Análisis Interno

Ulises Figueroa Olave

 Recursos Estratégicos
• Los mercados han cambiado, las formas como se relacionan las empresas
y se llevan a cabo los negocios han evolucionado.

• Las empresas se enfrentan a una intensa competencia por lo que deben

buscar recursos que les permitan crear ventajas competitivas difíciles de
imitar.

• Estos cambios han hecho que a través del tiempo las fuentes de riqueza
hayan variado:
– Época agrícola: la tierra y el trabajo eran fuente de riqueza.
– Época industrial: el capital era lo más importante.
– Hoy los activos intangibles representan esa fuente de riqueza.
 Recursos Estratégicos
• A partir de los 80 la economía se enfrenta a cambios importantes debido:

– Intensificación en la competencia motivada por la globalización, el

comercio y la desregulación de sectores económicos clave
(telecomunicaciones, electricidad, transporte y servicios financieros).
– Llegada de las tecnologías de la información.

• Estos dos hechos hacen que las empresas deban cambiar sus estructuras
organizacionales para poder responder de manera rápida y eficaz al cambio en
la economía.

• En este contexto, las empresas deben desarrollar recursos superiores a la

competencia y, en este sentido, la innovación es una fuente importante de
ventaja competitiva sostenible, y ésta solo es posible mediante la inversión en
intangibles.
 Recursos Estratégicos
• Desde un punto de vista estratégico, Porter afirma que la innovación incluye
tanto la tecnología como los métodos, y abarca los nuevos productos, los
nuevos métodos de producción, las nuevas formas de comercialización y la
identificación de nuevos grupos de clientes.

• Porter pone énfasis en que la innovación es un proceso constante de mejora

que deben realizar las empresas para lograr ventajas sostenibles.

• Las empresas hoy se preocupan de las relaciones con sus clientes, en generar
nuevos productos o servicios, mejorar procesos, generar conocimiento, se
preocupan por el desarrollo de habilidades y por capacitar a las personas.

• Ello indica que la riqueza no se encuentra en recursos materiales sino en

recursos inmateriales o llamados recursos intangibles, los cuales representan
recursos estratégicos que generan valor, y por lo tanto deben ser identificados
y gestionados.
 Recursos Estratégicos
• Los activos intangibles pueden ser clasificados como activos
o competencias.

– Activos: derechos de propiedad intelectual (marcas, patentes, TI

como BBDD).

– Competencias: conocimientos de los empleados, clientes o

proveedores, los cuales son difíciles de retener pues dependen
de las personas.

• Los intangibles no generan valor por si solos, la interacción

entre ellos permite obtener mejores resultados. La
interacción entre ellos contribuye a la creación de valor de
las empresas.
 Recursos Estratégicos
• En los años 90 aparece el concepto de Capital Intelectual, el cual está
constituido por activos intangibles susceptibles de generar valor, por lo
que deben contar con atributos especiales, es decir, deben ser inimitables,
valiosos, escasos y desarrollados por la propia organización.

• Existen más de 20 modelos, cuyo propósito es identificar los recursos

intangibles y medirlos a través del uso de indicadores, entre los cuales se
puede mencionar el modelo Navigator del Grupo Skandia, Intellectual
Assets Monitor, el modelo Intellectus, entre otros; que consideran que
éstos van desde las habilidades y conocimiento de las personas hasta los
sistemas de comunicación y manejo de información, por lo que se pueden
clasificar en tres grupos:
– El capital humano, el capital estructural y el capital relacional.
 Recursos Estratégicos
• El capital humano, que se refiere a los valores, actitudes, capacidades, habilidades,
conocimiento y experiencias del personal que trabaja en la empresa.

• El capital estructural, que a diferencia del capital humano, es de propiedad de la

empresa, ya que permanece aun cuando los empleados abandonan la misma;
comprende los sistemas de información y comunicación, procesos gerenciales,
cultura corporativa, filosofía de la administración, entre otros. Algunos de ellos
pueden protegerse legalmente como la marca, patentes, copyrights,
convirtiéndose en derechos de propiedad intelectual.

