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COSTOS PARA LA COMPETITIVIDAD

Docente
Ing. Alejandro Forcinit
¿Contabilidad Financiera, Gerencial o de Costos?
Contabilidad Financiera
• Su objetvo es brindar reportes (información) financiera a partes
interesadas (inversionistas, agencias gubernamentales, bancos,
proveedores), y están basadas en principios contables aceptados y
reglamentados.
Contabilidad Gerencial
• La contabilidad gerencial, es el proceso de medir, analizar y reportar
información financiera y no financiera, que ayudan a la gerencia a
tomar las decisiones para alcanzar los objetvos de la organización.
Se utiliza para:
1. Desarrollar, comunicar e implementar estrategias
2. Coordinar el diseño de productos, decisiones de producción y
comercialización, y evaluar el desempeño de la compañía.
Nos preguntamos:
3. ¿Cómo esta información ayuda a los gerentes a mejorar su trabajo?
4. ¿Los beneficios de obtención de esta información, exceden el costo de
obtenerla?
Contabilidad de Costos
• La contabilidad de costos, es el proceso
de medir, analizar y reportar información
financiera y no financiera, relacionada
con los costos de adquirir y/o utlizar los
recursos de la organización.

• Dado que la distnción entre


“contabilidad gerencial” y “contabilidad
de costos” no es tan clara, suelen
utlizarse indistntamente.
Contabilidad Gerencial Contabilidad Financiera
Propósitode la información Ayuda a los gerentes a tomar Informa la situaciónfinanciera de la
decisionespara alcanzar los objetvos compañía a las partes interesadas
Usuariosprincipales Gerentes de la organización Usuarios externos (inversores,
bancos, gobierno, proveedores)
Foco y énfasis Orientado al futuro Orientado al pasado
Reglas de medición y reporte No necesitan seguir reglascontables De acuerdoa las reglas contables y
pero se basan en análisis costo certficadas por auditor externo
beneficio
Lapso de tempo y tpos de reportes Varia entre información del Reportes anuales, cuatrimestrales
momento y 5 a 10 años. Incluye
reportes por productos, dptos.,
territorios y estrategias
Implicaciones en el comportamiento Diseñada para influír en el Informa hechos económicos, pero
comportamientode los gerentes y influencia a la gerencia cuando
otros empleados obtene compensaciones por
resultado.
Decisiones Estratégicas

• La estrategia de una empresa, indica como la compañía conjuga sus


capacidades con las oportunidades del mercado.

• La estrategia describe cómo una organización competrá y las


oportunidades que su gerencia deberá buscar y concretar.
Hay 2 (dos) estrategias básicas:

• Estrategia de liderazgo en costos (productos de buena calidad a bajos


precios).
• Estrategia de diferenciación de productos (ofrecer productos únicos o
diferenciados, apreciados por los clientes, a precios más altos).
¿Qué preguntas de la estrategia, responderá la competitividad de costos?

¿Cuáles son nuestros clientes más importantes, y como podemos ser


compettvos en entregarles valor?
¿Qué productos susttutos existen en el mercado, y en que difieren de
nuestros productos en términos de característcas, precios, costos, y
calidad?
¿Cuál es nuestra capacidad crítca? ¿Es la tecnología, la producción, o el
marketng? ¿Cómo podemos utlizar esa ventaja en nuevas iniciatvas
estratégicas?
¿Habrá flujo disponible para financiar la estrategia o será necesario
conseguirlo?
Diferentes significados del costo del producto
• Algunos términos de costos utlizados por las organizaciones tenen significados
ambiguos.
• El costo de un producto, es la suma de los costos asignados al producto con un
propósito específico.
Costos
Costos de Costos Costos Costos
Costos I+D Servicio al
Diseño Producción Marketing Distribución
Cliente

Costo para inventarios

Costo de producto para fijación de precios y toma de decisiones


CADENA DE VALOR
Análisis de Cadena de Valor [Value Chain]
• La cadena de valor, es la secuencia de las funciones de negocios, por las
cuales un producto se hace progresivamente más valioso para los
clientes.

ADMINISTRACION

Diseño
Servicio al
I+D Productos Producción Marketing Distribución
Cliente
Procesos
I+D
Generar y experimentar con ideas que lleven a nuevos productos,
servicios y procesos.

Diseño de Productos y Procesos


Planificación detallada, ingeniería y testeo de productos y procesos.

Producción
Procurar, transportar y almacenar (logístca interna), coordinar y
ensamblar (operaciones), los recursos para producir un producto o
entregar un servicio.
Marketing (ventas incluidas)
Promocionar y vender productos y/o servicios a clientes o potenciales
clientes.

Distribución
Procesamiento de órdenes y despacho de productos y/o servicios a
clientes o clientes potenciales.

Servicio al cliente
Provisión de servicio pos venta.
Ejercitación…
Caso CPC-1 (cadena de valor)

La compañía SALSALADA, productora de distntas salsas, incurre en los siguientes costos:

a) Compras de tomates para la planta envasadora.


b) Compra de materiales para rediseñar los envases contenedores para que permanezcan
frescos por mayor tempo.
c) Pago a una agencia de publicidad.
d) Salarios de técnicos de alimentos que investgan sobre una salsa para pizza dietétca.
e) Costo de una línea telefónica gratuita para consultas de clientes .
f) Costo de los guantes utlizados por los empleados de una de las líneas de producción
(salsa filetto).

Clasifique los costos según su función de negocio en la cadena de valor.


Solución

a. Producción
b. Diseño de productos y procesos
c. Marketng
d. Investgación y desarrollo
e. Servicio al cliente
f. Producción
¿Qué buscamos?

Identficar y explotar vínculos interno y externos para reforzar la posición


estratégica de la empresa.

¿Cómo lo buscamos?
Analizando como los costos varían con las distntas actvidades
(generadores de costos)

Objetivo final
Controlar los generadores de costos mejor que nuestros competdores
Generadores estructurales de costos

• Número de plantas, extensión, grado de centralización


• Estlo y filosofía de administración
• Número y tpo de unidades de trabajo
• Número de líneas de productos, número de procesos únicos, número de
partes únicas, grado de complejidad
• Competencia, poder del comprador, poder del vendedor
• Tipos de tecnologías de proceso, experiencia
Generadores de costos de actividades operativas

▫ Horas máquina
▫ Horas hombre
▫ Volumen (kgs, litros, unidades)
▫ Kilowatts hora
▫ Horas preparación de máquina
▫ Horas de inspección
▫ Número de unidades defectuosas
▫ Número de procedimientos
▫ Número de cambios
Ejercitación…
Caso CPC-2:

Una empresa fabrica productos médicos. Uno de los productos tiene 20


partes. Se le ha dicho a los ingenieros de diseño que el número de partes
es un generador de costos significativo y que el reducir el número de
partes disminuirá la demanda de varias actividades que surten a la
cadena de valor. Con base en este insumo, la ingeniería de diseño ha
producido una nueva configuración para el producto, la cual requiere tan
sólo de ocho partes. La administración quiere conocer la reducción de
costos producida por el nuevo diseño. En la actualidad se están
elaborando 10.000 unidades del producto.
Demanda
Generador Capacidad Demanda actual
Actividad esperada (8
actividad actividad (20 ptes) partes)
consumo Nº partes 20.000 200.000 80.000
materiales
ensamble partes Hs m.o.d. 10.000 10.000 5.000
compra de partes Nº órdenes 15.000 12.500 6.500
reparaciones Nº productos 1.000 800 500
garantas defectuosos

Costos de actividades:
consumo de materiales: $3por parte usada
ensamble de partes: $12por hora m.o.d.
3empleados con salario anual de $30.000. Cada uno puede procesar
compra de partes:
5000 ordenes de compra. Costo variable $0,5 por o. compra.
2agentes con salario de $28.000 al año. Cada uno puede reparar
reparaciones garanta:
500 unidades al año. Costo variables $20 por producto reparado.
Reducción de costos logradas:
actvidad ahorro 20 partes 8 partes Diferencia
Consumo de materiales (200.000-80.000) $3 $600.000 $240.000 $360.000
Consumo mano de obra (10.000-5.000) $12 $120.000 $60.000 $60.000
Compras [30.000 + 0,5(12500-6500)] $96.250 $63.250 $33.000
Reparaciones garantía [28.000 + 20(800-500)] $72.000 $38.000 $34.000
Total $487.000
Unidades 10000
Ahorros unidades $48,70
Análisis de Cadena de Suministros [Supply Chain]
• La parte de la cadena de valor asociada con producir y entregar un
producto y/o servicio, se conoce como “cadena de suministros”.

• Describe el flujo de los bienes, servicios e información, desde las fuentes


originales de materiales e insumos hasta el despacho de productos a los
consumidores, sin considerar si esas actvidades ocurren en una
organización o en múltples organizaciones.
• Cada unidad, pertenece a una cadena de valor más amplia
• Ejemplo de embotelladora de gaseosas

Proveedor Procesador Compañía Compañía


concentra- concentra- embotella- distribuidor Retail Consumidor
dos dos dora a

Proveedores de no
concentrados
(insumos y
Integrar y coordinar
servicios)
Explotación de vínculos con el proveedor
Objetivo:

• Administrar los vínculos de tal modo que tanto la empresa como las
partes externas reciban incremento en los beneficios.
• Ej. Polítca de Calidad Total (reducción de defectos, reduce costos totales
en actvidades de calidad)
• Exigencia al proveedor: 500 ppm (defectos), 99% entregas oportunas,
99% tasa aceptación de lotes.
Ejercitación…
Caso CPC-3 (costeo del proveedor):

Un gerente de compras emplea dos proveedores, Baratelli Hnos. y Deluxe S.A., como fuentes
de dos componentes electrónicos: el X1Z y el Y2Z. El gerente de compras prefiere usar a
Baratelli Hnos. porque proporciona los componentes a un precio más bajo; sin embargo,
igualmente se emplea el segundo proveedor para garantzar un suministro confiable de los
componentes. Consideramos dos actvidades: a) el reprocesamiento de productos y b) la
agilización de productos. El reprocesamiento ocurre debido a fallas en los componentes o
fallas en el proceso. La agilización ocurre como resultado de retrasos en la entrega de los
componentes o fallas en el proceso. Las fallas en los componentes y las entregas tardías son
atribuibles a los proveedores mientras que los costos de las fallas de los procesos son
atribuibles a procesos internos. Los costos por reprocesamiento atribuibles a fallas de
componentes se asignan a los proveedores utlizando el número de componentes fallidos
como el generador, los costos de agilización atribuibles a entregas tardías se asignan
utlizando el número de embarques tardíos como el generador.
Costo de la actividad
Actvidad Componente fallido Falla del proceso
Entrega tardía
Reprocesamiento de $250.000 $50.000
productos
Agilización de productos $60.000 $12.000
Datos del Proveedor
BARATIELLI HNOS DELUXE S.A.
X1Z Y2Z X1Z Y2Z
Precio de compra unitario $15 $33 $18 $36
Unidades compradas 45.000 21.000 4.800 4.800
Unidades fallidas 900 200 3 2
Embarques tardíos 35 25 0 0
Baratielli Hnos. Deluxe S.A.
Costeo del proveedor
X1Z Y2Z X1Z Y2Z
costo de compra
$15 x 45.000 $675.000
$33 x 21.000 $693.000
$18 x 4.800 $86.400
$36 x 4.800 $172.800
reprocesamiento de productos
$226 x 900 $203.400
$226 x 200 $45.200
$226 x 3 $678
$226 x 2 $452
agilización de productos
$1000 x 35 $35.000
$1000 x 25 $25.000
Costos totales $913.400 $763.200 $87.078 $173.252
Unidades $45.000 $21.000 $4.800 $4.800
Costo total unitario $20,30 $36,34 $18,14 $36,09
Explotación de vínculos con el cliente
• Los clientes pueden tener una influencia significatva sobre la posición
estratégica de la empresa.
• La elección de los segmentos del mercado, es uno de los elementos
principales que definen la posición estratégica.
Ejercitación…
Caso CPC-4 (costeo del cliente):

Un firma produce y vende artículos escolares a 11 compradores principales. La


firma fija su precio de venta añadiendo a los costos de manufactura los costos
de atención de la orden, y luego adiciona un margen de ganancia del 20%
(cubre otros gastos y utlidad). Los costos de atención de órdenes alcanzan a
$500.000 y se asignan en proporción al volumen de ventas (unidades vendidas).
La empresa tene 1 cliente principal que adquiere el 50% de las ventas, mientras
que los otros 10 clientes compran el 50% restante casi en igual magnitud cada
uno de unidades y órdenes colocadas.

