Administración del Desarrollo de

Nuevos Productos
M2 Actividad de Investigación Herramientas Bill Of Materials.

Cesar A. Espinoza G.
 CONTENIDO

• Introducción.

• Bill Of Materials (BOM).

• Evaluación y aprobación de partes para producción (PPAP).

• Estándares de operación y metodologías de Planeación estratégica.

• Administración de proyectos y solución de problemas.

• Conclusión

• Bibliografía
 INTRODUCCIÓN

Las empresas de producción industrial actualmente se desenvuelven en un contexto que les exige incrementar su competitividad constantemente, lo cual en gran
medida implica compartir información y automatizar operaciones.

El MRP (Material Requirement Planning) y los primeros sistemas de inventario. Durante estas primeras etapas, la automatización afectaba sólo a áreas individuales de la
empresa, no se incluían a las relaciones entre las unidades de negocios dentro de la misma compañía ni las relaciones hacia fuera, con clientes y proveedores.
Posteriormente, el MRP evoluciona al MRP II que apunta a la planificación de todos los recursos de manufactura dentro de la empresa. El siguiente paso, el ERP
(Enterprise Resource Planning), se centra en la integración de diferentes áreas de la organización, permitiendo que éstas tengan una visión integral de los distintos
procesos intra-empresa.

Hoy en día, una empresa industrial debe ser lo suficientemente ágil para responder a los frecuentes cambios que le presenta el mercado respecto a la demanda de sus
productos. Para lograr esto es importante que cada organización comparta un modelo de producto común que abarque todas las etapas del ciclo de vida del mismo.
 BILL OF MATERIALS (BOM)

Una lista de materiales (BOM) define la estructura del producto en términos de materiales, es una lista de todos los componentes y subconjuntos necesarios para hacer
un producto final o bien acabado. La lista contiene la descripción, la cantidad y unidad de medida.

El BOM describe el contenido de materiales de un producto en cada nivel de inventario del proceso de producción. El ítem producido se lo denomina padre y a los
elementos requeridos para producir el ítem, se los llama componentes (ensamblado, componente o materia prima).

Los datos del BOM son críticos para: el planeamiento de materiales, la determinación del costo del producto, en la definición de como construirlo, Niveles del BOM.
Se puede tener un BOM de un nivel o de varios niveles donde el BOM con múltiples niveles se compone a partir de BOM de un solo nivel. Los BOM con múltiples
niveles se suelen presentar como árboles o como listados.

Algunos de los beneficios del B.O.M son:

a) Permite determinar el costo real del Producto
b) Asegura que se incluyen todos los componente
c) Estandariza la fabricación del producto
d) Permite crear una estrategia sólida de precios
e) Facilita reaccionar a los cambios en los costos de la materia prima
f) Simplifica los procesos de desarrollo del presupuesto
 BILL OF MATERIALS (BOM)

El BOM ha sido utilizado para representar de que forma un producto se componía de otras partes, las cuales podían ser materias primas o ensamblados intermedios que
eran producidos en la organización. Este modelo simple no permite representar el caso de aquellas industrias, en las que además de contar con productos con
estructuras de composición, fabrican productos donde alguna de las partes se deriva de la descomposición de una (o más) materia prima no atómica.

En este tipo de industrias (frigorífica, petroquímica, etc.) es necesario representar también estructuras de descomposición entre materias primas y sus derivados. Aquí
un determinado producto, puede al mismo tiempo, formar parte de una estructura de composición y de una estructura de descomposición. Como ya se dijo, un producto
puede tener 1 o más estructuras.

Dependiendo del producto de que se trate, una estructura puede ser:

• i) una composición: partes que se unen para fabricar un producto

• ii) una descomposición: derivados de una materia prima no atómica

• iii) una estructura simple: componentes o materias primas atómicas, que no se componen a partir de otras partes, ni se descompone en componentes derivados.

Tipos de BOM.

