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Ricardo Montero
Facultad de Ingeniería Industrial
ISPJAE, La Habana, Cuba
Correo: rmontero@finlay.edu.cu
 PRINCIPIO CLÁSICO DE LA
SEGURIDAD OCUPACIONAL

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'odos los accidentes tienen como base una
acción insegura, pero pensando que
hasta el diseñador o el dirigente, pueden
haberse equivocado:
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Aunque esta base sea la no previsión o el
desconocimiento.
 rCuando los accidentes no ocurren
después de ejecutar comportamientos
inseguros y esto sucede una y otra
vez, los trabajadores esencialmente
aprenden que el comportamiento
inseguro no es necesariamente igual a
inseguridad.´
¿ Es cierto ?

       !

Lesión no planeada producida como

resultado de un (o unos)
comportamiento(s) no seguro(s) que
probablemente ocurre(n) en la
organización y forma(n) parte de la
cultura de la misma.
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 Fines de los años 70: primeros

experimentos en el campo de la
seguridad.
 Década del 80: validación y replicación
de los experimentos.
 Años 90: Consolidación de la SBC con
auge en la Academia, en la Industria y
como Negocio.
 Ciclo de la Gestión de la
Seguridad Basada en los
Comportamientos

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 Ciclo de la Gestión de la
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Comportamientos

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Comportamientos

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 No hay rrecetas´.
 Hay principios, hay bases, hay teorías y
tecnologías, procedimientos, que se pueden
adaptar.
 también hay organizaciones, todas
diferentes y estos procesos son sociales,
 Por tanto todos los procesos de GSBC son,
en sus detalles y procedimientos, diferentes
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 Lamentablemente no todos los
procesos que se ponen en
funcionamiento tienen éxito desde el
inicio, mientras que otros no logran
mantenerse en el tiempo y caen en un
estado rutinario sin lograr avances o
retrocediendo.
  
|


Errores Errores
conceptuales que específicos al
tienen que ver implementar la
con la filosofía tecnología en sí
con que se
enfrenta la
prevención de los
accidentes
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.

´. Ser considerada como la rpanacea

universal´
2. No integrarla al Sistema de Gestión de
la Seguridad / Sustituir al SGS
existente
3. Ser utilizada como un instrumento de
represión
4. Poco liderazgo y soporte por toda la
estructura de dirección
  
 





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¿Es la naturaleza del trabajo la que

determina la seguridad o es la conducta
humana?
  
 





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´. Eliminación o Sustitución
2. Ingeniería
3. Avisos
4. Entrenamientos/Procedimientos
5. EPP
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!generalmente se
enfoca a las causas inmediatas y su
potencia se limita extraordinariamente.

  
! se puede llegar a las
causas básicas, mas profundas, para
ello la información de la SBC se debe
utilizar como rentrada´ para analizar los
rpor qués´ de los comportamientos
inseguros

 


 
  

 
1  

*  
°
 

!
 Permite aumentar la eficacia de los
entrenamientos.
 Detectar y sugerir medidas para controlar a
los riesgos mediante las categorías
jerárquicas ´ y 2.
 Descubrir los factores organizacionales que
están provocando comportamientos
inseguros
 Influir positivamente en la cultura de la
organización hacia la seguridad
 
   
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 Se evidencia como:
± Un Programa que lo dirige formal y realmente la
División de Seguridad, generalmente por una
persona de esa División.
± Jefes que no conocen los resultados, o los conocen,
pero no los usan para nada.
 La seguridad necesita de la relación y la
cooperación multi-nivel en una organización, si
esto no existe, los resultados estarán lejos de
ser los adecuados
  
|


Errores Errores
conceptuales que específicos al
tienen que ver implementar la
con la filosofía tecnología en sí
con que se
enfrenta la
prevención de los
accidentes
 |
 


 





± Insuficiente planificación y diseño.

± Insuficiente uso sistemático de datos de
las observaciones para perfeccionar la
planeación y el diseño.
± Lista única de comportamientos
genéricos.
± Poco reforzamiento
± Poca participación
± Capacitación continua insuficiente.
    

   3

 Puede deberse a dos causas:
± Falta de conocimientos o de habilidades
± Gerencia inadecuada
 Se detecta usualmente a través de:
± Directivos que no conocen su papel en el
Programa, no tienen responsabilidades
asignadas.
± No uso de técnicas probadamente eficaces
(retroalimentación, metas).
± Sensaciones colectivas de que rno pasa nada con
las observaciones´
± No hay planificación de los momentos en que se
ejecutan actividades, por ejemplo: observar,
retroalimentar, entrenar, etc.
    