La información actual se detalla en el cuadro siguiente:


1 gran cliente 10 pequeños clientes
Unidades compradas 400.000 400.000
Órdenes colocadas 2 200
Costo de manufactura $3.500.000 $3.500.000
Costo de atención de órdenes colocadas $250.000 $250.000
Costo de las órdenes por unidad $9,375 $9,375

SITUACION:
El gran cliente se queja del precio y amenaza con ir a otro sito, revelando que tene una
oferta de un competdor que resulta $0,5 más económica.
Investgando la asignación de costos de atención de las órdenes, se descubre
que el número de órdenes procesadas es mejor generador de costos que el de
unidades vendidas.

Midiendo la demanda de actvidades por el número de órdenes de venta:

$500.000 / 202 = $2.475,25 (costo de las órdenes)

Y resolviendo nuevamente el cuadro anterior:


1 gran cliente 10 pequeños clientes
Unidades compradas 400.000 400.000
Órdenes colocadas 2 200
Costo de manufactura $3.500.000 $3.500.000
Costo de atención de órdenes colocadas $4.950 $495.050
Costo de las órdenes por unidad $2.475,25 $2.475,25

CONCLUSIONES:
El cliente grande recibe un sobrecargo de $245.050 o $0,61 por unidad comprada
El sobrecargo en realidad es de $0,73 ($0,61 x 1,20). Se otorga el descuento.
El beneficio del gran cliente (descuento), beneficia a la firma en cuanto a mantener el
50% de sus operaciones.
Debe informar a sus cliente más pequeños que sufrirán un aumento de precios.
El generador incorrecto de costos, traspasaba costos de órdenes frecuentes y pequeñas
a todos los clientes.
Factores clave de éxito
Costo y eficacia

• Deben entenderse las actvidades que generan los costos y monitorear


los precios que el mercado está dispuesto a pagar.
• Se calcula un costo objetvo restando del “precio objetvo” la utlidad
deseada.
• Para alcanzar el costo objetvo, se eliminan y/o reducen costos de
actvidades a lo largo de toda la cadena de valor (outsourcing)
Factores clave de éxito
Calidad

• Se apunta a Calidad Total.


• Así, cada persona de la cadena de valor es responsable de entregar
productos y servicios que excedan las expectatvas del cliente.
• Se diseñan los productos/servicios con meta de “cero” defectos.
Factores clave de éxito
Tiempo

• Tiempo de desarrollo de un nuevo producto (creación-mercado)


▫ Debemos conocer los costos y beneficios del producto a lo largo de su ciclo
de vida.
• Tiempo de respuesta del cliente (requisito-respuesta)
▫ Cumplir los plazos de entrega, evitar embudos
Factores clave de éxito
Innovación

• El flujo constante de productos y/o servicios innovadores es la base del


éxito contnuo de cualquier empresa.
Factores clave de éxito
Sustentabilidad

• Se busca aplicar los anteriores factores de éxito con el fin de promover


la sustentabilidad.
• Se trata de desarrollar e implementar estrategias que cumplan objetvos
de largo plazo financieros, sociales y medio ambientales.
Comportamiento de los Costos
Determinación del costo del producto
¿Cómo determina un sistema de costeo, los costos de distntos
productos?

1. Acumulación
2. Asignación
Costos Directos e Indirectos
Costos directos del objeto de costo

 Están relacionados al partcular objeto de costo y tene trazabilidad


hacia el de una manera económicamente factble (eficiente).

Costos indirectos del objeto de costo

• Están relacionados al partcular objeto de costo, pero no tenen


trazabilidad hacia el de una manera económicamente factble.
Costos Directos e Indirectos

Tipo Costo Asignación Objeto Costo

• Costo directo • Trazabilidad basada


(alambre, goma) en documentación
requisitos de
materiales • Bicicleta
• Costo indirecto • Asignación sin
(alquiler de planta) requisito
documental
Desafíos en la asignación de costos
• La asignación de costos debe ser precisa, para no obtener resultados
engañosos sobre utlidades.
• Hay mayor seguridad en la asignación de costos directos que de los
indirectos.
• Utlización de las bases de distribución (m2, kW/h, nº operarios…)
Factores que afectan la clasificación ¿directos-indirectos?

• La materialidad del costo en cuestón: cuánto más pequeño es, menor


es la posibilidad de asignarlo a un objeto de costo de una manera
económicamente factble. (ej. etquetas de paquetes).
• Tecnología de recopilación de información disponible: el avance de la
tecnología ayuda a considerar más costos indirectos como directos
(códigos de barras).
• Diseño de las operaciones: Es más sencillo clasificar a un costo como
directo, si toda una sección de una planta está dedicada al objeto de
costo.
Patrones de comportamiento de los costos
Tenemos 2 (dos) formas básicas de comportamiento de los costos:

• Costos Variables

• Costos Fijos
Patrones de comportamiento de los costos
• Costo Fijo: se mantene inalterado en su total, para un período dado de
tempo, independientemente de que existan amplias variaciones en el
nivel total de actvidad o volumen de la salida de producción.

• Costo Variable: cambia totalmente en proporción al nivel de actvidad o


volumen total de la salida de producción.
Ejercitación…
Caso CPC-5

En un dpto. de una planta que ensambla computadoras se instala el disco


rígido (“HD”). Este dpto. tene 2 líneas de producción que pueden
procesar hasta 5.000 computadoras al año. Los trabajadores de ambas
líneas tenen un supervisor que gana $500.000 anuales. Para una
producción de 5.000 unidades se necesita sólo un supervisor, entre 5.001
y 10.000 hacen falta 2 supervisores. El costo de supervisión para varios
niveles de producción es según el cuadro siguiente.
Patrones de comportamiento de los costos
Supervisión Computadoras procesadas Costo Unitario
$500.000 2000 $250
$500.000 4000 $125
$500.000 5000 $100
$1.000.000 6000 $166
$1.000.000 8000 $125
$1.000.000 10000 $100
Patrones de comportamiento de los costos

Comportamiento costo fijo


Costo
Supervisión

$1.000.000

$500.000

2000 4000 6000 8000 10000


Computadoras procesadas
Patrones de comportamiento de los costos
Costo Total HD Computadoras procesadas Costo Unitario HD
$1.400.000 2000 $700
$2.800.000 4000 $700
$3.500.000 5000 $700
$4.200.000 6000 $700
$5.600.000 8000 $700
$7.000.000 10000 $700

Analizamos el disco rígido (material directo, variable)


Patrones de comportamiento de los
costos
Costo Variable
$ 8,000,000.00
$ 7,000,000.00
$ 6,000,000.00
Costo total HD

$ 5,000,000.00
$ 4,000,000.00
$ 3,000,000.00
$ 2,000,000.00
$ 1,000,000.00
$ 0.00
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
Computadoras procesadas
Patrones de comportamiento de los
costos
Costos semi fijos, y costos semi variables

• Existe dificultad en determinarlos

• Se emplean métodos analítcos o estadístcos:


a) Métodos de puntos altos y puntos bajos
b) Método del diagrama de dispersión
c) Método de los mínimos cuadrados
Patrones de comportamiento de los
costos
a) Métodos de puntos altos y puntos bajos
LITROS Producción Litros Costo ($)
MES COSTO LOGISTICA
PRODUCIDOS Mayor 940 3000
enero 700 2400 Menor 700 2400
febrero 752 2530
marzo 768 2570 Diferencia 240 600
abril 776 2590
mayo 800 2650
junio 808 2670 Parte Variable:
julio 816 2690 $600 / 240 lts = 2,5 $/lt
agosto 824 2710
septembre 824 2710 Parte Fija:
octubre 832 2730 $3000-940lts x 2,5 $/lt = $650
noviembre 848 2770
diciembre 940 3000
Patrones de comportamiento de los
costos
$
3000
2700
2400
2100 b y=ax+b
a x+
1800 y=
y: costo total
1500
a: costo variable
1200 parte variable x: cantdad física
900 b: costo fijo
600 650

300
parte fija

100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 litros
Patrones de comportamiento de los
costos
b) METODO Diagrama de dispersion
3500

3000

2500
b
costo logístico

+
2000 ax
y=
parte variable
1500

1000
650
500
parte fija
0
650 700 750 800 850 900 950
litros
Patrones de comportamiento de los
costos
c) método de los mínimos cuadrados
costo desvíos (respecto cuadrado producto
litros logístca promedios) actvidad total
Mes X Y X Y x2 xy
relevamiento
estadístco
(1) (2) (3) (4) (5) = (3)2 (6) = (3) x (4)

enero 700 2400 -107 -268 11520 28801 Prom. Litros 807
febrero 752 2530 -55 -138 3062 7654 Prom. costos 2668
marzo 768 2570 -39 -98 1547 3868
abril 776 2590 -31 -78 982 2454 a)
mayo 800 2650 -7 -18 54 134 Parte Variable: 94147 / 37659 =2,5
junio 808 2670 1 2 0 1
julio 816 2690 9 22 75 188 b)
agosto 824 2710 17 42 278 694 Parte Fija:
septembre 824 2710 17 42 278 694 y = a x + b; b = y-a x
octubre 832 2730 25 62 608 1521
noviembre 848 2770 41 102 1654 4134 b = 2400 – 2,5 x 700 = 650
diciembre 940 3000 133 332 17600 44001
totales 9689 32022 37659 94147
Rango Relevante de Costos
• Es la banda o rango del nivel de actividad normal o volumen dentro del
cual existe una relación específica entre el nivel de actividad o volumen y
los costos en cuestión.

• Ej. Un costo fijo lo es sólo dentro de un rango de actvidad o volumen (al


cual la empresa planea operar) y sólo por un período de tempo.
COSTO DE TRANSPORTE RANGO
140000
RELEVANTE

120000 Una empresa transportsta tene


costo de alquiler de unidad

proyectado para 2019, recorrer


100000 170.000 Kms.
Cada unidad (camión) que alquila,
80000 tene una capacidad de recorrido
de 120.000 Kms.
60000 Cada unidad tene un costo de
alquiler anual de $40.000
40000

20000 0 – 120.000 KM , $ 40.000


120.001 – 240.000 KM, $ 80.000
0
0 5 00 0 0 1 0 0 0 00 150 000 200000 250000 300000 350000 400000 240.001 – 360.000 KM, $120.000
kilometros transportados
Rango Relevante de Costos
• El rango relevante también aplica a los costos variables.
• Fuera del rango relevante, los costos variables dejan de cambiar
proporcionalmente con los cambios en los volúmenes de producción.

• Ej. Por encima de ciertos volúmenes, el costo de los materiales directos


podrían incrementarse en menor proporción ante la posibilidad de
negociar descuentos por cantdad.
Supuesto de linealidad del costo variable

• Los ejemplos vistos suponen una “linealidad” del costo variable

• ¿Qué tan razonable es este supuesto?