1. Modular.- Son jerárquicos por naturaleza, el nivel más alto representa el producto final, los BOM que incluyen los sub-ensambles son conocidos como modulares.

2. Multilevel.- Lista los componentes, ensambles, partes. Tiene un formato de padre- hijo. Usualmente se ilustra como un árbol.

3. Indented (Margen).- Despliega desde el nivel más alto hasta el más bajo, desde el margen, mientras los componentes van a la derecha.

4. Configurable.- Se usa para crear los ítems finales, reduce el trabajo de mantener las estructuras de los materiales.
 EVALUACIÓN Y APROBACIÓN DE PARTES PARA PRODUCCIÓN (PPAP).
El propósito del PPAP sigue siendo el de proporcionar evidencia de que la organización comprende todos los registros de ingeniería de diseño y requerimientos de
especificaciones del cliente y que el proceso de manufactura tiene el potencial para producir productos que cumplan estos requerimientos consistentemente durante las
corridas de producción normal a una tasa de producción establecida.

Esta aprobación debe documentarse de tal manera que sea un respaldo tanto para el cliente como para el proveedor. El documento o acuerdo entre ambas partes tiene
esa función es el PPAP o Proceso de Aprobación de Partes para Producción (Production Part Approval Process). El cual contiene toda la documentación relacionada
con el proceso de aprobación de un producto en particular.

La organización debe obtener la aprobación y es requerido por el cliente cuando se presenta uno de los siguientes casos:

• Desarrollo de un nuevo producto o ensamble por el proveedor.

• Corrección de no conformidades en presentaciones anteriores del PPAP.

• Actualización o reemplazo de especificaciones por parte del cliente o el proveedor.

• Uso de un material, proceso o componente distintos a los que se han usado en productos previamente aprobados.

• Producción o modificación significativa del herramental usado para elaborar el producto.

• Inspección de un elemento, material o componente no inspeccionado en presentaciones anteriores del PPAP.

• Uso de un nuevo proveedor para algún componente

• Uso de un nuevo proceso o significativamente distinto en presentaciones anteriores del PPAP.

• Cambio de ubicación de las instalaciones de producción.

• Cambio de fuente de productos, materiales o servicios subcontratados (recubrimientos, tratamientos térmicos, etc.).
 EVALUACIÓN Y APROBACIÓN DE PARTES PARA PRODUCCIÓN (PPAP).

Los principales objetivos del Proceso de aprobación de partes para producción (PPAP) son:

• Mantener la integridad del diseño de producto demostrando el cumplimiento de las especificaciones.

• Demostrar que el proveedor ha implementado las acciones del plan de calidad necesarias para asegurar el cumplimiento sobre la producción del producto.

• Documentar la aprobación del producto por ambas partes, cliente y proveedor.

El PPAP se compone de los siguientes documentos:

1. Registros de Diseño 10. Resultados de Pruebas de Materiales y de Desempeño

2. Cambios de Ingeniería 11. Estudios Iniciales del Proceso
3. Aprobaciones del Cliente 12. Documentación de los Laboratorios Calificados
4. FMEA de Diseño 13. Reporte de Aprobación de Apariencia
5. Diagrama de Flujo del Proceso 14. Muestra del Producto
6. FMEA del Proceso 15. Muestra Patrón
7. Plan de Control 16. Ayudas para Verificación
8. Estudios del Análisis de los Sistemas de Medición (MSA) 17. Registros de Cumplimiento con los Requisitos Específicos de los Clientes
9. Resultados Dimensionales 18. Documento de Autorización de la Parte (PSW)
 EVALUACIÓN Y APROBACIÓN DE PARTES PARA PRODUCCIÓN (PPAP).
Un PPAP tiene varios niveles de presentación, se diferencian por incluir un control más estricto en el producto o proceso. Conforme se incrementa el nivel del PPAP la
documentación que debe contener también es más extensa y completa para garantizar la calidad del producto o proceso con un mejor control.

