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Es un negocio que se desarrolla de arriba hacia abajo y de adentro hacia afuera. Todo
en Patagonia va en contra de las recomendaciones de los consultores para maximizar
las ganancias y reducir los costos.
Sencillamente, se trata de una empresa atípica
Revista Fortune (Abril 2007)
• ¿Ha sido exitosa Patagonia? ¿Cuál es la razón de su éxito?¿Qué han hecho bien?
• ¿Cómo ven el futuro de Patagonia? ¿Qué desafíos/problemas enfrenta?
• ¿Qué ganaron con el uso del algodón orgánico? ¿Cuál es tu valoración de la
iniciativa del “Ciclo de vida del producto” (reducir, reparar, reusar y reciclar)?
• ¿Qué tan rápido puede crecer Patagonia? ¿Qué tan rápido debería crecer?
• ¿Cómo podría cambiar el modelo de negocio de Patagonia si esta cotizara en bolsa?
• ¿Cómo evalúa la gestion del presidente? ¿Cúal es su perfil? ¿Cúal es su
preocupación?
• ¿Cuál es la preocupación del GG? ¿Por qué tanta rotación de directivos?
• ¿Cúal es su opinión del equipo de dirección y del proceso de dirección?
• ¿Cómo es la estructura de gobierno? ¿Cúal es su análisis del gobierno corporativo
en Patagonia?
• ¿Cuáles son los riesgos futuros? ¿Qué deberían hacer? ¿Quién?
Patagonia
Evolución
¿Qué?
Problemas
¿Qué problemas
enfrenta en el
2010?
Estilos de Sistemas de
Dirección Dirección
Círculo
virtuoso Misión Externa Valores de Misión
y Visión la Dirección Interna
Productos
• Indumentaria deportiva (47% de la facturación)
• Indumentaria técnica (30% de la facturación)
• Tejidos técnicos (12% de la facturación)
• Artículos duros ( 6% de la facturación)
• Otros ( 5% de la facturación)
Competidores
• En la industria indumentaria de alto nivel:
The North Face, Marmot Mountain,
Mountain Hardware y Arctery
Clientes
• Edad media: 38 años
• Ingreso familiar promedio: 160,000 USD p/a
• Personas de estilo vago
Patagonia
Datos financieros de Lost Arrow Corp. (USD miles, Anexo 1)
Patagonia
Datos financieros de Lost Arrow Corp. (USD miles. Anexo 1)
Estilos de Sistemas de
Dirección Dirección
Círculo
virtuoso Misión Externa Valores de Misión
y Visión la Dirección Interna
P C
M
R O
A
O M
Y
V P
O
E R
R
E A
I
D D
S
O O
T
R R
A
E E
S
S S
Oportunidades/Amenazas
Tendencias
SUSTITUTOS
Patagonia
Analisis del sector
Estrategia = Estrategia =
Selección Selección
Líder
Líder
Seguidor
Estrategia: Cursos de acción posibles
Mercados
Producto/ Servicio Expandirse a nuevos Explorar nuevos
mercados. negocios
Disrupción/
Innovación
Nuevos Radical
Clientes
Productos
Actuales Nuevos
Modelo de adaptabilidad y predictibilidad
Gobierno Corporativo
Líder
Formulación
Modelo de Negocio
Recurso PV Canal
crítico
Fórmula de PV Estrategia
rentabilidad Cliente
Proceso
crítico
Misión Externa
Círculo virtuoso
y Visión
VALOR DE
ROE MERCADO
¿Qué impulsa la eficiencia de ¿Qué impulsa la
los activos? confianza de los
inversores?
Énfasis en calidad
• Productos para usuarios “medulares” (personas que tenían estilo de vida vago)
• Artículos simples, funcionales y multifuncionales
• “La perfección se obtiene, finalmente, no cuando ya no hay nada que agregar,
si no cuando ya no hay nada que quitar”
• Meta: ofrecer únicamente productos viables y excelentes, que sean lo más
multifuncional posible, para que el cliente pueda consumir menos, pero
mejor.
