DISEÑO DE PROCESOS

Definiendo las bases del sistema de desempeño empresarial

 Perfil Profesional
Eng. Andrés Donosso
Keynote speaker

America’s Corporate Development Manager FYCO-TFO

12 años de experiencia en implementación de estrategias
mejoramiento continuo, Lean Six Sigma Master Black Belt
certificado por la International Asociación for Six Sigma
Certificación y The International Six Sigma Council. Miembro de
Lean Six Sigma World organization, miembro del business model
innovation Hub (comité internacional de cooperación para la
generación de modelos innovadores de negocio). Consultor, auditor
y entrenador ejecutivo en países como Colombia, Mexico,
Venezuela, Ecuador y Perú, en los sectores de alimentos,
telecomunicaciones, farmacéutico, eléctrico, Organizaciones sin
animo de lucro, proyectos especiales entre otros.
 Introducción al
Enterprise process
design (EPD)
“en un estudio de la universidad católica de chile se
comprobó que en el 95% de las organizaciones en
Latinoamérica, las personas presentan dificultad para
seguir el flujo del proceso”
Marcos Sepúlveda – Hugo Seguel
(CETIUC) Congreso BPM en UTFSM, julio 2009
 El Origen
Las estructuras jerarquicas tradicionales crearon silos organizacionales
¿qué es un silo organizacional?

Los silos organizacionales son barreras invisibles que se establecen entre areas
con el fin de crear republicas independientes, que, en algunos casos se
desconectan del flujo de trabajo de la organización y velan por objetivos y
motivaciones diferentes a las de la organización.
¿qué es un silo organizacional?

En el antiguo enfoque de la
administración se pensaba que las
organizaciones eran enormes
maquinas inamovibles que
funcionaban por áreas, estas áreas
eran silos independientes donde
cada una de ellas se limitaba a
realizar estrictamente lo que se
requería, sin pensar en el logro de
los objetivos y el éxito de los
resultados.
El problema se evidencio cuando a
pesar de las grandes áreas y todo
el recuso que se tenia la
organización no era capaz de ser
efectiva frente a su gestión y la
satisfacción del cliente
¿qué es un silo organizacional?

Requisitos

Requisitos
?
Bajo este esquema que había funcionado bien en los años 20 y 30 del siglo pasado no se
aseguraba que los requisitos del cliente, la organización y las partes interesadas fueran realizados
de manera efectiva por la organización.
Otro problema que se evidencio es que cuando surgían problemas no existía sinergia para
encontrar las soluciones, todo se realizaba bajo la creencia de “ese no es mi problema”.
Niveles jerárquicos de procesos

Organización
Nivel 1

Una organización puede llegar a ser

una estructura compleja en términos Función Función Función
de procesos y actividades, por lo que Nivel 2
su abordaje debe hacerse de una
manera escalonada con en fin de no
confundirse dentro de su estructura,
Sub función Sub función
para lo cual se utiliza el modelo de
profundización propuesto por la Nivel 3
escuela de negocios de Harvard.
Procesos
Nivel 4
Flujo de Flujo de Flujo de
trabajo trabajo trabajo
Nivel 5
Niveles jerárquicos de procesos

Nivel 1: Empresa
El nivel 1 define la existencia de una entidad Organización
empresarial que existe para cumplir una misión. Nivel 1

Nivel 2: Función
El cumplimiento del cometido de la organización
requiere de los esfuerzos coordinados de demasiadas
personas que realizan demasiadas funciones diferentes
Función Función Función
para organizar, con todo el mundo reportando a un
Nivel 2
director ejecutivo. Por lo tanto, una organización
normalmente estructura las funciones para reflejar su
cadena de valor, y las funciones de apoyo necesarias.