• Desde el punto de vista de la economía, los costos variables aumentan a


una tasa decreciente hasta cierto punto, y luego a una creciente.
NO LINEALIDAD DEL COSTO VARIABLE
1000.00

900.00

800.00

700.00
C. Variable Total

600.00

500.00

400.00

300.00

200.00

100.00

0.00
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Volumen
NO LINEALIDAD DEL COSTO VARIABLE
1000.00

900.00

800.00

700.00
error
C. Variable Total

600.00

500.00

400.00

300.00

200.00

100.00 error
0.00
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Volumen
Mano de Obra Productiva
¿Costo Variable o Costo Fijo?
Variabilidad de la Mano de Obra de
Productiva
• La bibliografía clásica supone un comportamiento semejante al de las
materias primas en relación a la mano de obra.
• Esto es cierto cuando el personal es remunerado “por tanto” o a
destajo.
• Las condiciones jurídico-gremiales apuntan a garantzar la contnuidad
de la relación laboral y un ingreso mensual relatvamente constante,
al margen del volumen de producción.
• Cada empresa, según su circunstancia, deberá clasificar los costos
laborales en proporcionales o estructurales.
Capacidad de producción
máxima en jornada normal
de trabajo.

n
Punto de Equilibrio
Análisis Costo – Volumen - Utilidad
COSTO VARIABLE
1000.00

900.00

800.00

700.00

600.00
C. Variable Total

500.00

400.00

300.00

200.00

100.00
Zona de estabilidad de las funciones
0.00
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

A Volumen B
Costo Total
1200.00

Costos fijos
1000.00

800.00

Costos Totales
Costo

Costos variables
600.00

400.00

Zona predominante
200.00 de actividad
Zona de estabilidad de las funciones
0.00
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

A C Volumen B
Ejercitación…
Costos e Ingresos
1200.00
Punto máximo
beneficio
1000.00 K

800.00 H C
B
600.00
J G
400.00
E
D A
200.00
A
0.00
0 F 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Q1 Q2
C. Variable Total Costo Total Ingreso
Costos Medios
300.00

c. fijo unitario
250.00 c. variable unitario
c. medio
200.00 c. marginal

150.00

100.00

50.00

0.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Ingreso Promedio y Marginal
120.00

100.00 Ingreso promedio

80.00

60.00

40.00 Ingreso marginal

20.00

0.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Punto de Máximo Beneficio
• Dadas dos magnitudes, pueden establecerse 3 relaciones entre ellas:

a) Que la primera magnitud sea mayor que la segunda


b) Que la segunda magnitud sea mayo que la primera
c) Que ambas resulten iguales
Analizamos costo marginal e ingreso marginal (2 magnitudes)

a) Si CM < IM cada unidad adicional agrega una porción al beneficio total


b) Si CM > IM cada unidad adicional quita una porción al beneficio total
c) Si CM = IM punto de máximo beneficio
Máximo Beneficio
120.00

100.00

80.00

60.00

40.00

20.00

0.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
3300.00
Modelo Lineal de Punto de Equilibrio
3000.00
V
2700.00

2400.00 ia s
CT
na nc
ga
CV
2100.00

1800.00

1500.00
PE
1200.00

900.00

600.00 di das
CF
pér
300.00

0.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Ejercitación…
3300.00
Caso CPC-6 (modelo lineal Punto de Equilibrio)
3000.00
E
2700.00
G
2400.00
B
2100.00

1800.00

1500.00
D

1200.00 C
900.00 A
600.00

300.00 F
0.00
Q0 1 2
Q1 3 4 Q5e 6
Q3 7 8
Q2 9 10
Qn 11
Análisis Costo Volumen Utilidad

• Análisis CVU (CVP)

o Número de unidades que deben venderse para alcanzar el punto de


equilibrio
o Impacto de la reducción de los costos fijos en el punto de equilibrio
o Impacto de un aumento del precio en el margen de rentabilidad
o Análisis de sensibilidad del impacto de distntos niveles de precios o
costos sobre la rentabilidad
Estado de Resultados [$]

Ventas
(-) Costo de la mercadería vendida
(=) Utlidad Bruta
(-) Gastos de administración
(-) Gastos de financiación
(-) Gastos de comercialización
(=) Utlidad antes de impuestos
(-) Impuesto a las Ganancias
(=) Utlidad Neta
Estado de Resultados [$]

Costeo Directo (toma de decisiones)

Ventas
(-) Costos Variables
(=) Contribución Marginal
(-) Costos Fijos
(=) Ganancia
Análisis Costo Volumen Utilidad
• Punto de Equilibrio

▫ Punto de “cero” utlidades

• Dos enfoques:

▫ De la utlidad en la operación
▫ Del margen de contribución

Determinamos el punto de equilibrio en unidades y en valores monetarios


Análisis Costo Volumen Utilidad
Punto de Equilibro en Unidades

¿Cómo definimos la unidad de producción?

Empresa industrial Empresa de servicios


▫ Barra de jabón ▫ Milla-pasajero
▫ Heladera ▫ Nº de visitantes
▫ Lote de piezas ▫ Unidad “productva” equivalente
Análisis Costo Volumen Utilidad

• Nos enfocamos en la empresa en un todo


• Los costos son entonces los de la empresa (producción, marketng y
administración)

• Costos variables: son todos los que aumentan a medida que se venden
más unidades (mp, mod, cif, costos de ventas y administración variables)
• Costos fijos: incluyen los cif fijos, y los costos fijos de ventas y
administración
Análisis Costo Volumen Utilidad
• Enfoque en la utilidad de operación

• Concentra su atención en el estado de resultados

Utlidad Operación= Ingresos x Ventas – Costos Variables – Costos Fijos

• Si quiero determinar las unidades necesarias para alcanzar el punto de


equilibrio, simplemente debo igualar las utlidades a “cero”
Análisis Costo Volumen Utilidad
• Ejemplo:

Presupuesto de Venta año 201X


Ventas (10.000 unidades a $300 un) $3.000.000
(-) Costos Variables $2.000.000
(=) Margen de Contribución $1.000.000
(-) Costos Fijos $ 400.000
(=) Utlidad de Operación $ 600.000

• Por lo cual: cvu = $200, precio venta = $300


Análisis Costo Volumen Utilidad
• Hacemos utlidad = 0;

• 0 = ($300 x unidades) – ($200 x unidades) - $400.000


• 0 = ($100 x unidades) - $400.000
• $100 x unidades = $400.000
• Unidades = $400.000 / $100 ≈ 4.000

• Verifico con Estado de Resultados

• Ventas (4.000un x $300) $ 1.200.000


• (-) C. Variable (4.000un x $200) $ 800.000
• (-) C. Fijos $ 400.000
• Utilidad $ 0
Análisis Costo Volumen Utilidad
• Enfoque del Margen de Contribución

• Simplemente reconocemos que en el punto de equilibrio, el margen de


contribución es igual a los costos fijos

• Como:

a) Margen de Contribución = Ingresos por Ventas – Costos Variables


b) Margen de Contribución = Precio unitario – Costo Variable Unitario
c) Margen de Contribución = Costos Fijos
Análisis Costo Volumen Utilidad

de b) y c)

• Número de Unidades = Costos Fijos / Margen Contribución Unitario

Ejemplo:
• Precio = $300, Costo Variable = $200
• Margen Contribución Unitario = $300 - $200 = $100

• Número de Unidades = $400.000 / $100 = 4.000 unidades


Análisis Costo Volumen Utilidad
Ecuaciones Generales Punto de Equilibrio (unidades):

• Pto. E (un) = Costos Fijos


Margen Contribución unitario

• Pto. E (un) = Costos Fijos


Precio Venta – Costo Variable
Análisis Costo Volumen Utilidad
Ecuaciones Generales Punto de Equilibrio (valores monetarios)

• Pto. E ($) = Costos Fijos


1 – C. Variable Unitario
Precio Venta Unitario

• Pto. E ($) = Costos Fijos


% CM

Donde % CM = Contribución Marginal / Precio de Venta unitario


Análisis Costo Volumen Utilidad
Ecuaciones Generales Punto de Equilibrio (% capacidad instalada):

PARTIENDO DE VALORES MONETARIOS PARTIENDO DE UNIDADES

Punto de equilibrio en valores x 100 Punto de equilibrio en unidades x 100


Ventas de máxima capacidad Capacidad instalada
Efectos sobre P.E. y Resultados modificando la
estructura
Efecto palanca operatvo (leverage)

• Física: mecanismo multplicador de fuerzas

• Contabilidad: esfuerzo capaz de multplicar un resultado


Efectos sobre P.E. y Resultados modificando la
estructura
Efecto palanca operativo (leverage): incremento dado del nivel de
ingresos, al que sucede un incremento más que proporcional en la
utilidad.

Causales del efecto:


a. Modificación del número de unidades
b. Modificación del precio
c. Combinación de ambos factores
Ejercitación…
Efectos sobre P.E. y Resultados modificando la
estructura
Caso CPC-7 (Caso Base)

Capacidad instalada 1.000 unidades


Costo fijo 4.800
Costo variable unitario 12
Precio 20
Efectos sobre P.E. y Resultados modificando la
estructura
En valores En unidades En % de capacidad
4.800 = $12.000 4.800 = 600 u 600 x 100 = 60%
1 - 12 20 - 12 1.000
20
Incremento Ingresos Decremento Ingresos
I
II III IV V VI VII
Item +10% u -10% u
Operación + 20 % - 20 %
+ 20% u +10% - 20% u -10%
básica precio precio
precio precio
Unidades 800 960 800 880 640 800 720
Ingresos 16000 19200 19200 19360 12800 12800 12960
Costo variable 9600 11520 9600 10560 7680 9600 8640
Contribución 6400 7680 9600 8800 5120 3200 4320
Costo fijo 4800 4800 4800 4800 4800 4800 4800
Resultados 1600 2880 4800 4000 320 -1600 -480
Punto de equilibrio:
en $ 12000 12000 9600 10560 12000 19200 14400
en u 600 600 400 480 600 1200 800
en % 60 60 40 48 60 120 80
Modificación del ingreso [%] *.* 20 20 21 20 20 19
Modificación del resultado [%] *.* 80 200 150 80 200 130
Modificación p. e. en valores [%] *.* *.* 20 12 *.* 60 20
Modificación en unidades [%] *.* *.* 33,33 20 *.* 100 33,33
Modificación en [%] *.* *.* 33,33 20 *.* 100 33,33
Conclusiones
• Una modificación del 20% en unidades vendidas corresponde a una
modificación del 80% en el resultado.
• Una modificación en el precio de venta sin alterar las unidades
vendidas, cambia el punto de equilibrio [III y VI]
• El efecto palanca es más fuerte ante la modificación del precio que ante
la modificación del de unidades vendidas (20% en precio 200% en
resultado) [III y VI]
• En el caso VI, el impacto de la disminución del precio es tan fuerte que
ni aun a máxima capacidad se alcanza el punto de equilibrio.
Conclusiones
• La modificación combinada de precio y unidades produce modificación
en el punto de equilibrio, sólo por la modificación del precio.
• El efecto palanca se refuerza por la modificación en las unidades y se
atenúa por la modificación en precio.
Costos Fijos Costos Variables
I
II III V V
Item
Operación + 20% - 20 % + 20% - 20 %
básica
Unidades 800 800 800 800 800
Ingresos 16000 16000 16000 16000 16000
Costo variable 9600 9600 9600 11520 11520
Contribución 6400 6400 6400 4480 8320
Costo fijo 4800 5760 3840 4800 4800
Resultados 1600 640 2560 -320 3520
Punto de equilibrio:
en $ 12000 14400 9600 17142,86 9230,77
en u 600 720 480 857,14 461,54
en % 60 72 48 85,71 46,15
Modificación costo fijo [%] *.* 20 20 *.* *.*
Modificación costo variable [%] *.* *.* *.* 20 20
Modificación resultado [%] *.* -60 60 -120 120
Modificación P.E. [$] *.* 20 20 42,86 23,08
Modificación P.E. [un] *.* 20 20 42,86 23,08
Modificación P.E. [%] *.* -20 20 42,86 23,08
Costo marginal 8 8 8 5,6 10,4
Margen de contribución 40 40 40 28 52
Modificación contribución *.* *.* *.* -30 30
Conclusiones
• El punto de equilibrio siempre se desplaza en la misma proporción que
los costos fijos.
• Dada una estructura de costos, hay una relación constante entre la
modificación del costo fijo y del resultado.
• El punto de equilibrio se desplaza inversamente a la modificación de la
contribución marginal.
• Se produce un efecto palanca de signo inverso, al disminuir los costos
variables, varían más que proporcionalmente las utlidades.
Conclusiones
• El efecto palanca producido por la modificación de los costos variables,
tene menos fuerza que el efecto producido por los precios.
• El efecto palanca producido por la modificación de los costos variables,
tene más fuerza que el efecto producido por las unidades.
Punto de Equilibrio Seccional
• Se debe tratar a cada sección/departamento de manera independiente,
con sus propios costos y sus propios ingresos.
• Se debe considerar el productos, semi producto o servicio obtenido por
el departamento a valor de mercado, como vendido a terceros.
• Los productos, semi productos o se servicios que se transfieren de un
dpto. a otro se consideran ingresados al valor de mercado (como
comprados a terceros).
• Los costos de cada dpto. serán la suma de costos reales (incurridos en el
dpto.) y costos a valor de mercado.
Otro Modelo de Equilibrio: Resultado-Volumen
RECTA RESULTADO-VOLUMEN
150000

Zona de Utlidad
100000

D
UTILIDA
50000

E
PERDIDA

0
0 200 400 600 800 1000 1200

Niveles de actividad
-50000

Zona de Pérdida
-100000
Elección del producto más conveniente
Prioridad:

1. Artículo de mayor rentabilidad


2. Artículo de mayor contribución unitaria; y
3. Artculo de mayor utlidad neta
Artículos de Mayor Rentabilidad

• Relación entre capital aplicado y el resultado.