Impacto ambiental
• Reducir el impacto ambiental de sus productos en todos los pasos de su
proceso de producción
Innovación
• Líder en innovación tecnológica en su industria
Patagonia
Propuesta de valor al cliente
Estrategia = Propuesta
Selección de valor del cliente
M x D x ( Qp + Qs )
Selección del Selección de las PV =
fuentes de la Selección de las $xT
portafolio dimensiones
ventaja competitiva
de productos en cada negocio
(M) Marca
(Qp) Prestaciones de producto
Costo / Geográfica (Qs) Prestaciones de Servicios
Selección de los Precio /
mercados finales Diferenciación
(D) Diseño
servidos donde Integración
($) Precio
competir Vertical
(T) Tiempo
Innovación
Nivel de
Tecnología
Líder
Seguidor
Patagonia
Propuesta de valor al cliente
Propuesta
de Valor
hM (Patagonia h Medio ambiente) x
iD (Básico, funcional) x
hh Qp (Tecnología) + PV =
M x D x ( Qp + Qs )
hh Qs (Reparación, atención al cliente) $xT
hhPV =
hh $ (20% más) x (M) Marca
(Qp) Prestaciones de producto
iT (Accesibilidad) (Qs) Prestaciones de Servicios
(D) Diseño
($) Precio
(T) Tiempo
Patagonia
Propuesta de valor al canal
• Es la relación entre los atributos que el negocio ofrece al canal y lo que pide a cambio
• Relación óptima entre los beneficios que percibe y que recibe el canal comparado con lo que percibe
que da a cambio
• Soporte de la propuesta de valor al cliente, por lo que ambas deben de ser congruentes.
Dimensiones
• Cuatro canales de venta:
– Mayorista (44% de la venta)
– Minorista ( 33% de la venta)
– Catálogo e internet ( 23 % de la venta)
• 26 tiendas minoristas en Estados Unidos (52 en todo el mundo). USD 100 MM de venta con una
margen bruto superior al 65%
• La tienda es un lugar donde la comunidad puede reunirse y sentir que se trata de su local, no sólo
un lugar para comprar algo
• Cada uno de los canales de venta directa de Patagonia obtenía un margen bruto superior al 68%
con una facturación alrededor de USD 75 millones.
• Se gastaba menos del 1% de las ventas en mercadeo y publicidad.
Patagonia
Personal
• Consideraba que era esencia que el personal compartiera los valores de la compañía
• Se seleccionaba a los empleados en función de las características de la vida vaga, inquietudes
ecológicas y el espíritu emprendedor
Producción y logística
• La elección de socios se basaba en los valores, no en la eficiencia comercial
• Obligaba a sus proveedores a cumplir sus propias normas de calidad y responsabilidad social y
ambiental
• La selectividad de la compañía con los proveedores conducía a una menor tasa de defectos en
los productos.
• Un tercio del costo de los artículos correspondía a la fabricación mientras que dos tercios
restantes a materias primas
• 80% del costo de materias primas correspondía a telas, 20% en accesorios.
• El costo de la tela superaba a los de sus competidores en un 10% o 15%
• 2010 trabajó con 41 proveedores en el mundo. Tercerizaba el 85% de su fabricación con plantas
ubicadas fuera de Norteamérica (patrón normal de la industria)
Formula de rentabilidad
• Precios 20% más altos: prendas para actividades al aire libre; y
50% más altos: prendas de consumo masivo de indumentaria deportiva.