Nivel 1 Nivel 3 Nivel 5

Reporte de aprobación de Apariencia y garantía de Muestra de productos y todos los datos Muestras y datos revisados por el proveedor
producción (Certificado) Nivel 4
Nivel 2 Requisitos definidos por el cliente
Muestra de productos y algunos datos

Los principales motivos por los que un cliente requiere cierto nivel de PPAP son los siguientes:

• Demanda del producto

• Complejidad del producto

• Valor del producto

La demanda del producto como su nombre lo indica, es la cantidad de piezas que el cliente consume o vende en el año. Cuando es el caso de un producto con una
demanda elevada, los lotes de producción también lo son, por lo que no se pueden arriesgar a rechazos frecuentes ya que eso significaría pérdidas económicas.

La complejidad del producto influye debido a que cuando un producto tiene varios procesos con diferentes proveedores se debe garantizar la calidad del proceso y
materiales de cada uno. La complejidad también tiene un peso importante ya que representa un mayor control en los procesos de producción y verificación de las partes
para evitar rechazos.

El valor del producto quiere decir, que productos de materiales o procesos con costos elevados no deben prestarse a rechazos por su alto impacto en el proyecto.
 ESTÁNDARES DE OPERACIÓN Y METODOLOGÍAS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Es una versión de la administración por objetivos desarrollada por el management japonés. Se la ha incorporado también en empresas occidentales como Hewlett-
Packard, P&G, Intel, Texas Instruments, AT&T y Xerox. Hoshin en japonés significa metal brillante; brújula o simplemente señalar una dirección; mientras que Kanri
significa administración o control.

La gestión hoshin fue inicialmente desarrollada para grandes empresas. La complejidad del manejo de proyectos complejos, como la construcción de buques
interoceánicos de gran porte, sumada a la necesidad de adaptarse rápidamente a mercados dinámicos, llevó a sistematizar el proceso de planificar y controlar las
operaciones de la empresa, en especial, las cuestiones no rutinarias.

La dirección Hoshin es una herramienta que integra consistentemente las actividades de todo el personal de la empresa de modo que puedan lograrse metas clave y
reaccionar rápidamente ante cambios en el entorno. Esta disciplina parte de la idea que en toda empresa se enfrentan fuerzas que se orientan en diferentes direcciones,
surgiendo entonces el desafío de reorientarlas hacia un mismo objetivo.

La gestión hoshin tiene las ventajas de la administración por objetivos y evita sus problemas. Se destaca por el realismo de sus objetivos, la utilidad de un estilo de
negociación interna llamado catchball, y la existencia de planes detallados y acordados. Estos planes, que se desarrollan e implementan con herramientas simples,
guían a la organización tras sus objetivos. La organización aprende sistemáticamente durante la gestión.
 ESTÁNDARES DE OPERACIÓN Y METODOLOGÍAS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

En la gestión hoshin se comienza adaptando la visión y los planes de largo plazo de la organización a los cambios del entorno económico y social. Luego se trazan
planes de mediano plazo y se formulan los hoshin y los planes anuales para cada nivel; para esto se despliegan los hoshin y los planes de acción.

Los principales objetivos de Hoshin son:

• Integrar a todo el personal de una organización hacia los objetivos clave utilizando medios indirectos en vez de presión directa, creando un sentimiento de
necesidad y convencimiento.

• Integrar todas la tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en función de los objetivos clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos.

• Realinear eficazmente los objetivos y actividades en función de los cambios de entorno.

Define y crea un sistema de planeación estratégica basado en la relación necesidades contra las expectativas de los grupos de interés. Hace que todas las partes de la
organización trabajen de manera conjunta buscando un fin común, de esta manera se consigue el alineamiento de la organización. Utilizando como herramienta el
principio de Pareto la organización puede determinar los objetivos, la dirección focaliza los esfuerzos en lo que es realmente importante, dejando en segundo plano lo
rutinario.
 ESTÁNDARES DE OPERACIÓN Y METODOLOGÍAS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

• El Hoshin Kanri se asienta sobre pilares básicos que le permiten organizar y dirigir la totalidad de actividades de la empresa:

• 1. Enfoque basado en el Ciclo Deming PHVA.