• Se debe asignar por línea de productos el capital aplicado a la
explotación.
• Se debe determinar el resultado por línea de productos.
Artículos de Mayor Contribución Marginal

• Se debe determinar la contribución marginal por artículo o por línea de


productos.
• Para llegar a resultados correctos, la contribución marginal o unitaria
debe estar referida al factor limitatvo, para hacer posible la
comparación.
Ejemplo:
Suponemos 2 productos A y B con contribuciones unitarias de $800 y $
400 respectvamente. ¿Cuál es de mayor contribución marginal?
Respuesta: No hay suficiente información para decidir, ya que debemos
conocer el factor limitante.

Si para obtener A se necesitan 4 hs de trabajo de planta y para B 1 hora


de trabajo planta, A produce una contribución unitaria de 200 $/h,
mientras que B produce una contribución unitaria de 400 $/h.
¿Es posible operar con el producto de mejor contribución por unidad de
factor limitativo?

• Las tendencias del mercado seguramente nos harán aceptar otros


artículos que no son los de mejor contribución.

• Debemos entonces elegir la mejor mezcla posible.


Ejercitación…
Caso CPC-8 (Caso Base)

A B C
Contribución unitaria/hora 300 240 150
Horas actvidad 1.000 1.000 1.000
Contribución total 300.000 240.000 150.000
Costos fijos 90.000 90.000 90.000
Utlidad 210.000 150.000 60.000
P.E. en horas 300 375 600
Resultado-Volumen (caso base)
250000 210.000

200000
150.000
150000

100000
60.000
50000

0
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000

-50000

-100000

-150000

A B C
Caso CPC-8 (Condicionado por el mercado)
35% capacidad para A, 40% capacidad para B, 25% capacidad para C
A B C Total
Contribución unitaria/hora 300 240 150 230 (prom)
Horas actvidad 350 400 250 1.000
Contribución total 105.000 96.000 37.500 238.500
Costos fijos 31.500 36.000 22.500 90.000
Utlidad 73.500 60.000 15.000 148.500
P.E. en horas 105 150 150 391,30

Con aplicación lineal de costos fijos totales por hora de producción


MEZCLA DE VENTAS
250000

200000
C

150000
B
100000

50000
RECTA MEZCLA DE
VENTAS HORA
0
0 A 200 400 600 800 1000 S 1200

-50000

-100000

-150000
Análisis por Histogramas
• El análisis de cómo partcipan las distntas líneas de productos en la
formación de la contribución total y de la utlidad, puede hacerse
empleando histogramas.
• Se agrupan los productos o líneas de productos por margen o
porcentaje de contribución marginal (orden creciente o decreciente).
• Agrupados, se determina que porcentaje de la venta en valores
representa (eje de ordenadas).
45 HISTOGRAMA

40

35

30
% ventas en $

25

20

15

10

0
42 30 24 4
% contribución marginal
SITUACION BUENA: Predominan en la ventas los productos con mejor contribución
SITUACION PREOCUPANTE: Predominan en la ventas los productos con peor contribución
SITUACION INDEFINIDA: Período de reacomodamiento o necesidad de reacomodamiento
Conclusiones
Jamás resulta conveniente operar con productos que tengan contribución
marginal negatva.
Excepcionalmente y de manera transitoria, podría hacerse para:

• Vender stocks pasados de moda y/o dañados


• Si son productos complementarios de otros que dejan contribución marginal
positva (venta de equipos que luego requieren de insumos de forma
permanente).
• Polítca de penetración
• Eliminar competdores
• En recesión para reacomodar niveles de producción y stock
Punto de Cierre
Las cargas de estructura de una empresa, pueden clasificarse en:

• Cargas de estructura erogables


• Cargas de estructura no erogables

Estas últmas representan costos económicos que no consttuyen


erogaciones financieras (amortzaciones, gastos pagados por adelantado,
previsiones).
Punto de Cierre
Se podrá operar por debajo del punto de equilibrio económico por un
cierto lapso, limitado por las erogaciones incurridas por antcipado.

Punto de Equilibrio Financiero o Punto de Cierre

Punto ubicado por debajo del punto de equilibrio económico, que marcará
el volumen de ventas mínimo a alcanzar, sin afrontar déficit financieros.
Punto de Cierre
Qc = CEE
cm

Donde:
CEE = cargas de estructura erogables
Qc = cantdad de unidades a vender para alcanzar el punto de cierre
Punto de Cierre
Ejemplo:

-Cargas de estructura: $2.000.000


-Amortzaciones y Gastos pagados por adelantado: $300.000
-Precio de Venta: $400 -Costo Variable: $120

Qc = $2.000.000 – $300.000 ≈ 6.072


$280
Punto de Cierre
4500000.00

io ntas
libr ve
qui
4000000.00
e
unto
P
3500000.00 al
costo tot
o gab l e total
costo er
3000000.00

2500000.00
cargas de estructura totales
2000000.00
cargas de estructura erogables
1500000.00

1000000.00 Punto de cierre

500000.00

0.00
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000
Ejercitación…
Caso CPC-9 (Decisión)

La empresa Aquaverde, produce dos tpos de filtros de agua. Uno se conecta


al grifo y limpia toda el agua que pasa a través del mismo. El otro es un filtro
de jarra que solo purifica el agua destnada a beber. La unidad que se conecta
al grifo se vende por $ 100 y tene costos variables de $ 35. El filtro de jarra se
vende por $ 120 y tene costos variables de $ 30. Aquaverde vende en un
pack, dos filtros para grifería con tres filtros de jarra. Los costos fijos equivalen
a $ 1,200,000.
1. ¿Cuál es el punto de equilibrio en venta de unidades para cada tpo de
filtro con la mezcla actual?
2. Aquaverde está considerando comprar nuevo equipo de producción. El
nuevo equipo aumentará los costos fijos en $ 208,000 por año y reducirá
el costo variable de los filtros de grifería y jarra en $ 5 y $ 10,
respectvamente. Suponiendo la misma mezcla de ventas, ¿qué cantdad
de cada tpo de filtro necesitarán venderse para alcanzar el punto de
equilibrio?
3. Asumiendo la misma mezcla de ventas, a qué nivel de ventas total sería
indiferente usar el equipo viejo o comprar el nuevo equipo de
producción? Si se espera que las ventas totales sean 24,000 unidades,
¿debería Aquaverde comprar el nuevo equipo de producción?
1. ¿Cuál es el punto de equilibrio en venta de unidades para
cada tipo de filtro con la mezcla actual?
FILTRO PARA GRIFERIA FILTRO PARA JARRA

Precio de Venta $100 Precio de Venta $120


Costo Variable $ 35 Costo Variable $ 30
Margen de contribución $ 65 Margen de contribución $ 90
Cada pack contiene 2 filtros de grifería y 3 de jarra:
• Contribución marginal del pack = 2 x $65 + 3 x $90 =
$400
• Punto equilibrio (packs) = C. Fijos / CM = $ 1.200.000 /
$400 = 3.000 packs
Punto de equilibrio en unidades para ambos modelos:
Grifo: 3000 packs x 2 unidades = 6.000 unidades
Jarra: 3000 packs x 3 unidades = 9.000 unidades
Unidades totales de equilibrio = 15.000 unidades

Analizado por Contribución Marginal:


Cm(un) = (2 x $65) + (3 x $90) / 5 = $80

Punto de equilibrio = $1.200.000 / $80 = 15.000 unidades


Grifo: 2/5 x 15.000 = 6.000 unidades
Jarra: 3/5 x 15.000 = 9.000 unidades
2. Cambios con el nuevo equipo

FILTRO PARA GRIFERIA FILTRO PARA JARRA

Precio de Venta $100 Precio de Venta $120


Costo Variable $ 30 Costo Variable $ 20
Margen de contribución $ 70 Margen de contribución $100
Cada pack contiene 2 filtros de grifería y 3 de jarra:
• Contribución marginal del pack = 2 x $70 + 3 x $100 =
$440
• Punto equilibrio (packs) = C. Fijos / CM = $ 1.408.000 /
$440 = 3.200 packs
Punto de equilibrio en unidades para ambos modelos:

Grifo: 3200 packs x 2 unidades = 6.400 unidades


Jarra: 3200 packs x 3 unidades = 9.600 unidades

Unidades totales de equilibrio = 16.000 unidades


3. Punto de indiferencia de la decisión

Si llamamos x al número de packs que representan la indiferencia entre


seguir utlizando el viejo equipo a comprar nuevo equipamiento:

• Ingresos operatvos con el viejo equipo = $400 x - $1.200.000


• Ingresos operatvos con el nuevo equipo = $440 x - $1.408.000

En el punto de indiferencia:

$400 x - $1.200.000 = $440 x - $1.408.000


x = 5200 packs
Grifo: 5200 packs x 2 unidades = 10.400 unidades
Jarra: 5200 packs x 3 unidades = 15.600 unidades
Total unidades = 26.000

Siendo x el número de packs:


a) Si las ventas son menores a 26.000 unidades (5200 packs)
$400x - $1.200.000 > $440x - $1.408.000 [mantener viejo equipo]
b) Si las ventas son mayores a 26.000 unidades (5200 packs)
$440x - $1.408.000 > $400x - $1.200.000 [comprar nuevo equipo]
Con ventas de 24.000 unidades, aplica a)
Comprobación:
$400 (4.800) - $1.200.000 = $720.000
$440 (4.800) - $1.408.000 = $704.000
Estrategias de Beneficios
Multiproductos
Objetivo de las empresas: crear riqueza

Tener una empresa rentable, es deber primordial de todo jefe de empresa

Estrategias básicas aplicables:

• Acción sobre los costos variables


• Acción sobre los costos fijos
• Acción sobre los volúmenes físicos de ventas
• Acción sobre los precios
En todo análisis de rentabilidad contamos, únicamente con dos elementos
exactos:

• Precio de venta
• Costos variables

Todo el problema de la gestón de la empresa consiste en obtener márgenes


de contribución totales suficientes que cubran la masa de costos fijos y
puedan sobrepasarlos.
 Acción sobre los costos variables

Reducir los costos variables, reducirá los costos totales de producir y vender,
bajará el punto de equilibrio (desplazamiento hacia la izquierda), y
aumentarán los beneficios.