• Margen bruto: 50% o 55% de las ventas
• Innovación -> Fundador
Patagonia • Innovación -> Especialistas en logística,
manufactura, marketing y diseño
Modelo de interacciones • Producto para conocedores -> Necesidad de
expansión global
• Volumen -> Distribuidores
• Marketing -> Tienda propia y página web
Volumen
Rentabilidad
Margen
P de valor Comercialización
Inversión en Ecología
Costo
I+D ambiental
Segmento de
Tiendas mercado:
Precio
propias • Renta/medulares
Inversión en Manufactura
I+D producto • Preocupados
de calidad Calidad
Distribuidores por el medio
ambiente
Materia prima Producto
Gestión Página Web
materiales Innovación
logística
especializada especiales Precio
RRHH
Marketing
Personal innovador
especializado: Personal de Publicidad
• Logística marketing,
• Manufactura diseño tiendas
• I+D
Modelo de Negocio: interacciones
Rentabilidad
Rentabilidad Volumen
Impacto Ambiental
Prenda Persona
Impacto en el Volumen
medio ambiente
Patagonia
Capacidades
Gobierno Corporativo
Líder
Formulación
Modelo de Negocio
Recurso PV Canal
crítico
Fórmula de PV Estrategia
rentabilidad Cliente
Proceso
crítico
Misión Externa
Círculo virtuoso
y Visión
Fabricar el mejor producto sin causar daños innecesarios y utilizar el negocio para
generar e implementar soluciones para la crisis ecológica
Visión Rentabilidad
Objetivo dual
Responsabilidad ambiental
Crear y capturar valor, mas allá del producto. Pasar de 6% a 10% crecimiento anual
Filosofía ambientalista: lo importante es hacer las cosas bien ,no apuntamos a las
ganancias
1. Llevar una vida de autoevaluación
2. Adoptar un comportamiento apropiado
3. Hacer penitencia
4. Apoyar la democracia civil
5. Influenciar a otras compañías
Sistemas de dirección
Son los sistemas de información y control, las políticas formales de la organización. Definen la
operación de la organización en conjunto, traduciendo las operaciones necesarias para llevar a
cabo la estrategia en tareas (estructuración y planificación) y asegurándose de que se ejecutan las
tareas necesarias (control)
Estrategia Estructura
Sistemas de
Dirección
-Sueldo
Necesidades -Bonificaciones Motivos Lo que espera Resultados
-Reconocimiento recibir. económicos. EFICACIA
materiales extrínsecos
-Otros beneficios
Concreción
Propuesta de valor Propuesta de valor
Estructura formal
Representa el conjunto de tareas, funciones, roles que constituyen el diseño de una organización.
No existe una Estructura Formal ideal, cada una de ellas tiene ventajas y desventajas.
La Estructura Formal, junto con los Sistemas, es un mapa del modo cómo se asignan/dividen las posibles
metas cuyo cumplimiento permiten la consecución de la Estrategia.
de decisión • Planificación
MAP: Capacidad evaluativa interna
Organización
Fortalezas Estructura
y Formal
Estrategia
debilidades Estructura
Real
Estilos de Sistemas de
Dirección Dirección
Nivel de
Fortalezas impacto
Probabilidad Objetivo
Nivel de
Oportunidad impacto
Probabilidad Objetivo
DEBILIDADES AMENZAS
• Fundador: estabilidad del • Presión competitiva del sector
equipo directivo, sucesión • Poder de los mayoristas
• Permanencia del equipo • Tendencia a la sofisticación de los
directivo deportes: productos sofisticados
• Economía global
• Desarrollo de rrhh
• La visión y misión
Modelo de adaptabilidad y predictibilidad
Gobierno Corporativo
Líder
Estilos de Sistemas de
Dirección Dirección
Círculo
virtuoso Misión Externa Valores de Misión
y Visión la Dirección Interna
Problemas
¿Qué problemas
enfrenta en el
2010?
Problemas Solución
¿Qué problemas Plan de Acción
enfrenta en el
2010?
Problemas Solución
¿Qué problemas Plan de Acción
enfrenta en el
2010?
Velocidad de
cambio ¿Quién efectúa el diagnóstico?
¿Qué tan grave? ¿Quién define la necesidad del proceso
¿Cuánto tiempo de cambio?
tenemos?
Rose Marcario assumed the role of President and CEO of Patagonia
in January 2014. Prior to this, she served as CEO of Patagonia Works,
the parent company of Patagonia, Inc., Patagonia’s COO and CFO.
