de negociação,


destacamos:
 Distanciamento emocional;
 Saber ouvir sabiamente – esta prática permite obter muitas respostas e
identificar os interesses envolvidos na negociação, facilitando a decisão;
 Utilizar comunicação de forma clara e correcta;
 Movimento corporal e gestual no processo de persuasão;
 Ser respeitoso, integro, justo, responsável, digno de confiança, ter senso de
humor e autodisciplina;
 Ser paciente, flexível, saber lidar com as diferenças;
 Procurar o contínuo aperfeiçoamento;
 Em qualquer processo de negociação existem alguns erros que podemos evitar e
que constantemente cometemos. Entre os mais comuns, está aquele que mais
compromete o sucesso da negociação: a falta de planeamento. Outros erros
podem ser:
 Negociar com as pessoas “erradas”;
 Insistir numa posição;
 o Perder o controlo da negociação;
 o Sentir-se impotente perante os argumentos apresentados pela outra
 parte;
 o Afastar-se das metas e limites estabelecidos;
 o Pensar na “resposta certa” no dia seguinte”;
 o Culpar-se pelos erros dos outros;
 Prender-se a detalhes e esquecer o todo;
 o Evitar o conflito, em vez de o administrar;
 o Não cumprir prazos ou promessas perdendo, com isso, credibilidade;
 o Ignorar as diferenças desrespeitando a lógica do outro negociador;
 o Assumir, com frequência uma postura defensiva;
 o Falar mais do que ouvir;
 o Não se colocar na posição do outro;
 o Utilizar termos técnicos ou linguagem inacessível à outra parte;
 o Não dar a importância devida aos resultados da negociação
Algumas Dicas práticas para uma negociação
O que se deve fazer? O que não se deve fazer?
Escute com atenção Não faça demasiadas concessões no
início das negociações.
Deixe espaço suficiente para manobra Não faça ofertas inicias demasiado radicais e deixe espaço
nas propostas para adaptações e concessões

Se não concordar completamente com o compromisso Nunca diga “nunca”.


proposto, não hesite em recusá-lo
Faça propostas com condições: “se você fizer isto, eu faço Não responda imediatamente (mesmo antes da outra parte
aquilo” terminar) com “sim” ou “não”.

Tente descobrir qual é a posição da outra parte: “O que Não ridicularize a outra parte
achava se…”
Seja flexível de forma a adaptar-se à situação e às reacções Não comece a falar se não tiver algo de relevante para
do seu adversário. Lembre-se de que a flexibilidade não é dizer
sinal de insegurança ou fraqueza mas de estar alerta e
compreender a questão.
Se durante as negociações, se dizem coisas “off the Não interrompa a outra parte. Deixe-a acabar primeiro
record”, mantenha-se “off the record”. antes de começar a falar.
Trabalhe com uma agenda para tornar a reunião mais Nunca faça reuniões com mais de 2 horas sem intervalo
eficiente
Estilos de Negociação
Estilos Conceitos Comportamentos Comportamentos
Típicos Extremos
Persuasão Levar os outros a aceitar a sua Fazer propostas e sugestões; Dispersão: propostas
ideia Argumentar, raciocinar e Justificar apresentadas e não defendidas;
argumentos incapazes de levar a
propostas
Tangíveis
Afirmação Impor e julgar o Fazer conhecer Tirania: excesso de pressão sem
outro exigências e manifestação clara de
normas expectativas; uso indiscriminado
Expor o seu ponto do poder de posição
de vista e os seus
Objectivo; Avaliar os outros Punir,
recompensar e Conceder
Ligação Ligação Encorajar a participação do Outro Indecisão:
Procurar pontos de acordo apoiar ou escutar
Escutar com o outro com um
Empatia fim em si mesmo;
reformulações
constantes de
propostas;
Atracção Abrir-se ao outro Influenciar o outro com o seu Falsidade:
procurando próprio Comportamento Seduzir, Reconhecer falhas e dúvidas
envolvê-lo motivar o outro, elevar a moral inexistentes, uso excessivo do
Partilhar informações poder pessoal
Reconhecer os próprios erros