Condición limitatva: ausencia de cambios en la estructura que varíen los


costos fijos.
 Acción sobre los costos fijos

Reducir los costos fijos, produce una disminución significatva en los costos
totales de producir y vender, lo que disminuirá también significatvamente el
punto de equilibrio (desplazamiento hacia la izquierda), y aumentarán los
beneficios. [mucho más que una reducción en los costos variables]

 Acción sobre las ventas

Pasar de un volumen de ventas a otro mayor aumentará el beneficio.

 Acción sobre las precios

Aumentarlos o disminuirlos
Calidad de la mezcla de ventas
El análisis marginal resulta una herramienta efectva para medir la “calidad
de las ventas”.

• La calidad de la mezcla de ventas, marca el beneficio.


• Se vigila la calidad de las ventas y el volumen de ventas mínimo.
• Se puede alcanzar el volumen de ventas previsto o incluso superarlo y
aún así perder dinero (menor razón de contribución media que la
prevista).
• Buscamos obtener mayor partcipación de los artículos de alto margen
de contribución.
Ejercitación…
Caso CPC-10 (Multiproductos)
La Compañía TSC S.A. vende tres productos A, B, y C. Las ventas
totales ascienden a $1.722.000. Del producto A se venden 30.000
unidades a un precio de $40,00, del producto B se venden 12.000
unidades a un precio de $21,00, y del producto C se venden 9.000
unidades a un precio de $30. Los costos variables de cada producto
son $24,00, $18,00 y $28,00 respectvamente. El costo fijo total es de
$450.000.

1. Determinar el punto de equilibrio en unidades e ingresos.


2. Si la mezcla de productos varía a producto A =50%, B =5% y C =45%
sobre el mismo total de ventas, determinar el nuevo punto de
equilibrio en unidades e ingresos.
% s/Vtas.
Producto Unidades Costo Variable Precio Venta Venta Total Totales
A 30000 $ 24,00 $ 40,00 $ 1.200.000,00 69,69%
VENTAS
B 12000 $ 18,00 $ 21,00 $ 252.000,00 14,63%
TOTALES
C 9000 $ 28,00 $ 30,00 $ 270.000,00 15,68%
$ 1.722.000,00
Totales 51000 100,00%

Producto Unidades C. Marginal Un. C.Marg. Total % C. Marginal


CONTRIBUCIO A 30000 $ 16,00 $ 480.000,00
N MARGINAL B 12000 $ 3,00 $ 36.000,00 $534.000,00
TOTAL 0,31
C 9000 $ 2,00 $ 18.000,00 $1.722.000,00
Totales 51000 $ 534.000,00

Contribución Marginal Unitaria (mezcla) = CM Total / Tot. Unidades = $ 534.000,00 $10,47


51000

Pto. Eq. [$] $450.000,00 $1.451.123,60 Pto. Eq. [unid] $450.000,00 42978
0,31 $10,47
% s/Vtas. Unidades
Producto Nueva mezcla Precio CM Unit. CM Total % C marginal
Totales Vendidas
A 50% $ 861.000,00 $ 40,00 21.525 $ 16,00 $ 344.400,00 $ 408.360,00
$
$ 21,00
B 5% $ 86.100,00 4.100 $ 3,00 $ 12.300,00 1.722.000,00
C 45% $ 774.900,00 $ 30,00 25.830 $ 2,00 $ 51.660,00
$ 0,24
Totales 1.722.000,00 51.455 $ 408.360,00

Contribución Marginal Unitaria (mezcla) = CM Total / Tot. Unidades = $ 408.360,00 $7,94


51.455

$450.000,00 $1.897.590,3
Pto. Eq. [$] 6 Pto. Eq. [unid] $450.000,00 56702
0,24 $7,94
Acción y control sobre la calidad de ventas:

 Analizar las ventas por productos, en función de su importancia relatva


y rentabilidad.

 Controlar la razón de contribución del producto considerado.

 Seleccionar los productos a promover o eliminar, según sus ventas y


margen de contribución.
Metodología:

 Determinar ventas y margen de contribución por producto.


 Calcular la razón de contribución por producto.
 Clasificar los productos por orden creciente, según su contribución.
 Establecer en porcentajes (%) de ventas totales, el valor de venta de
cada producto.
% Ventas

90
3
80
4
70

Zona de ventas aceptables, Zona de ventas y


60

contribución muy débil contribución aceptables


50
40
30

Zona de ventas y Zona de ventas muy débil y


contribución muy débiles contribución aceptable
20

1 2
10
0

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Razón de contribución
Productos de Zona 1: deben ser analizados de manera muy detallada y
susttuidos por otros más rentables.
Productos de Zona 2: productos que aportan una fuerte razón de
contribución, pero cuyo volumen de ventas debe ser aumentado.
Productos de Zona 3: productos con razón de contribución débil, pero con
cifra de ventas aceptables.
Productos de Zona 4: zona en la que la mayoría de los productos deberían
estar situados. Observan contribución y ventas elevadas.

Con este análisis, se eliminan progresivamente los productos menos rentables


y repercute positivamente en los aprovisionamientos, producción, y ventas,
concentrando los esfuerzos en los productos de contribución al beneficio
global más fuerte.
Costeo Variable vs Costeo por
Absorción
Valuación de inventarios
Costeo Variable o Directo
• El costeo variable es un método de valuación de inventarios en el cual
todos los costos variables de manufactura (directos e indirectos) se
incluyen como costo del inventario.

• Por otro lado, los costos fijos se excluyen del valor de inventario y se
tratan como costos del período.
Costeo por Absorción
• El costeo por absorción es un método de valuación de inventarios en el
cual todos los costos variables de manufactura, así como todos los
costos fijos de manufactura, se incluyen como costo del inventario.

• En este sistema, el inventario “absorbe” todos los costos de


manufactura.
En ambos sistemas (variable y por absorción), todos los costos de
manufactura variables son inventariables, y todos los costos de no
manufactura de la cadena de valor (por ej. I+D, Marketng), sean variables o
fijos, se tratan como costos del período y se registran como gastos cuando
ocurren.
Sistemas Comparados
• Ejemplo:

Un fabricante de telescopios, observa la siguiente información al final del


período:
• Inventario inicial 0 unidades
• Producción 8.000 unidades
• Ventas 6.000 unidades
• Inventario final 2.000 unidades
Sistemas Comparados
Precio de venta $ 1.000
Costo variable unitario
• Materiales directos $ 110
• Mano de obra directa $ 40
• Costo general fabricación variable $ 50
Total costo variable fabricación (un) $ 200
Costos variables de marketng (un) $ 185
Costos fijos de fabricación (indirectos)$1.080.000
Costos fijos de marketng (indirectos) $1.380.000
Sistemas Comparados
Costeo Variable Costeo Absorción
Costo variable unitario:
• Materiales directos $110 $110
• Mano de obra directa $ 40 $ 40
• Gastos generales de fabricación $ 50 $ 50
Costos fijos de manufactura unitarios -.- $135
Costo total inventariable unitario $200 $335
Panel A: Costeo Variable Panel B: Costeo por Absorción
Ventas: $1000 x 6000 un $ 6.000.000 Ventas: $1000 x 6000 un $ 6.000.000
Costo variable mercaderia vendida: Costo mercaderia vendida
Inventario inicial $0 Inventario inicial $0
Costos variables fabricación: $200 x 8000 un $ 1.600.000 Costos variables fabricación: $200 x 8000 un $ 1.600.000
Costos fijos fabricación asignados: $135 x 8000 un $ 1.080.000
Costo mercaderia disponible para venta $ 1.600.000 Costo mercaderia disponible para venta $ 2.680.000
(Menos) inventario final: $200 x 2000 un $ 400.000 (Menos) inventario final: $335 x 2000 un $ 670.000
Costo variable mercaderia vendida $ 1.200.000 Costo mercaderia vendida $ 2.010.000
Costos variables comercialización: $185 x 6000 un
vendidas $ 1.110.000
Margen de contribución $ 3.690.000 Utlidad Bruta $ 3.990.000
Costos variables comercialización: $185 x 6000 un
Costos fijos de fabricación $ 1.080.000 vendidas $ 1.110.000
Costos fijos de comercialización $ 1.380.000 Costos fijos de comercialización $ 1.380.000
Ingreso operatvo $ 1.230.000 Ingreso operatvo $ 1.500.000

Gastos de manufactura (Panel A): Gastos de manufactura (Panel B):


Costos variables mercaderia vendida $ 1.200.000
Costos fijos de fabricación $ 1.080.000
Total $ 2.280.000 Costo de la mercaderia vendida $ 2.010.000
Costeo Variable Costeo Absorción
Costos variables de Inventariable Inventariable
fabricación: $200 por
telescopio fabricado
Costo fijo de fabricación: Deducible como gasto del Inventariable a $135 por
$1.080.000 anual período telescopio fabricado, en
base a nivel de producción
de 8000 un anuales
($1.080.000/8000un = $135)
• La base de la diferencia entre costeo variable y costeo por absorción, es
la forma de tratamiento de los costos fijos de fabricación.
• Si los niveles de inventario varían, el ingreso operatvo variará entre
ambos métodos, por la forma de contabilizar los costos fijos de
fabricación.
Costeo Variable Costeo por Absorción
Costos Fijos Fabricación Costos Fijos Fabricación
Inventario Incluidos en Incluido en A gasto
Unidades A gasto inventario ($135 x un
Final inventario ($135 x I.F.) vendidas)
6.000 2.000 $0 $1.080.000 $270.000 $810.000
7.000 1.000 $0 $1.080.000 $135.000 $945.000
8.000 9 $0 $1.080.000 $0 $1.080.000
¿Por qué la gerencia, cuyo desempeño se mide por los ingresos, se preocupa
sobre la elección de sistemas de costeo variable o costeo por absorción?

• Si el inventario aumenta en un período, se registrará un menor ingreso


operatvo bajo costeo variable que bajo costeo por absorción.
• Vale lo opuesto, si disminuye el inventario en un período, se registrará mayor
ingreso operatvo bajo costeo variable que bajo costeo por absorción.

Esta diferencia está basada exclusivamente en:


• El ingreso de costos fijos de fabricación a los inventarios cuando estos
aumentan.
• El egreso de costos fijos de fabricación a los inventarios cuando estos
disminuyen.
¿Cómo afectan entonces los niveles de inventario el
ingreso operativo?
Costeo Variable Costeo Absorción

Producción = Ventas igual igual


Producción > Ventas menor mayor
Producción < Ventas mayor menor
Análisis de Capacidad
Capacidad
• El nivel de gasto sobre los costos fijos de fabricación, define en las
empresas la escala o capacidad necesaria para satsfacer las necesidades
del mercado.
• Determinar el nivel “correcto” de ese gasto, o el nivel adecuado de
capacidad, es una de las decisiones más estratégicas y difíciles que
enfrenta la gestón.
• Cuando hablamos de capacidad, usualmente la consideramos una
“restricción”, un “límite superior”.
Capacidad
• Un exceso de capacidad en relación a las demandas del mercado,
implicará costos por capacidad ociosa.
• Escasa capacidad de producción, implicará pérdida de ventas y
satsfacción del cliente.

Podemos evaluar:
▫ Capacidad teórica
▫ Capacidad práctca
▫ Capacidad normal
▫ Capacidad presupuesto maestro
Capacidad Teórica y Práctica
Capacidad teórica: nivel basado en producir a máxima eficiencia todo el
tempo.

Ejemplo:

• Si producimos 25 unidades por turno con las líneas de producción


operando a máxima capacidad, asumiendo 360 días por año (capacidad
anual teórica) y 2 turnos:
25 unidades x turno x 2 turnos diarios x 360 días = 18.000 unidades
Capacidad Teórica y Práctica
Capacidad práctca: nivel de capacidad que reduce la capacidad teórica,
considerando aquellas interrupciones operatvas que resultan inevitables
(mantenimiento, feriados, etc.)

Ejemplo:
• Si la producción práctica es de 20 unidades por turno, considerando 300
días por año y 2 turnos:
20 unidades x turno x 2 turnos diarios x 300 días = 12.000 unidades
Capacidad Normal y Presupuesto Maestro
• La capacidad teórica y práctca, mide los niveles de capacidad en
términos de lo que la planta puede suministrar (capacidad disponible).