EF 2002 EF 2003 EF 2004 EF 2005 EF 2006 EF 2007 EF 2008 EF 2009 EF 2010 EF 2011 EF 2012 EF 2013
Ventas netas 220,344 218,861 233,381 241,896 261,878 275,941 296,079 314,522 332,793 411,898 537,480 574,106
% Variación -1% 7% 4% 8% 5% 7% 6% 6% 24% 30% 7%
Margen Bruto 104,929 110,278 118,631 123,518 126,839 133,417 147,169 160,198 175,130 231,073 309,401 319,727
% Variación 5.1% 7.6% 4.1% 2.7% 5.2% 10.3% 8.9% 9.3% 31.9% 33.9% 3.3%
% Ventas 47.6% 50.4% 50.8% 51.1% 48.4% 48.3% 49.7% 50.9% 52.6% 56.1% 57.6% 55.7%
Gastos de Ventas
83,168 85,862 98,951 106,225 113,141 121,111 128,878 141,275 147,162 174,054 219,558 226,170
generales y adm
% de variación 3.2% 15.2% 7.4% 6.5% 7.0% 6.4% 9.6% 4.2% 18.3% 26.1% 3.0%
% de ventas 37.7% 39.2% 42.4% 43.9% 43.2% 43.9% 43.5% 44.9% 44.2% 42.3% 40.8% 39.4%
Margen operativo 21,761 24,416 19,680 17,293 13,698 12,306 18,291 18,923 27,968 57,018 89,843 93,557
% de variación 12.2% -19.4% -12.1% -20.8% -10.2% 48.6% 3.5% 47.8% 103.9% 57.6% 4.1%
% de ventas 9.9% 11.2% 8.4% 7.1% 5.2% 4.5% 6.2% 6.0% 8.4% 13.8% 16.7% 16.3%
Patagonia (B)
EF 2002 EF 2003 EF 2004 EF 2005 EF 2006 EF 2007 EF 2008 EF 2009 EF 2010 EF 2011 EF 2012 EF 2013 PPTO 2014
Ventas netas
Norteamerica 152,772 145,202 158,897 169,192 190,246 198,222 207,447 216,695 223,181 280,502 368,655 401,214 438,206
Europa 24,649 28,467 30,034 29,982 29,205 31,235 33,681 34,165 35,475 40,141 56,177 54,949 61,538
Japón 42,924 45,193 44,451 42,271 42,234 45,960 54,194 62,785 66,796 81,216 99,230 101,322 89,017
Sudamerica 193 524 756 877 1,420 2,137 2,871 4,788 5,229
Australia 742 2731 3796 5,194
Asia PAC Distribuidores 5,920 7,160 7817 8,037 10,815
Total 220,345 218,862 233,382 241,445 261,878 275,941 296,078 314,522 332,792 411,898 537,481 574,106 609,999
Margen bruto
Norteamerica 72,999 73,042 79,900 85,766 90,852 94,535 101,511 104,879 111,838 153,881 206,277 209,458 238,810
Europa 9,441 12,651 13,324 13,077 12,145 12,729 15,085 16,718 17,846 19,737 28,538 27,370 31,572
Japón 22,488 24,585 25,407 24,675 23,750 25,893 30,209 38,200 42,787 53,519 68,236 75,524 60,974
Sudamerica 93 260 364 401 715 1,150 1,560 2,551 2,881
Australia 150 1,664 1,610 2,709
Asia PAC Distribuidores 1,944 2,636 3,125 3,213 4,400
Total 104,928 110,278 118,631 123,518 126,840 133,417 147,169 160,198 175,130 231,073 309,400 319,726 341,346
Patagonia (B)
EF 2002 EF 2003 EF 2004 EF 2005 EF 2006 EF 2007 EF 2008 EF 2009 EF 2010 EF 2011 EF 2012 EF 2013 PPTO 2014
Participación de las ventas totales
Norteamerica 69% 66% 68% 70% 73% 72% 70% 69% 67% 68% 69% 70% 72%
Europa 11% 13% 13% 12% 11% 11% 11% 11% 11% 10% 10% 10% 10%
Japón 19% 21% 19% 18% 16% 17% 18% 20% 20% 20% 18% 18% 15%
Sudamerica 1% 1% 1% 1%
Australia 1% 1% 1%
Asia PAC Distribuidores 2% 2% 1% 1% 2%