Nivel 3: Sub función

Cuanto mayor sea la organización, más probable es que
cada función consista en varias subfunciones. Por ejemplo,
Sub función Sub función
Mercadeo puede tener subfunciones para el desarrollo del
mercado, la publicidad y el desarrollo de productos. En la Nivel 3
medida en que existan, las subfunciones deben
documentarse en el modelo organizativo.
Niveles jerárquicos de procesos

Nivel 4: Procesos
Las personas en cada área funcional logran sus metas
de trabajo al completar un conjunto de procesos. Un
Sub Sub
proceso es una serie de tareas o pasos repetidos que función función
pueden o no estar relacionados entre sí con otros Nivel 3
procesos. Identifique claramente cada proceso con las
subfunciones que lo realizan. Normalmente, solo una Procesos
parte de un proceso se muestra dentro de una única Nivel 4
subfunción. Por ejemplo, una empresa como Amazon
mostraría los pasos de selección, empaque y envío del
producto, pero estos solo serian algunos de los pasos
relacionados con el ciclo de conversion de efectivo.

Nivel 5: Flujos de trabajo

Los flujos de trabajo describen de una manera detallada
como se hacen las actividades relacionadas o inmersas Procesos
en un proceso. Si bien el primer paso del análisis de
Nivel 4
procesos de negocios es desarrollar un mapa
Flujo de Flujo de Flujo de
organizacional que describa las áreas de interés, los trabajo trabajo trabajo
Nivel 5
detalles del proceso de negocios componen el punto
focal del mapeo de procesos de negocios.
Diseño y mapeo de
la arquitectura
empresarial
“en un estudio de la universidad católica de chile se
comprobó que en el 95% de las organizaciones en
Latinoamérica, las personas presentan dificultad para
seguir el flujo del proceso”
Marcos Sepúlveda – Hugo Seguel
(CETIUC) Congreso BPM en UTFSM, julio 2009
Diseño y mapeo de la arquitectura empresarial

Existe una serie de puntos clave que se

deben identificar para entender el contexto
que define la interacción de la organización
Conocer la estructura con el mercado:

básica empresarial •
•
Análisis de las partes interesadas.
VOC.
• VOB.
• Identificación de la cadena de valor.
Identificación de requisitos de partes interesadas
Identificación de requisitos de partes interesadas
Identificación de requisitos de partes interesadas

Grupo de interés Intereses

Organización Historia de la organización
Bases de la industria
Estructura de la organización
Realización económica
Entorno competitivo
Misión o propósito
Reglas de la organización
Sistemas de dirección de los asuntos sociales y de los grupos de interés
Trabajadores Política general
Beneficios
Remuneraciones y seguridad en el trabajo
Indemnizaciones y recompensas
Formación, desarrollo y planes de carrera
Programas de ayuda/subsidio a los trabajadores
Fomento de la salud
Absentismo y rotación en el trabajo
Permisos de ausencia
Relaciones con los sindicatos
Despidos y desempleo
Jubilaciones
Equidad en el trabajo y discriminación
La mujer en la dirección y en las juntas de la organización
Preocupaciones diarias y adaptación a la familia
Comunicación con los trabajadores
Riesgo profesional y seguridad en el trabajo
Trabajadores con jornada incompleta, temporal o contratados
Otros asuntos del trabajador o de recursos humanos
Identificación de requisitos de partes interesadas

Accionistas Políticas generales

Comunicación con los accionistas y reclamaciones
Dividendos y revalorización de las acciones
Defensa de los accionistas
Derechos de los accionistas
Otros asuntos de los accionistas

Grupos financieros Liquidez y solvencia de la empresa

Rentabilidad a corto y largo plazo
Grado de seguridad
Generación de tesorería

Clientes Política general

Calidad
Comunicación con los clientes
Seguridad en los productos
Reclamaciones de los clientes
Servicios a clientes especiales
Otros asuntos de los clientes

Proveedores Relaciones estables y duraderas

Política general
Poder relativo
Otros asuntos de los proveedores
Identificación de requisitos de partes interesadas

Gobierno Cumplimiento con la ley

Cumplimiento con el trabajo
Cumplimiento con la competencia
Exactitud en los datos
Implicación en políticas públicas
Comunidad Seguridad en las operaciones
Generación de oportunidades de empleo
Contribución a la comunidad
Actuaciones favorables
Sustitución de recursos renovables
Inversiones sociales y donaciones
Relaciones con la comunidad
Salud pública, seguridad y protección
Conservación de los materiales y de la energía
Valoración medioambiental en los proyectos
Otros asuntos medioambientales