• El capital relacional, vinculado a las relaciones que las empresas mantienen con
sus clientes, proveedores y la comunidad en general. Ello da lugar a la imagen de la
empresa, la lealtad y satisfacción del cliente, alianzas y contratos, canales de
distribución, prestigio, nombre de la empresa, entre otros.
 Cadena de Valor
• La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad
empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en
aquellas actividades generadoras de valor.

• Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra

las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa o mejor
diferenciada que sus rivales.

• Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por

todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes
que éstas aportan.
• Esta herramienta divide las actividades generadoras de valor de una
empresa en dos: las actividades primarias o de línea y las actividades de
apoyo o de soporte.
 Cadena de Valor
• Actividades primarias: se refieren a la creación física del producto, su venta y
el servicio postventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-
actividades. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades
primarias:

• Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y

distribución de las materias primas.
• Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para
transformarlas en el producto final.
• Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución
del producto al consumidor.
• Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
• Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a
mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías.
 Cadena de Valor
• Actividades Secundarias:
• Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también
denominadas 'actividades secundarias':

• Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la

empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.

• Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del

personal.

• Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: generadores de costes

y valor.

• Compras
Cadena de Valor
 Cadena de Valor
• La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de
gestión de empresa como una poderosa herramienta de análisis para
planificación estratégica.
• Su último objetivo es maximizar la creación de valor mientras se
minimizan los costes.
• De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un
margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos por adquirir la
oferta.
• Sin embargo, la práctica ha demostrado que la reducción de costos
monetarios tiene también un límite tecnológico, pues en ocasiones ha
afectado también la calidad de la oferta y el valor que ésta genera.
• Por ello el pensamiento sistémico en este aspecto ha evolucionado a
desarrollar propuestas de valor, en las que la oferta se diseña
integralmente para atender de modo óptimo a la demanda
 Cadena de Valor
• La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas
que permiten generar una ventaja competitiva.
• Tener una ventaja de mercado es tener una rentabilidad relativa superior a los
rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser
sustentable en el tiempo.
• Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad que
realiza la empresa debe generar el mayor posible. De no ser así, debe costar lo
menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales.
• Las Actividades de la cadena de valor son múltiples y además complementarias
(relacionadas).
• El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a
lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio, diferente a las
estrategias corporativas o a las estrategias de un área funcional.
• El concepto de subcontratación, outsourcing o externalización, resulta también de
los análisis de la cadena de valor.
 Cadena de Valor
• El concepto ha sido extendido más allá de las organizaciones individuales.
También puede ser aplicado al estudio de la cadena de suministro así
como a redes de distribución.
• La puesta a disposición de un conjunto de productos y servicios al
consumidor final moviliza diferentes actores económicos, cada uno de los
cuales gestiona su cadena de valor.
• Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean una
cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global (las llamadas
cadenas globales de valor).
• Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la nueva
aproximación que han adoptado muchos estrategas de la gestión. A base
de explotar la información que se dirige hacia arriba y hacia abajo dentro
de la cadena, las compañías pueden intentar superar los intermediarios
creando nuevos modelos de negocio.
 Cadena de Valor
• El modelo de la cadena de valor resalta las actividades específicas del negocio en las
que pueden aplicar mejor las estrategias competitivas y en las que es más probable que
los sistemas de información tengan un impacto estratégico.
• El modelo considera a la empresa como una serie de actividades primarias y de apoyo
que agregan valor a los productos y servicios de una empresa.
• Las actividades primarias están más relacionadas con la producción y distribución de los
productos y servicios de la empresa que crean valor para el cliente. Las actividades
primarias incluyen logística de entrada, operaciones, logística de salida, ventas y
marketing y servicio.
• Las actividades de apoyo consisten en la infraestructura (administración y gerencia),
recursos humanos, tecnología y adquisiciones de la organización.
• El uso del modelo de la cadena de valor de una empresa considera la comparación de
sus procesos de negocios con los de sus competidores o con otras empresas de
industrias relacionadas y a identificar las mejores prácticas de la industria.
• El benchmarking implica la comparación de la eficiencia y efectividad de sus procesos
de negocios contra estándares estrictos y luego la medición del desempeño contra esos
estándares.
 Cadena de Valor
• La cadena de valor de una empresa se debe enlazar con las cadenas de
valor de sus proveedores, distribuidores y clientes.