• 2. Orientado a sistemas que deben ser mejorados para el logro de los objetivos estratégicos. Integrar la calidad total en la administración (TQM).

• 3. Participación de todos los niveles y departamentos para el desarrollo y despliegue de los objetivos anuales y medios para conseguirlo.

• 4. Basado fundamentalmente en Hechos.

• 5. Formulación de objetivos, planes y metas en cascada en toda la organización basada en modelos de mejora continua.

• 6. Concentrarse en unos pocos objetivos críticos. Todos aquellos que no lo sean tendrán categoría de rutina y no se considerarán.

• 7. Incorporar los indicadores financieros relacionándolos directamente con los resultados de los indicadores de procesos.

• 8. Valorar y reflejar la contribución de las personas al cumplimiento de objetivos individuales y colectivos.

• 9. La elaboración de objetivos debe basarse en el conocimiento del negocio y complementarse con herramientas de control de calidad y benchmarking.

• 10. Establecer un sistema de indicadores que nos permita valorar tanto el nivel de consecución de objetivos y medios como la efectividad de los mismos.

• 11. Implantar un método de revisión del sistema que permita la implementación de acciones correctivas, evaluación continua.

• 12. Será responsabilidad del Ejecutivo de más alto nivel de la empresa revisar, una vez al año, de manera total el proceso y sus resultados con la intención de
generar una matriz FODA, herramienta que servirá para la planeación estratégica posterior.

• 13. El Hoshin Kanri se basa en un sistema de información basado en un conjunto de documentos y herramientas. El objetivo es implementar la efectividad del
plan y mejorar sus resultados.
 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

En esta parte se presenta la noción de gestión de proyectos a usar. En primer término se discuten diversas acepciones, para luego pasar a presentar el PMBOK,
estándar internacional de gestión de proyectos. Se termina este punto con una revisión de modelos de madurez de gestión de proyectos.

La importancia del PMBOK, por sobre toda compilación y mejora de prácticas, es que provee una base formal para fundar proyectos, guiando y orientando a gestores de
proyectos sobre la forma de conducir la construcción de resultados. Esto, por supuesto, requiere la adaptación de los contenidos del PMBOK al dominio técnico de cada
proyecto en particular.

La utilidad, importancia y relevancia del PMBOK se ve reflejada en:

• Ser el estándar ANSI/PMI 99-001-2000 y por cumplir en gran medida y detalle el estándar ISO 10006 de gestión de proyectos.

• Por su propia concepción, homogeneiza el conocimiento sobre la profesión de gestión de proyectos, siendo considerado pilar o base de sistemas internacionales
de certificación para Directores de Proyecto promovidos por el PMI y el IPMA, ambos en asociación con muchas otras organizaciones de proyectos nacionales y
regionales.

El proceso de gestión de proyectos según el PMBOK. Según el PMBOK, gestión de proyectos la aplicación de todo este conocimiento, habilidades, herramientas y
técnicas se distribuyen y usan a lo largo de varios procesos de gestión de proyectos relacionados con áreas de conocimiento y asociados a grupos de procesos.

El PMBOK describe Procesos de Gestión de Proyectos, los cuales pertenecen a Áreas de Conocimiento de Gestión de Procesos y se ejecutan como parte de Grupos de
Procesos de Gestión.
 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

El método Kepner Tregoe para tomar decisiones es una metodología estructurada para obtener, priorizar y evaluar información. Fue desarrollada por Charles H. Kepner
y Benjamin B. Tregoe en los años 60. También conocido como matriz Kepner Tregoe o matriz del perfil competitivo. Es un modelo racional bien respetado en los círculos
de gestión empresarial.