Fuente: Elaboración propia, Clarkson (1995) y Clarke (1998)

Identificación de requisitos de partes interesadas
Identificación de requisitos de partes interesadas
VOC

La voz del cliente (Voice Of Client)

El primer paso para trabajar en el diseño de un proceso es enteder los
requisitos que un cliente no esta dispuesto a negocial. Esto es
usualmente determinado por el cliente (puede ser interno o externo). Para
alcanzar el potecial de un proceso es necesario tener un OBJETIVO.
Un gerente de procesos debe saber como trabajar de forma
INTELIGENTE (SMART).

Specific
Measurable
Attainable
Relevant
Time Bound
VOC

¿Quién es el Cliente?
VOC

Trabajar SMART comienza conociendo a sus

clientes
•Métodos para identificar los requerimientos del cliente.
• Entrevistas y encuestas.
• Investigación del mercado.
• Quejas de los clientes.
•Una vez conozcas los CTQ’s:
• Obtener los requerimientos, no las soluciones.
• Utilizar términos medibles y ser precisos.
VOC

Trabajar SMART comienza conociendo a sus

clientes
•Requerimientos del Cliente.
• Los requerimientos pueden ser:
• Escritos o Hablados.
• No-escritos o No-hablados.
•Los 3 tipos de requerimientos:
• Calidad Esperada – Puede solo reducir insatisfacción, no hay ganancia en satisfacción
teniendo más, y se puede obtener data del cliente pero con dificultad.
• Calidad Normal – Mientras más halla más satisfacción tendremos del cliente, y es fácil de
obtener data del cliente.
• Calidad Excitante – El cliente no sabe si es posible de obtener y no esta insatisfecho, y
los datos son muy difíciles de obtener.
VOC
VOC
VOC

Matriz de requerimientos del cliente

VOC

Vamos a pensar en un cappuccino

Starbucks…
•Cual seria la voz del cliente?.
•Cuales serian los requerimientos y elementos
críticos para la calidad?.
•En que partes del proceso deberíamos
enfocarnos para lograr satisfacer los requisitos
del cliente?
VOB

La voz del negocio permite identificar de manera precisa que espera el negocio y la alta
direccion del proceso o proyecto a implementar, si identificacion procede de la misma
manera que la VOC pero enfocada al negocio.

VOZ DEL NEGOCIO

VOB
Problema Clave CTB's (Critico para la Eficiencia)
(Voz del Negocio)
Costo: las inversiones en el area
Retorno sobre la inversion en el area de
de calidad no representan un
El area de calidad siempre nos pide recursos para comprar calidad, visualizacion e los costos de calidad y
retorno sobre la inversion
equipos sin embargo nunca vemos que valga la pena. mala calidad , asi como sus variaciones.
visible.

Calidad: las acciones

Siempre se presentan los mismos problemas una y otra Los problemas detectados en la organización
emprendidas por el area no son
vez, ya hemos escuchado las mismas justificaciones de los deben ser trabajados y eliminados
eficaces ni eliminan la causa
problemas varias veces permanentemente.
raiz de los problemas
CTX Drilldown

Que buscan los clientes de una organización?

La voz del cliente La voz del negocio

Satisfacción
Calidad
del cliente

Resultados Procesos
Costo Entrega
financieros efectivos
CTX Drilldown

Unificando lenguajes

Cuando la voz del proceso puede

cumplir con la voz del cliente y la Voz del
voz del negocio hablamos de un
encaje de capacidad.
proceso
CTX Drilldown

Encontrar los CTX`s para alinear la VOC y la VOB

con los objetivos de los procesos.