Total 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Participación en el margen bruto total
Norteamerica 70% 66% 67% 69% 72% 71% 69% 65% 64% 67% 67% 66% 70%
Europa 9% 11% 11% 11% 10% 10% 10% 10% 10% 9% 9% 9% 9%
Japón 21% 22% 21% 20% 19% 19% 21% 24% 24% 23% 22% 24% 18%
Sudamerica 1% 1% 1%
Australia 1% 1% 1%
Asia PAC Distribuidores 1% 1% 1% 1% 1%
Total 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Variación de venta
Norteamerica -5% 9% 6% 12% 4% 5% 4% 3% 26% 31% 9% 9%
Europa 15% 6% 0% -3% 7% 8% 1% 4% 13% 40% -2% 12%
Japón 5% -2% -5% 0% 9% 18% 16% 6% 22% 22% 2% -12%
Sudamerica 172% 44% 16% 62% 50% 34% 67% 9%
Australia 268% 39% 37%
Asia PAC Distribuidores 21% 9% 3% 35%
Total -1% 7% 3% 8% 5% 7% 6% 6% 24% 30% 7% 6%
Margen bruto / ventas
Norteamerica 48% 50% 50% 51% 48% 48% 49% 48% 50% 55% 56% 52% 54%
Europa 38% 44% 44% 44% 42% 41% 45% 49% 50% 49% 51% 50% 51%
Japón 52% 54% 57% 58% 56% 56% 56% 61% 64% 66% 69% 75% 68%
Sudamerica 48% 50% 48% 46% 50% 54% 54% 53% 55%
Australia 20% 61% 42% 52%
Asia PAC Distribuidores 33% 37% 40% 40% 41%
Total 48% 50% 51% 51% 48% 48% 50% 51% 53% 56% 58% 56% 56%
Patagonia (B)
Al ejercicio FY ended
USD miles fiscalizado el 30 de april 30,
abril de 2010* 2013
Activos:
Caja 96,118 129,314
Cuentas por cobrar 28,925 52,870
Inventario 46,837 99,344
Cuentas prepagadas y otros activos corrientes 28,353 54,273
Total de activos corrientes 200,233 335,801
Bienes y equipos 116,403 141,673
Neto de depreciación acumulada 49,660 59,338
Otros activos 3,520 2,466
Total de activos 253,413 397,605
Pasivos y patrimonios
Pasivo corriente 61,150 74,472
Deuda a largo plazo 4,716 13,380
Total de pasivos 65,866 87,852
Estilos de Sistemas de
Dirección Dirección
Círculo
virtuoso Misión Externa Valores de Misión
y Visión la Dirección Interna
VALORES
Misión: Juan Antonio Pérez López
Misión externa
Representa aquellas necesidades reales que una organización busca satisfacer a través del
producto o servicio que llamamos acción organizacional.
En definitiva, la misión externa incluye la satisfacción de las necesidades de las personas que
desempeñan la función de consumidores, y en cuanto desempeñan dicha función.
Misión interna
Representa aquellas necesidades reales que una organización busca satisfacer en los partícipes de la
organización en cuanto son productores, es decir, en cuanto sus acciones determinan la calidad de los
productos o servicios necesarios para el logro de los propósitos de la organización.
La misión interna, por consiguiente, se refiere al desarrollo de la motivación por motivos intrínsecos y
trascendentes que la organización intenta conseguir, a través de los oportunos aprendizajes, en sus
partícipes
¿A quién se ¿Qué se
satisface? satisface?