• La capacidad normal y presupuesto maestro, miden los niveles de


capacidad en términos de la demanda, para la producción de la planta.
Es decir, la cantdad de capacidad disponible que la planta espera
utlizar, basada en la demanda de sus productos.
Capacidad Normal y Presupuestada
• Utlización de capacidad normal: es el nivel de utlización de la
capacidad que satsface la demanda promedio de los clientes en un
período (2 a 3 años). Incluye factores estacionales, cíclicos y de moda.

• Utlización de capacidad presupuesto maestro: es el nivel de utlización


de la capacidad que la gerencia espera para el corriente presupuesto (1
año).
Efectos sobre la tasa de costos fijos
presupuestados
Nivel de Costo fijo
Costos fijos capacidad fabricación
Nivel presupuestados presupuestado presupuestado
anuales (unidades) (unitario)
Capacidad teórica $1.080.000 18.000 $60
Capacidad práctca $1.080.000 12.000 $90
Utlización Capacidad $1.080.000 10.000 $108
normal
Utlización Capacidad $1.080.000 8.000 $135
presupuesto maestro
Efectos sobre la tasa de costos variables
presupuestados
Costo variable Costo fijo Costo total
fabricación fabricación fabricación
Nivel presupuestados presupuestado presupuestado
(unitarios) (unitarios) (unitario)
Capacidad teórica $200 $60 $260
Capacidad práctca $200 $90 $290
Utlización Capacidad $200 $108 $308
normal
Utlización Capacidad $200 $135 $335
presupuesto maestro
Elección de un nivel de capacidad

• La utlización de la capacidad teórica da como resultado un costo fijo de


manufactura degradado y poco realista. Raramente es utlizada.

• Muchas compañías prefieren la utlización de la capacidad práctca


como medida de cálculo para presupuestar sus costos fijos de
manufactura por unidad.

• En el caso estudiado, esta capacidad sería de 12.000 telescopios, a un


costo fijo de fabricación anual de $1.080.000 o $90 por unidad.
Elección de un nivel de capacidad

• Este valor de $90 de costo fijo unitario presupuestado, nos está


midiendo el costo por unidad de proveer la capacidad.

• Si la demanda prevista para el corriente año es de 8.000 unidades


(4.000 por debajo de la capacidad práctca), el costo fijo anual
contnuará siendo de $1.080.000. La capacidad y su costo están fijadas
en el corto plazo.

• Habrá capacidad ociosa.


Elección de un nivel de capacidad

• Costo de la capacidad utlizada = $90 x 8.000 = $720.000


• Costo de la capacidad ociosa = $90 x 4.000 = $360.000

Estrategias de corrección:
• Diseño de nuevos productos para ocupar la capacidad ociosa
• Alquilar la capacidad ociosa (leasing)
• Eliminar la capacidad ociosa
Elección de un nivel de capacidad

• La utlización de niveles de capacidad basados en la demanda


(utlización de capacidad normal o utlización de capacidad presupuesto
maestro), esconden el nivel de capacidad ociosa.

• En nuestro caso, la utlización de capacidad presupuesto maestro daría


un resultado de $135 de costos fijos de fabricación ($1.080.000 / 8.000),
y no identfica cuánto corresponde a capacidad ociosa.
Ejercitación…
Caso CPC-11 (análisis de capacidad)

Quémoto es un fabricante de un modelo muy popular de motocicleta. La gerencia


recientemente adoptó el sistema de costeo por absorción y está debatendo qué criterio de
capacidad utlizar. Las motocicletas se venden por un precio promedio de $ 8,200. Los costos
generales de fabricación fijos presupuestados para 2019 se estman en $ 6.480,000. Quémoto
utliza operadores de subconjuntos que proporcionan componentes. Las siguientes son las
opciones de niveles de capacidad que la gerencia ha estado considerando:
a. Capacidad teórica; basada en tres turnos, 5 motocicletas por turno y 360 días año: 3 x 5 x
360 = 5.400.
b. Capacidad práctca; capacidad teórica ajustada: 3 x 4 x 320 = 3.840
c. Utlización normal de la capacidad estmada: 3.240 unidades.
d. Utlización de la capacidad presupuesto maestro: fortalecimiento del mercado de valores
y la creciente popularidad de las motocicletas han llevado al departamento de marketng
a emitr un estmado para 2019 de 3.600 unidades
1. Calcular las tasas de gastos generales de fabricación fijos presupuestados
bajo el nivel de las cuatro variantes de capacidad.
2. ¿Cuáles son los beneficios para Quémoto de usar capacidad teórica o
capacidad práctca?
3. Bajo un sistema de fijación de precios basado en los costos, ¿cuáles son
los aspectos negatvos de un criterio de utlización de capacidad
presupuestada? ¿Cuáles son los aspectos positvos?
1. Calcular las tasas de gastos generales de fabricación fijos
presupuestados bajo el nivel de las cuatro variantes de capacidad.

Nivel de Costo fijo


Costos fijos capacidad fabricación
Nivel presupuestados presupuestado presupuestado
período (unidades) (unitario)
Capacidad teórica $6.480.000 5.400 $1.200
Capacidad práctca $6.480.000 3.840 $1.687,50
Utlización Capacidad $6.480.000 3.240 $2.000
normal
Utlización Capacidad $6.480.000 3.600 $1.800
presupuesto maestro
2. ¿Cuáles son los beneficios para Quémoto de usar
capacidad teórica o capacidad práctica?

Las variaciones que surgen del uso de los conceptos de nivel teórico o
práctco señalarán que existe una divergencia entre la oferta de capacidad
y la demanda de capacidad. Esto es información útl para los gerentes.
Como regla general, sin embargo, es importante no depositar una
confianza indebida en la varianza del volumen de producción como una
medida de los costos económicos de la capacidad no utlizada.
3. Bajo un sistema de fijación de precios basado en los
costos, ¿cuáles son los aspectos negativos de un criterio de
utilización de capacidad presupuestada? ¿Cuáles son los
aspectos positivos?
Aspectos Negatvos: Bajo un sistema de fijación de precios basado en los
costos, la elección del criterio de utlización de capacidad de presupuesto
maestro, conduce a precios altos cuando la demanda es baja (más costos
fijos asignados al producto individual), erosionando aún más la demanda;
por el contrario, conducirá a precios bajos cuando la demanda sea alta,
renunciando a los beneficios.
Aspectos Positvos: este criterio se basa en la demanda del producto e
indica el precio al que se recuperarían todos los costos por unidad para
permitr a la empresa obtener un beneficio.
Métodos de estimación de
Costos
Métodos de estimación de costos
• Método de la ingeniería industrial
• Método de conferencia
• Método del análisis contable
• Método del análisis cuanttatvo
Método de la ingeniería industrial

• También llamado método de la medición del trabajo, estma las


funciones de costos analizando las relaciones entre las entradas y
salidas en términos físicos.

• Emplea el estudio de métodos y tempos.

• Ventajas y desafíos: es muy detallado a la hora de estmar costos donde


existe una relación física entre entradas y salidas. Puede consumir
mucho tempo de estudio.
Método de la conferencia

• Estma las funciones de costos sobre la base del análisis y opiniones


realizadas por varios departamentos de la empresa (compras, ingeniería
de procesos, producción, relaciones laborales, etc.).

• Ventajas y desafíos: promueve la cooperación inter departamental. La


intervención de un conjunto de opiniones expertas de diferentes
secciones del negocio, le da credibilidad. Por otro lado, no requiere
análisis detallado de información y suele desarrollarse rápidamente.
Depende del conocimiento y la habilidad de los expertos.
Método del análisis contable

• Estma las funciones de costos clasificando las distntas cuentas de


costos como variables, fijas, mixtas, en relación al nivel de actvidad.

• Ventajas y desafíos: es ampliamente usado ya que es razonablemente


preciso, efectvo y fácil de utlizar. Para obtener estmaciones confiables
del componente del costo (variables, fijos), individuos con experiencia y
conocimiento deben realizar la clasificación de las cuentas.
Método del análisis cuantitativo

• Utliza un método matemátco que ajusta funciones de costo a


observaciones y datos pasados.

• Ventajas y desafíos: resulta el método más riguroso en la estmación de


costos. Sin embargo, el análisis de regresión requiere información muy
detallada sobre costos, generadores de costos, funciones de costos, y
por ende necesita mucho tempo de implementación.
Ejercitación…
Caso CPC-12 (encontrar la función)

Se requiere encontrar la función de costo, en base a dos observaciones de


datos registrados bajo el nombre de cuenta “mantenimiento”

Mes Horas – Máquina Costo de mantenimiento


Enero 6.000 $4.000
Febrero 10.000 $5.400

¿Podría establecerse que la parte constante de la función puede ser usada


como una estmación de los costos fijos de mantenimiento mensual?
a) Función de costo
Pendiente = $5.400 - $ 4.000 = $1.400 = 0,35 h/máquina
10.000 – 6.000 4.000

Parte fija = Costo total – (pendiente x cantdad generador actvidad)


Parte fija = $5.400 – ($0,35 x 10.000) = $1.900

Función costo de mantenimiento: $1.900 + $0,35 x horas máquina


b) ¿Podría establecerse que la parte constante de la función
puede ser usada como una estimación de los costos fijos de
mantenimiento mensual?
La función de costo es una estmación de cómo se comportan los costos
dentro del rango relevante, no por fuera de este. Si no hay meses con cero
horas máquina representados en la cuenta de mantenimiento, los datos en
esa cuenta no se pueden usar para estmar la costos fijos en el nivel de cero
horas-máquina. Más bien, el componente constante de la función de costo
proporciona el mejor punto de partda disponible para una línea recta que
se aproxima al comportamiento un costo dentro del rango relevante
Toma de Decisiones
Proceso Toma de Decisiones

• El proceso de toma de decisiones utliza como materia prima la


información.

• Sin información no podemos evaluar las opciones existentes.

• Los datos aislados por si solos no tenen valor, debemos transformarlos


en información.
Proceso Toma de Decisiones
CICLO

INFORMACION DECISION

ACCION
Proceso Toma de Decisiones
Etapas en el Proceso de Toma de Decisiones
Identficar-Analizar
Problema

Definir Criterios y
Ponderar

Generar Opciones
Solución

Elegir Mejor Opción

Aplicar Decisión

Evaluar Resultados
Proceso Toma de Decisiones

• Identificar y Analizar el Problema

▫ Comprender la condición del momento


▫ Visualizar la condición deseada
▫ Tener visión clara y objetva
▫ Escuchar a los demás (solución colectva)
Proceso Toma de Decisiones

• Definir Criterios de Decisión y Ponderarlos

▫ Identficar aspectos relevantes


▫ Ponderar (asignar un valor relatvo a la importancia)
▫ Explicitar criterios
▫ Definir prioridad (impacto y urgencia)
Proceso Toma de Decisiones

• Generar Opciones de Solución

▫ Desarrollar distntas posibles soluciones


▫ Cuánto más opciones tengamos, será más sencillo encontrar una
satsfactoria
▫ Apelamos a la creatvidad
▫ Evaluar opciones (ventajas/desventajas)
Proceso Toma de Decisiones

• Elección de la Mejor Opción

▫ Escoger la opción que va a tener los mejores resultados


 Maximizar (mejor opción posible)
 Satsfacer (requisito mínimo del objetvo)
 Optmizar (equilibrar entre distntas metas)
Proceso Toma de Decisiones

• Aplicación de la Decisión

▫ Poner en marcha la decisión


▫ Posibles nuevas decisiones menores
Proceso Toma de Decisiones

• Evaluar Resultados

▫ ¿La decisión fue o no acertada?


▫ ¿Hemos solucionado el problema?
 Si la respuesta es negatva, evaluamos darle más tempo a la
solución o reiniciar el proceso aprendiendo de los errores
Proceso Toma de Decisiones

• Los procesos de decisión están en contnuo cambio.