Little Y
CTQ

Inductor 1 CTQ

CTQ

Big Y
CTS
VOC - VOB Inductor 2 CTS

CTS

CTS

Inductor 3 CTS

CTS
CTX Drilldown

Ejemplo
Cadena de valor

Formulada por Porter (1995), la cual se considera como una herramienta de gestión que
configura una secuencia de actividades y acciones administrativas que permiten a la
empresa generar valor y, por ende, obtener mayor rentabilidad; esto sustentado en una
mejor productividad y reducción de costos dentro del mercado donde actúa, en otras
palabras, la compañía obtiene ventajas competitivas que la posicionan de manera
importante dentro del mercado.
Una cadena de valor contempla dos tipos de actividades como generadoras de valor: las
actividades primarias son aquellas que se ocupan de la producción del servicio o bien final;
mientras que las actividades secundarias son las que brindan el soporte necesario para
apoyar a las primarias.
Modelo Deming como modelo de procesos inicial

Fuente. Walton Mary. Como administrar con el método Deming. New york: norma. 1988, p.32

Deming expone a su audiencia un diagrama de flujo mediante el cual, explica la interrelación

entre el cliente, los procesos y los proveedores de estos. Define que la relación con el proveedor
se debe basar en el aseguramiento de los mejores insumos para el proceso y que este es
consecuencia de un trabajo en equipo mediante el cual el proveedor conoce el uso y la
importancia del material en proceso, esto permitirá que la calidad de los materiales junto con el
control de los procesos y un estudio de mercado responsable, eleve el nivel de calidad con la cual
se fabrica y entrega el producto al cliente.
Diseño y mapeo de la arquitectura empresarial

El análisis de flujo de información y

Material Information materiales tiene su origen en Toyota
donde fue utilizado por su división de
Flow Analysis (MIFA- consultoría OMDD, OMCD, TSSC
(Operations and Management
MIFD) Development Division).
Muchas personas han intentado replicar
su uso, pero existen un sinfín de
variaciones que hacen anti técnico su
uso, al menos de manera responsable.
Diagrama de datos y materiales

El análisis del flujo de información y materiales se hace por

niveles:
Nivel 1: Empresa global.
Nivel 2: Funciones.
Nivel 3: Sub funciones (si aplica).
Nivel 4: Procesos.
Nivel 5: Flujo de trabajo.
Nivel 1

En este nivel que en algunos ámbitos se conoce como

30.000 ft level.
Consiste en visualizar el flujo de la compañía a nivel global

Paso 1
Identificar al cliente
La empresa y sus proveedores

Paso 2
Identifique los flujos de información Nombre de la compañía
Los flujos de información siempre
van de derecha a izquierda y en la
parte superior del diagrama
Productos o servicios de la cadena
de valor a mapear
Paso 3 Proveedor Cliente
Identifique los flujos de materiales
Los flujos de materiales siempre van
de izquierda a derecha y en la parte
central del diagrama

Convenciones de flujo
Información
Materiales
Nivel 2

En este nivel ya vemos de manera general las funciones y

procesos existentes en la cadena de valor de la organización
así como los procesos que soportan y coordinan su
funcionamiento

Proceso A Proceso B

Cliente
Proceso C Proceso D Proceso E Proceso F

Proveedor

Proceso G Proceso H Proceso I

Nivel 2
Para poder hacer un análisis consistente siempre se
deben recolectar los siguientes datos.
• Tiempo total de trabajo (por día).
• Tiempo de paradas programadas (reuniones,
almuerzos, descansos, etc.).
• Tiempo disponible (tiempo total de trabajo – tiempo
de paradas programadas).
• Numero de personas trabajando en los procesos.
• Cantidad de trabajo realizado por día (productos,
transacciones).
• Frecuencia con la que el trabajo es entregado al
proceso siguiente.
• Tiempo de cola (cantidad de tiempo que espera el
trabajo finalizado para ser procesado por el siguiente
proceso).
• Correcto y preciso (numero de salidas
conformes/total salidas).
Nivel 3

En este nivel vemos los procesos o macro

tareas que realizan los procesos.

Proceso A

Sub- Sub- Sub- Sub- Sub-

proceso A proceso B proceso C proceso D proceso E