  





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   3

 A diferencia del punto anterior, lo que

no sucede aquí es el perfeccionamiento
continuo
 Al no usar los datos para cambiar, el
Programa cae en rutina, pierde
potencialmente su capacidad de
estimular y se agota
 Sucede debido a las mismas dos
causas anteriores
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 / 

 Es perder la especificidad, cualquier
tratamiento del comportamiento
humano debe lograr ser lo más
específico posible.
 Los listados deben estar orientados a
los puestos de trabajo de modo que
tengan significado para los
trabajadores.
 Es más cómodo trabajar con una lista
única, pero potencialmente se
obtendrán peores resultados.
 

 
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 El REFORZAMIEN'O:
± Es efectivo
± Es gratis
± Es rápido
± Es fácil de implementar, si hay disposición
 En fin, salvo que la cultura de la
organización sea de no reconocimiento
en lo absoluto (nada rara en nuestros
países), es ilógico perderse la
potencialidad de esta sencilla técnica.
 


  
 
 Se encuentran Programas enfocados a los
observadores, en vez de a los observados
 O enfocados a los supervisores
 O donde se acumulan datos que raramente se
discuten con la Gerencia y nunca con los
trabajadores
 No se utilizan las potencialidades de los Grupos de
'rabajo, enfocándose a las personas individuales
 No se escucha o no se implementa nada de lo que
los trabajadores recomiendan
 'rabajadores que ni siquiera conocen los valores de
las observaciones que les hacen
 Ausencia de mecanismos de retos acordados por
todos (metas)
 


  
 

 La participación es clave en
lograr el sostenimiento del
proceso.
 Hay que tener formas de
lograrla.
 Es lo que hace la diferencia.
 

 
  
 

   
 Es normal que exista movimiento de la fuerza
de trabajo.
 'rasmitir los principios y la tecnología se
hace de dos maneras: por la vía cultural y por
la vía del entrenamiento.
 Es usual encontrarse que los trabajadores
nuevos no saben de la tecnología.
 Es usual encontrarse que los iniciadores no
han continuado buscando experiencias.
 Al final es un asunto del sistema general de
dirección existente.
   



´. Concéntrese en los comportamientos.

2. Defina claramente a los
comportamientos.
3. Utilice el poder de las consecuencias.
4. Guíe con antecedentes.
5. Potencie con participación.
6. Mantenga la ética.
7. Siga un modelo.

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OBSERVABLES REGIS'RABLES DA'OS

DA'OS ES'ADIS'ICA ANALISIS E INFERENCIAS

El énfasis anterior estaba en las actitudes y

las motivaciones: ¿qué se obtenía?



 




  


 Orientan a las personas.

 Facilidad de clasificación.
 Permite construir climas de
confianza.
 ¿Cuántos comportamientos hay
que definir?
   
 


 

 Modelo:
AN'ECEDEN'E(S) COMPOR'AMIEN'O CONSECUENCIA(S)

 Antecedentes o Consecuencias: ¿Cuál

influye más?
   
 


 


 'res atributos claves de las consecuencias:

- Velocidad de aparición.
- Probabilidad de aparición.
- Significado para el individuo.
 Dos sencillas y poderosas consecuencias:
- Retroalimentación.
- Refuerzos positivos.
 
  

 Dos antecedentes muy útiles.

- Entrenamiento en seguridad.
- Fijación de metas.
 
  

  
 

 ¿Puede implementarse la SBC sin

participación?
 Es un factor clave para lograr un
cambio cultural.
 Los trabajadores dejan de ser rparte del
problema´ y se convierten en rparte de
la solución´.
 
 

5 

 La aplicación de la SBC debe ser

profundamente ética.
 El aplicar las técnicas de forma
participativa logra que los trabajadores
dejen de ser robjetos de estudio´ y se
conviertan en rsujetos controlando
intervenciones´.
 Es absolutamente inadecuado usar
estas técnicas para justificar el tomar
represalias.
  
 


 Aspectos que no pueden faltar en el

modelo a usar:
± Definir comportamientos.
± Medir el desempeño.
± Influenciar al desempeño a través de
consecuencias y antecedentes, así como
corrigiendo a los factores externos.
 




´. 'odo lo planteado anteriormente es

solo introducción al tema.
2. La SBC como un virus benigno.
3. Recomiendo el estudio de este tema a
todo el que intente prevenir accidentes.
ï