• Las decisiones se modifican:


 Evolución del sistema
 Aparición de nuevas variables
Ejercitación…
Caso CPC-13 (decisión en 5 pasos)

Los gerentes de un fabricante de electrodoméstcos enfrentan la siguiente decisión:


¿Debería la empresa reorganizar sus operaciones de fabricación para reducir los costos de
mano de obra de fabricación? La gerencia tene solo dos alternatvas: no reorganizar o
reorganizar. La reorganización eliminará todo el manejo manual de materiales. La actvidad
actualmente consta de 20 trabajadores: 15 trabajadores operan máquinas y 5 trabajadores
manipulan materiales. Los 5 trabajadores de manejo de materiales han sido contratados en
contratos que permiten despidos sin pagos adicionales. Cada trabajador trabaja 2,000
horas anualmente. La reorganización costaría $ 90,000 cada año (principalmente para
arrendamientos de equipos nuevos). Esta reorganización no afectará la producción de
25,000 unidades, el precio de venta de $ 250, el costo de material directo por unidad de $
50, gastos generales de fabricación de $ 750,000 o costos de comercialización de $
2.000.000.
Proceso de decisión en 5 pasos
Costos históricos

Otra información

Paso 4 Paso 5
Paso 1 Paso 3
Paso 2 Tomar la Implementar
Identficar Efectuar la decisión,
Obtener decisión a
problema e predicciones evaluar,
información partr de
incertezas sobre el futuro aprender
alternatvas
¿Debe la gerencia reorganizar sus
Paso 1 operaciones de fabricación para reducir los
Identficar costos laborales? Una incertdumbre
problema e importante a considerar es cómo esta
incertezas reorganización afectará la moral de los
empleados.
Las tasas históricas de salario son de $14 por hora. Sin
embargo, un aumento negociado recientemente en
beneficios para empleados de $ 2 por hora aumentará los
Paso 2 salarios a $16 por hora. La reorganización de las
Obtener operaciones de fabricación se espera que reduzca el
información número de los trabajadores de 20 a 15 mediante la
eliminación de los 5 trabajadores que manipulan
materiales. La reorganización es probable que tenga efectos
negatvos en la moral de los empleados.
Los gerentes usan la información del Paso 2 como base para
predecir costos de mano de obra en el futuro. Bajo la
Paso 3
alternatva de no reorganizar, se predice que los costos serán
Efectuar $640.000 (20 trabajadores x 2.000 horas por trabajador por
predicciones año x $16 por hora), y bajo la alternatva de reorganización,
sobre el
los costos se predicen en $480.000 (15 trabajadores x 2,000
futuro
horas por trabajador por año x $16 por hora). Recordemos, la
reorganización costará $90.000 por año.
Los gerentes comparan los beneficios previstos calculados en el
Paso 3 ($640.000 - $480.000 = $160.000; es decir, ahorro de
eliminar los costos de mano de obra de manejo de materiales,
Paso 4 5 trabajadores x 2.000 horas por trabajador por año x $16 por
Tomar la hora = $160.000), contra el costo de reorganización ($90.000)
decisión a partr junto con otras consideraciones (como posibles efectos
de alternatvas negatvos en la moral de los empleados). La gerencia elige la
alternatva de reorganización porque los beneficios financieros
son significatvos y los efectos en la moral de los empleados se
espera sea temporal y no significatva.
Evaluar el rendimiento después de implementar la decisión
proporciona una retroalimentación crítca para los gerentes, y
luego el modelo de decisión de cinco pasos se repite en todo
Paso 5 o en parte. Los gerentes verifican luego de los resultados
Implementar reales, que los nuevos costos de fabricación son de $
la decisión, 540,000, en lugar de los $ 480.000 predichos, debido a una
evaluar, productvidad del trabajo menor a la esperada. Esta
aprender información (ahora histórica), puede ayudar a los gerentes a
hacer mejores predicciones posteriores. Los gerentes también
tratarán de mejorar la implementación a través de la
capacitación de los empleados y una mejor supervisión.
UNIDAD III
BUCLE OODA
“El que puede manejar la tasa más rápida de cambio, sobrevive”

Coronel John Boyd


BUCLE OODA
• Sobrevir en el mundo de negocios actual, requiere mayor adaptabilidad
y velocidad. VENTAS MENSUALES
• Los ingresos de las empresas 2500000
en general ya no son estables. 2000000
• El futuro de las compañías es
1500000
menos cierto y predecible.
1000000
• Por esto muchas empresas
tercerizan operaciones para 500000

facilitar los cambios de escala. 0


julio agosto septembre octubre noviembre diciembre
BUCLE OODA
OBSERVAR

Significado:

• Observar
• Orientar ACTUAR ORIENTAR

• Decidir
• Actuar

DECIDIR
BUCLE OODA
OBSERVAR

• Observar significa más que “ver”. Es “absorber actvamente la situación


total”.
• Incluye la situación propia, la del oponente y la del entorno de manera
amplia (dimensiones física, mental y otras dimensiones del entorno).
• En la fase de observación se reúne la mayor cantdad de información
posible, la propia, pero también el contexto emocional, tendencias de la
industria y los movimientos de la competencia.
BUCLE OODA
ORIENTAR

• Consiste en entender la propia genétca, herencia cultural y experiencias


propias, para analizarlas y sintetzarlas con las observaciones realizadas.
• El objetvo es encontrar desajustes: errores en los juicios previos propios y
de terceros.
• Como regla general, las malas notcias son las de mejor clase, ya que si las
tomamos a tempo, podemos convertrlas en ventajas.
• La principal tarea de esta fase es probar que nuestras creencias previas
están equivocadas, encontrando las inconsistencias.
BUCLE OODA
DECIDIR

• Etapa de transición previa a la acción.


• En las organizaciones puede requerir una serie de reuniones o
discusiones de como adaptar la estrategia y la hoja de ruta basados en
la nueva orientación.
• A nivel individual, algunas decisiones pueden estar implícitas.
BUCLE OODA
ACTUAR

• Llevar adelante la decisión.


• Tomada la decisión, el bucle se reinicia, ya que la acción tomada puede
o no generar reacciones en el entorno.
• En tal caso, se vuelve a observar los sucedido, orientarse según la nueva
información y contnuar a través de un nuevo bucle.
MUNDO
EXTERIOR
BUCLE OODA
OBSERVAR
Siendo más precisos:

ACTUAR ORIENTAR

DECIDIR

Dirección y Control implícito


BUCLE OODA
1. Observamos el mundo exterior y el resultado de acciones previas.
2. Nos tomamos tempo para orientarnos, analizando y sintetzando todo
lo aprendido en la fase de observación.
3. La orientación guía nuestras decisiones y acciones.
4. El resultado de esas acciones se transforman en más información, que
inicia el siguiente ciclo de observación.

• Todos los cerebros funcionan de esta forma, sólo que algunos lo hacen
pobremente.
BUCLE OODA – Las 5 premisas de Boyd
ORIENTACION – ORIENTACION – ORIENTACION

• La fase de orientación es donde ocurre la creatvidad y la innovación.


Las personas creatvas e innovadoras miran la misma realidad que todos
los demás, pero se orientan de una manera diferente.

• La mayoría de las personas, en vez de buscar desajustes, tratan de


confirmar lo que ya creían (sesgo de confirmación).
BUCLE OODA – Las 5 premisas de Boyd
ORIENTACION – ORIENTACION – ORIENTACION

La orientación es la parte más importante del proceso OODA. La


orientación da forma a nuestras decisiones y acciones para el resto de
nuestro bucle OODA actual, que luego formará bucles futuros.

¿Cómo nos orientamos bien?


BUCLE OODA – Las 5 premisas de Boyd
DESTRUCCION - CREACION

• La orientación intenta crear un modelo más preciso de la realidad, a


partr del cual tomar mejores decisiones y acciones.

Hay 2 maneras de crear este modelos: deductva o inductvamente.


▫ Deductvo: separamos la totalidad en partcularidades
▫ Inductvo: a partr de las partcularidades, construimos la totalidad
BUCLE OODA – Las 5 premisas de Boyd
DESTRUCCION - CREACION

 DESTRUCCIÓN: asociado a lo deductvo


 CREACION: asociado a lo inductvo

• Requiere tomar todos los datos que se ha reunido en la fase de


observación, y romperlos deductvamente en sus partes consttuyentes,
para luego recombinar esas partes a través de la síntesis creatva formando
un nuevo modelo de realidad que permita mejorar decisiones y acciones.
BUCLE OODA – Las 5 premisas de Boyd
LAS DIMENSIONES MORAL Y MENTAL SON TAN IMPORTANTES COMO LA
FISICA

• En la fase de orientación, debemos pensar no sólo en términos físicos


(volúmenes, recursos financieros, personal), sino también en términos
morales y mentales.
• Es necesario ganar las mentes y los corazones.
• Con la cultura organizacional y ganando las dimensiones morales y
mentales, pueden superarse desventajas físicas.
BUCLE OODA – Las 5 premisas de Boyd
TEMPO: DEBEMOS METERNOS EN EL BUCLE OODA DEL COMPETIDOR

• Entrar al bucle OODA del competdor crea una maraña de eventos


amenazantes y genera desajustes entre lo que el competdor espera que
hagamos y lo que realmente hacemos. Esto hace que se sienta atrapado
en un impredecible mundo de duda, desconfianza, confusión, desorden,
miedo, pánico y caos.
• Al no poder adivinar nuestra intenciones, entra en una situación de
angusta. La sensación de duda, desconfianza y confusión, no le permite
adaptarse o soportar y colapsa.
BUCLE OODA – Las 5 premisas de Boyd
TEMPO: DEBEMOS METERNOS EN EL BUCLE OODA DEL COMPETIDOR

• Entrar al bucle OODA del competdor no significa moverse más rápido que
él, sino variar el propio tempo.
• Es generar transiciones rápidas, cambios abruptos, inesperados y
desorientadores, que pongan a la otra parte a decir “¡Qué carajo!”
• Un equipo puede estar perdiendo un juego, o un negocio puede ser el
segundo en su mercado, pero tene más impulso que su competdor. Incluso
si están perdiendo en el marcador, es probable que ganen porque se
meteron dentro del bucle OODA de su oponente.
BUCLE OODA – Las 5 premisas de Boyd
LA INCERTIDUMBRE Y LA OPORTUNIDAD ESTAN LIGADAS

• Una de las formas en que las personas reaccionan ante la incertdumbre


es tratar de eliminarla. Tratan de aislarse de la incertdumbre.
• Individualmente suele hacerse lo mismo, la persona que toma un
trabajo aparentemente seguro y estable para evitar el cambio puede
ponerse en desventaja. Todos los huevos están en la misma canasta. Si
ese trabajo desaparece en 20 años no habrá construido una red y un
conjunto de habilidades que le permitan sobrevivir el revés.
BUCLE OODA – Las 5 premisa de Boyd
LA INCERTIDUMBRE Y LA OPORTUNIDAD ESTAN LIGADAS

Un equipo de producto que trabaja en un proyecto durante dos años sin


recibir comentarios de los usuarios, reduce la incertdumbre en el corto
plazo: los comentarios de los usuarios arriesgan arruinar la hoja de ruta
perfectamente establecida del producto. También hacen que sea probable
que pasen dos años trabajando en algo que nadie realmente quiere usar o
comprar.
BUCLE OODA – Las 5 premisa de Boyd
LA INCERTIDUMBRE Y LA OPORTUNIDAD ESTAN LIGADAS

El equipo del producto que se abre a la retroalimentación desde el


principio del proceso, crea más incertdumbre: ¿le gustará a la gente?
¿Por qué o por qué no? ¿Lo usarán como nosotros lo planificamos? - y al
hacerlo, mitgan el riesgo de construir algo nadie quiere y abren nuevas
posibilidades.
BUCLE OODA – Las 5 premisa de Boyd
LA INCERTIDUMBRE Y LA OPORTUNIDAD ESTAN LIGADAS

• La apertura crea incertdumbre y oportunidad.