• Una red de valor consiste en sistemas de información que mejoran la

competitividad en toda la industria promoviendo el uso de estándares y al
dar a las empresas la oportunidad de trabajar de manera más eficiente
con sus socios de valor.
 Ventaja Competitiva
• La competitividad es un concepto que no tiene límites precisos y se define
en relación con otros conceptos.

• La definición operativa de competitividad depende del punto de referencia

del análisis -nación, sector, firma-, del tipo de producto analizado -bienes
básicos, productos diferenciados, cadenas productivas, etapas de
producción- y del objetivo de la indagación -corto o largo plazo,
explotación de mercados, reconversión, etcétera (Pineiro, 1993).
 Ventaja Competitiva
• Algunas definiciones de la firma o sector:
• Significa la capacidad de las empresas de un país dado para diseñar,
desarrollar, producir y colocar sus productos en el mercado internacional
en medio de la competencia con empresas de otros países (Alic, 1997).

• La competitividad industrial es una medida de la capacidad inmediata y

futura del sector industrial para diseñar, producir y vender bienes cuyos
atributos logren formar un paquete más atractivo que el de productos
similares ofrecidos por los competidores: el juez final es el mercado
(European Management Forum, 1980).

• Es la capacidad de una industria o empresa para producir bienes con

patrones de calidad específicos, utilizando más eficientemente recursos
que empresas o industrias semejantes en el resto del mundo durante un
cierto período de tiempo (Haguenauer, 1990).
 Ventaja Competitiva
• Algunas definiciones de la economía nacional:

• Una economía es competitiva en la producción de un determinado bien

cuando puede por lo menos igualar los patrones de eficiencia vigentes en
el resto del mundo, en términos de la utilización de recursos y de la
calidad del bien.

• Es la capacidad de responder ventajosamente en los mercados

internacionales (Urrutia, 1994).

• La competitividad comercial es la capacidad de un país para competir

eficazmente con la oferta extranjera de bienes y servicios en los mercados
doméstico y extranjero (Ten K ate, 1995).
 Ventaja Competitiva
• De lo anterior se evidencia que para alcanzar una posición competitiva se requiere,
entre otras cosas:
– la incorporación de progreso técnico, entendido como la capacidad de imitar, adaptar y
desarrollar técnicas de producción de bienes y servicios antes inexistentes en una economía
(Bejarano, 1995b) o de su mejoramiento;
– la diversificación de los productos exportables en condiciones de calidad y precio al menos
equiparables a las de sus competidores;
– la adaptación a las nuevas condiciones de competencia en los mercados y la reconversión de
sectores no competitivos.

• De otra parte, es necesario diferenciar dos tipos de competitividad.

– Una artificial, asociada con la depresión de la demanda interna y el aumento de la capacidad
ociosa, con la explotación de recursos naturales abundantes y el aprovechamiento de mano de
obra barata, con la presencia de subsidios a los precios de los factores, con la aplicación de
políticas favorables a las exportaciones -manipulaciones de la tasa de cambio, subsidios a la
actividad-, etcétera, que no es sostenible a largo plazo.
– Otra estructural que se sustenta en la capacidad de una economía para avanzar en su
eficiencia y productividad, para diferenciar productos, incorporar innovaciones tecnológicas y
mejorar la organización empresarial y los encadenamientos productivos. Esta última sí es
perdurable a través del tiempo porque se sustenta en un mejoramiento de los patrones de
productividad como base de una competitividad real.
 Ventaja Competitiva
• Fundamentalmente, el objetivo de la administración estratégica es determinar, crear y
mantener una ventaja competitiva.

• Ventaja Competitiva: capacidad de la empresa para ganar en una situación competitiva

de manera constante y a largo plazo.

• En el caso de las empresas con fines de lucro, significa que constantemente ganarán
mayores utilidades que la competencia.

• La ventaja competitiva se crea mediante el logro de cinco cualidades: superioridad,

inimitabilidad, durabilidad, insustituibilidad y apropiabilidad.