Un aspecto importante del método Kepner Tregoe es la valoración y priorización del riesgo. De manera que la idea no es encontrar una solución perfecta sino más bien
la mejor opción posible, basada de hecho, en lograr el resultado con las mínimas consecuencias negativas. Se comercializa como una forma de tomar decisiones
imparciales, en la que se dice que limita los sesgos conscientes e inconscientes que desvía la atención fuera de los resultados.

Hay cuatro pasos básicos cuando usamos el método Kepner Tregoe para tomar decisiones:

• Análisis de la Situación- se usa para clarificar la situación, esbozar una línea general del asunto y elegir una dirección.

• Análisis de Problemas - aquí es donde los problemas se definen y se determinan sus causas.

• Análisis de Decisiones - se identifican las alternativas y se analiza el riesgo de cada una.

• Análisis de Problemas Potenciales - se hace un escrutinio de la mejor de las alternativas frente a los problemas potenciales y las consecuencias negativas, y se
proponen acciones para minimizar el riesgo.

Siguiendo paso a paso, el método Kepner Tregoe para tomar decisiones nos permite usar las habilidades de pensamiento crítico considerando los muchos factores
posibles que pueden ser vitales para tomar una decisión.
 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Áreas de conocimiento de gestión de proyectos:

Grupos de procesos de gestión. Los grupos de procesos de gestión, Management Processes Groups, son agrupaciones de procesos de gestión de proyectos
relacionados con las cinco fases de un proyecto: Iniciación (IP), Planificación (Pl), Control (CoP), Ejecución (EP) y Cierre (ClP).
 CONCLUSIÓN

• De todas las iniciativas estratégicas desarrolladas en las dos últimas décadas (calidad total, reducción de costes, producción justo a tiempo, círculos de calidad, etc.),
ninguna ofrece tantas ventajas potenciales como la planificación del desarrollo de nuevos productos, pues per-mite desde el principio la optimización de los costes, el
diseño, los requisitos del consumidor y cualquier otro aspecto o atributo relacionado con el producto. Hay que tener presente que un proceso de planificación sólo es
útil si se integra en la actividad diaria de la organización mediante un proceso de ejecución del proyecto, y éste es precisamente el objetivo de la planificación del
desarrollo de nuevos productos.

• Se podría decir que hay tantas formas de organizar la planificación del desarrollo de nuevos productos como empresas existen, si bien hay que especificar que el
hecho de que hayan cambiado las variables de entorno hacia niveles de mayor incertidumbre aconsejan que se implementen modelos de planificación, procesos
eficientes de comunicación y el uso de herramientas o técnicas avanzadas de gestión
 BIBLIOGRAFÍA

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• http://www.ptolomeo.unam.mx:8080/xmlui/bitstream/handle/132.248.52.100/4989/Trabajo%20Titulaci%C3%B3n%20por%20Experiencia%20Profesional.pdf?sequenc
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• http://www.zeusconsult.com.mx/hkanri.pdf, Luis Lozano, Zeus Management Consultants.

• https://www.econstor.eu/bitstream/10419/84381/1/671182250.pdf. Cómo realizar un plan hoshin: Una aplicación. En Asc. Telesí S.R.L

• http://www.ptolomeo.unam.mx:8080/xmlui/bitstream/handle/132.248.52.100/4989/Trabajo%20Titulaci%C3%B3n%20por%20Experiencia%20Profesional.pdf?sequenc
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• Cos C., Manuel. (1997). Teoría General del Proyecto. Madrid-España:Sintesis. 333 pp.

• KLEIN, D. A. E. (1998): The strategic manage-ment of intellectual capital (Resources forthe knowledge-based economy), Butter-worth Heinemann, Boston

• Aprobación de Partes para Producción Cuarta Edición PPAP. DaimlerChrysler Corporation, Ford Motor Company, General Motors Corporation