Definición
de la misión
Misión:
La formulación de la misión es determinante para la continuación del proceso de
elaboración del plan estratégico, ya que tiene repercusiones sobre:
• El análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
• La selección de los objetivos estratégicos
• El diseño de la estructura organizativa
Visión:
La visión, es una representación de lo que debe ser en el futuro su organización ante los
ojos de sus clientes, empleados y directivos
La visión es casi por completo intuitiva. Es una consecuencia de los valores y convicciones
de su equipo directivo y gerencial
Misión: Mckinsey & Co.
¿Qué les
APASIONA?
MISIÓN
¿Cuáles son las
¿Qué los hace PALANCAS CLAVES
DIFERENTES? DE VALOR?
¿Cuáles son los elementos a considerar en el desarrollo
de la Misión?
Misión
• Fabricar el mejor producto sin causar daños innecesarios y utilizar el negocio para
generar e implementar soluciones para la crisis ecológica
• Los valores de la misión se encontraban plasmados en las paredes de Patagonia, en
cada empleado y en cada decisión.
¿Cuáles son los elementos a considerar en el desarrollo de la Visión?
Fabricar el mejor producto sin causar daños innecesarios y utilizar el negocio para
generar e implementar soluciones para la crisis ecológica
Visión Rentabilidad
Objetivo dual
Responsabilidad ambiental
Crear y capturar valor, mas allá del producto. Pasar de 6% a 10% crecimiento anual
Filosofía ambientalista: lo importante es hacer las cosas bien ,no apuntamos a las
ganancias
1. Llevar una vida de autoevaluación
2. Adoptar un comportamiento apropiado
3. Hacer penitencia
4. Apoyar la democracia civil
5. Influenciar a otras compañías
Modelo de congruencia
Gobierno Corporativo
Líder
Estilos de Sistemas de
Dirección Dirección
Círculo
virtuoso Misión Externa Valores de Misión
y Visión la Dirección Interna
Negocio
Soporte
Estructura
Modelo de congruencia
Proceso de cambio
Miguel Bazán García
Marzo 2016
Proceso de cambio
SECTOR
+
Alta rentabilidad
Rentabilidad basada en el sector y
basada en el desarrollo de
crecimiento del capacidades
sector
Rentabilidad basada
Búsqueda de nichos.
en un fuerte
Estrategia de
desarrollo de
sobrevivencia
capacidades
-
- +
CAPACIDADES
Tres modos cómo las empresas formulan su estrategia
Estrategia
Conjunto integrado de acciones diseñadas para crear una ventaja sostenible
sobre sus competidores
Tipos de problemas reales
Operativos No Operativos
A
B
?
C
Con un curso de Elección de Sólo con rango Alta
acción claro. de decisión.
alternativas. incertidumbre
120 % de crecimiento
70% de
Crecimiento
Gestión del crecimiento: capacidades
120 % de crecimiento
70% de
Crecimiento
Gestión de la reconversión: capacidades
Evolución
2021
¿Cómo debemos ser al 2021?
¿Cuáles son los planes de
acción para conseguirlo?
2015
¿Cómo somos hoy?
2010
¿Qué cambios organizacionales
hubieron al 2010?
¿Cómo los enfrentamos?
2002
Ventaja competitiva: Competencia basada en la innovación
Sistema de negocios
Un sistema de negocios se refiere a una agrupación de negocios, con procesos operativos compartidos, que
permiten un nivel de servicio a la medida para un grupo de clientes, de sectores diversos, con necesidades
similares y que requieren un portafolio amplio de productos.
Las estrategias desarrolladas en función al
Negocio 1 sistema de negocios permiten obtener
una clara ventaja competitiva, al
Procesos identificar todas las oportunidades de
operativos
compartidos negocio incrementando los beneficios de
manera sostenida
Negocio 2 Negocio 3
• Plataforma operativa compartida
Producto • Optimización en la utilización de recursos
• Servicio a todos los grupos de clientes
Necesidad • Rentabilidad sostenida: mayores
oportunidades de negocio
Sectores
Matriz de prioridad de inversiones