• Las cinco cualidades tiene como base el supuesto, el cual señala que el producto o
servicio que ofrece una empresa tiene un valor percibido por parte de los clientes (caso
impresora HP).
 Ventaja Competitiva
• Superioridad:
• La esencia de este termino y el aspecto de la ventaja competitiva son directos. ¿Es usted
significativamente mejor que sus competidores? Y de ser así, ¿en qué?
• Sony tiene una superioridad en la miniaturización de productos de audio y video.
• A esto, algunas veces, se le denomina ventaja comparativa porque en relación con otras
compañías es mejor y tiene una ventaja.
• También se le conoce como competencia distintiva, pues aún cuando otras empresas
también sean exitosas , una empresa se distingue por ser la mejor.

• Inimitabilidad:
• La superioridad, sin embargo , por sí sola no basta para garantizar la ventaja competitiva. Por
ello, los administradores también deben crear barreras que dificulten la posibilidad de que
alguien copie su ventaja de superioridad.
• Tales barreras podrían incluir diversos obstáculos que van desde cuestiones tangibles como el
tamaño, hasta algo más intangible como la cultura de una empresa.
 Ventaja Competitiva
• Durabilidad:
• Algunas ventajas son más duraderas que otras.
• Algunas pueden durar por estar protegidas legalmente (patente).
• Por su parte, ventajas como la que da el reconocimiento de marca podrían durar mucho
tiempo y quizás transcurran años antes de que se deteriore su imagen (Walt Disney).

• Insustituibilidad (carácter de no-sustituible):

• La sustitución se refiere al hecho de sí el cliente podría satisfacer la necesidad que usted
satisface utilizando otros medios (enciclopedia británica).

• Apropiabilidad (carácter de apropiable):

• Sí la empresa es capaz de captar las ganancias que pueden obtenerse en su negocio (Nokia
40/80).
• Los expertos hablan de este fenómeno en términos de rendimientos superiores, que son las
utilidades obtenidas por encima del promedio en un grupo de empresas comparables.
 Ventaja Competitiva
• La ventaja competitiva no existe, sino que se construye sustentándola en
estos tres conceptos:

– El liderazgo en costos totales bajos.

– La diferenciación.
– El enfoque
 Ventaja Competitiva
• El liderazgo en costos totales bajos: Mantener el costo más bajo frente a los
competidores y lograr un volumen alto de ventas es el tema central de la estrategia.
• Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor
experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de
costos y muy particularmente de los costos variables, son materia de escrutinio férreo y
constante.
• Si la empresa tiene una posición de costos bajos, se espera que esto la conduzca a
obtener utilidades por encima del promedio de la industria.
• Los competidores menos eficientes serán los primeros en sufrir las presiones
competitivas.
• Implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital
en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para
comprar una mayor participación en el mercado.
• La estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías
como Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.
 Ventaja Competitiva
• La Diferenciación: Una segunda estrategia es la de crearle al producto o servicio
algo que fuera percibido en toda la industria como único.

• La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia

debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor
sensibilidad al precio.

• Diferenciarse significa sacrificar participación de mercado e involucrarse en

actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta
calidad o incrementar el servicio al cliente.

• Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de

costos bajos no se daba en todas las industrias y habían negocios que podían
competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia.

• Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de

diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imagen de marca), Caterpillar (red
de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras.
 Ventaja Competitiva
• El Enfoque: La tercera estrategia, consiste en concentrarse en un grupo específico
de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico.

• La estrategia se basa en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de

servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los
competidores de amplia cobertura.

• Como resultado, la empresa se diferencia al atender mejor las necesidades de un

mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas
cosas.

• The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los

Estados Unidos, es un ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando
en su época, limitó su servicio solamente a las ocho principales cadenas de
restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s).
 Ventaja Competitiva
• Ventaja competitiva ejemplo:

• La Empresa L tiene precio y calidad bajas. La

Empresa M tiene precio y calidad altas.
• La Empresa C está atrapada en el centro pues
la mayoría de los clientes se preguntarán por
qué deben comprarle a C cuando pueden
obtener mejor calidad al mismo precio de la
Empresa M, u obtener (más o menos) la
misma calidad de los productos de C y a menor
precio comprándole a L.
• Como entre L y M el espacio es grande, la
situación de C podría complicarse aún más si
aparece un nuevo competidor que llegue a
ocupar el espacio vacío, atacando además a L y
M o si uno de los competidores actuales se
mueve hacia una estrategia de línea completa.