• ¿Cómo abrirse? Interactuado abiertos a las personas y fuentes de
información de diversos puntos de vista, alineados con nuestros valores.
• Sin embargo, hay una fuerte tendencia a cerrarse sobre uno mismo.
• ¿De cuántas creencias significatvas hemos cambiado de opinión en el
últmo año?
• La realidad cambia constantemente. Si no cambiamos nuestras creencias al
respecto, entonces estaremos cayendo fuera de sincronización.
OBSERVAR ORIENTAR DECIDIR ACTUAR

Dirección y Control Dirección y


Implícito Control Implícito
Tradiciones
Culturales
Información
exterior

Observa- Herencia Análisis y Decisión Acción


ciones Genétca Síntesis (hipótesis) (Testeo)

Despliegue
de circunstancias Despliegue
Nueva Experien- interacciones
Informa- cias con el entorno
Despliegue ción Previas
interacciones
con el entorno
Retroalimentación
Retroalimentación
Retroalimentación
Atributos centrales del Bucle OODA
• ¿Cuáles son los atributos de un individuo o de un equipo para emplear
satsfactoriamente el bucle OODA?

• Se basan en el estudio del Blitzkrieg.

• Nos permiten controlar el tempo e ingresar más efectvamente en el


bucle OODA de la competencia.
Atributos centrales del Bucle OODA
ENHEIT: CONFIANZA MUTUA

Es el resultado de dos cosas:


1. Valores
2. Superar los desafíos juntos.

Para crear confianza mutua, se debe:


1. Reunir a al equipo según los valores centrales compartdos
2. Enfrentar y superar situaciones complejas y difíciles juntos.
Con el tiempo, esto conduce a una confianza real y mutua.
Atributos centrales del Bucle OODA
FINGERSPITZENGEFÜHL: HABILIDAD INTUITIVA
• El valor de la habilidad intuitva es que fusiona las fases de orientación y
decisión a nada, por lo cual se puede andar el bucle mucho más rápido y
de manera más sencilla ingresar al bucle del competdor.
• Se va directamente de la fases: observar-acción, observar-acción…
• Esto nos permite incrementar el tempo, mucho más rápido que alguien
que necesite constantemente estar en la fase de orientación.
• Los buenos gerentes de producto pueden sentr la dirección correcta y
adelantarse a competdores que se encuentren en fase de encuestas,
focus groups, reuniones, orientación.
Atributos centrales del Bucle OODA
SCHWERPUNKR: ENFOQUE

• Tener un enfoque claro, y enfatzar que por sobre táctcas partculares,


se da poder a los subordinados para tomar decisiones por ellos mismos
en circunstancias de entorno incierto.
• Un buen enfoque le permitrá al equipo tomar mejores decisiones en un
entorno incierto donde procedimientos rígidos nos cierran y aíslan.
• Se le da al equipo objetvos, no planes. Y se lo deja idear la forma de
alcanzarlos.
BUCLE OODA – Ejemplo competencia
empresarial
Cuando Honda superó el desafío preparado por Yamaha
o Honda contrarrestó la iniciatva de Yamaha de construir una nueva
fábrica grandiosa y tomar el título de "El mayor fabricante de
motocicletas del mundo", no construyendo una fábrica aún más grande,
sino mediante una inteligente maniobra de introducir 113 modelos
nuevos, comparados con 37 de Yamaha.
o Honda no esperó a ver lo que Yamaha iba a hacer, ni intentó intervenir
en su estrategia.
o Procesó un ciclo OODA más rápido para aprovechar la iniciatva de dar
forma al mercado, con un efecto decisivo. Al cabo de dieciocho meses,
Yamaha reconoció públicamente la derrota.
SITUACIONES DE DECISION
Información Relevante
Costos e Ingresos Relevantes

• Son los que cambian en el futuro, a partr de tomar una decisión.

Característcas:
• Ocurren en el futuro
• Difieren según el curso de acción alternatvo
Información Relevante
Todos los Ingresos y los Costos Ingresos y Costos Relevantes
Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 1 Alternativa 2
No reorganizarse Reogarnizarse No reorganizarse Reogarnizarse
ingresos $6.250.000,00 $6.250.000,00 *** ***
costos
materiales directos $1.250.000,00 $1.250.000,00 *** ***
mano de obra directa $640.000,00 $480.000,00 $640.000,00 $480.000,00
gastos indirectos fabricación $750.000,00 $750.000,00 *** ***
marketng $2.000.000,00 $2.000.000,00 *** ***
costos de reorganización *** $90.000,00 *** $90.000,00
total de costos $4.640.000,00 $4.570.000,00 $640.000,00 $570.000,00
utlidad operatva $1.610.000,00 $1.680.000,00 -$640.000,00 -$570.000,00

$70.000 de diferencia $70.000 de diferencia


Ejercitación…
Situaciones de Decisión
• Caso CPC-14 (tomar o rechaza una orden especial con capacidad disponible)

Toallín fabrica toallas de playa de calidad en una planta altamente automatzada. La


planta tene una capacidad de producción de 45.000 toallas cada mes. La producción
mensual actual es de 30,000 toallas.
Los grandes almacenes minoristas representan todas las ventas existentes.
Amelia es una cadena de hoteles de lujo que compra toallas de un competdor, cuyos
trabajadores están en huelga, por lo que Amelia debe encontrar un nuevo proveedor.
En Agosto, Amelia contacta a Toallín y ofrece comprar 5.000 toallas a $ 11 c/u. En
base a los siguientes hechos, ¿deberían los gerentes de Toallín aceptar la oferta de
Amelia?
Situaciones de Decisión
Información adicional:

• Amelia no realizaría una compra posterior.


• Los costos fijos están basados en la capacidad de planta de 45.000
toallas.
• No se adicionarán costos de marketng.
• Aceptar esta orden no afectará el precio de venta ni la cantdad de
toallas vendidas a otros clientes.
Situaciones de
Total Unitario
Decisión Unidades vendidas 30000

Ventas $ 600.000 $ 20
Costo de la mercaderia vendida
Costeo por absorción

(manufactura)
Costos variables $ 225.000 $ 7,5
Costos fijos $ 135.000 $ 4,5
Total costo mercaderia vendida $ 360.000 $ 12
Costos de marketng
Costos variables $ 150.000 $5
Costos fijos $ 60.000 $2
Total costo de marketng $ 210.000 $7
Costo total del producto $ 570.000 $ 19
Ingreso operatvo $ 30.000 $1
Situaciones de
Decisión con la orden diferencias
sin orden especial especial relevantes
30.000 35000 5000
Unitario Total
Ventas $ 20,0 $ 600.000,0 $ 655.000,0 $ 55.000,0
Costos variables
manufactura $ 7,5 $ 225.000,0 $ 262.500,0 $ 37.500,0
marketng $ 5,0 $ 150.000,0 $ 150.000,0 $ 0,0
Total costos variables $ 12,5 $ 375.000,0 $ 412.500,0 $ 37.500,0
Margen de contribución $ 7,5 $ 225.000,0 $ 242.500,0 $ 17.500,0
Costos fijos
manufactura $ 4,5 $ 135.000,0 $ 135.000,0 $ 0,0
marketng $ 2,0 $ 60.000,0 $ 60.000,0 $ 0,0
Total costos fijos $ 6,5 $ 195.000,0 $ 195.000,0 $ 0,0
Ingreso operatvo $ 1,0 $ 30.000,0 $ 47.500,0 $ 17.500,0
Ejercitación…
Situaciones de Decisión

• Caso CPC-15 (precio de corto plazo)

Sobre el caso anterior, un nuevo cliente ha pedido a Toallín que cotce por
el suministro de 5.000 toallas en septembre después de haber cumplido
la obligación con Amelia en agosto. Es poco probable que el nuevo cliente
coloque futuros pedidos. Este cliente venderá las toallas bajo su propia
marca en regiones y mercados donde Toallín no opera. Si Toallín acepta o
rechaza esta orden no se verán afectados ingresos, unidades vendidas,
ni el precio de venta de los demás canales.
Situaciones de Decisión
Como en el caso de Amelia, los costos de marketng y fijos de fabricación
permanecerán constantes. El costo relevante es del costo variable de $7,5.
Cualquier precio por encima de este valor mejorará las utlidades en el
corto plazo.

¿Qué precio debería ofertar Toallín?


Situaciones de Decisión
Basados en información del mercado, los competdores de Toallín estarían
ofertando entre $10 y $11 por toalla, por lo cual la gerencia decide ofertar
en $10.

En el caso de ganar la oferta, sus ingresos operatvos se incrementarán:


Ventas $10 x 5.000 = $50.000
C. Variables $ 7,5 x 5.000 = $ 37.500
Ingreso operatvo = $ 12.500
Ejercitación…
Situaciones de Decisión
• Caso CPC-16 (orden especial, precio de corto plazo)

Deprimera, fabrica pelotas de futbol para niños que vende por $ 36 cada
una. La capacidad máxima de la compañía es de 50,000 pelotas por año.
Los costos de producir y vender 50,000 pelotas se detallan a contnuación:
Situaciones de Decisión
Costo por pelota Costos totales
Materiales directos $13 $650.000
Mano de obra directa $5 $250.000
Costos de fabricación $2 $100.000
variables
Costos de fabricación fijos $6 $300.000
Gastos de ventas variables $3 $150.000
Gastos de ventas fijos $2 $100.000
Coto Total 31 $1.550.000
Situaciones de Decisión
Supongamos que Deprimera actualmente produce y vende 40.000
pelotas. En este nivel de producción y ventas, sus costos fijos son los
mismos que los dados en la tabla anterior. Futbol Competción quiere
colocar una orden especial por única vez de 10.000 pelotas a $ 23 cada
uno. No se incurrirá en costos variables de venta para esta orden especial.

¿Debería Deprimera aceptar esta orden especial de una sola vez?


Situaciones de Decisión
Ingresos de la orden especial ($23 x 10.000 pelotas) $230.000
Costos variables de fabricación ($20 x 10.000 pelotas) $200.000
Aumento de ingresos de aceptar la orden $ 30.000

Aceptamos la orden ya que se incrementa el ingreso operatvo.


Los costos variables de ventas y los fijos de fabricación resultan
irrelevantes, ya que no varían con la decisión.
Situaciones de Decisión
Ahora supongamos que Deprimera actualmente produce y vende 50.000
pelotas. Si se acepta la oferta de Fútbol Competción, tendrá que vender
10.000 pelotas menos a sus clientes habituales.
(a) Por consideraciones financieras solamente, debería aceptar esta orden
(b) ¿Qué otros factores deberían considerarse al decidir si aceptar la
orden especial de una sola vez?
Situaciones de Decisión
Deprimera puede estar dispuesto a aceptar una pérdida en este orden
especial si la posibilidad de ventas a futuro y a largo plazo podrían ser a
mayor valor.

También debe considerarse el efecto negatvo a largo plazo en las


relaciones con los clientes de no vender a clientes existentes.

Deprimera no puede darse el lujo de vender pelotas al precio especial de


la orden de única vez a largo plazo.
Situaciones de Decisión
Ingresos de la orden especial ($23 x 10.000 pelotas) $230.000
Costos variables de fabricación ($20 x 10.000 pelotas) $200.000
Pérdida contribución marginal [(36-22]x10.000) ($140.000)
Disminución de ingresos de aceptar la orden -$110.000

No se acepta la orden
Situaciones de Decisión
Tercerizar (outsourcing) o Internalizar (insourcing)

• Las decisiones sobre si un productor de bienes o servicios internalizará las


actvidades o las terceriza, también se denominan como decisiones de
“Hacer o Comprar”.
• Principales factores a considerar:
▫ Calidad
▫ Confiabilidad de los proveedores
▫ Dependencia de los proveedores
▫ Costos
Ejercitación…
Situaciones de Decisión
• Caso CPC-17 (tercerización)
La compañía Soho fabrica un sistema electrónico de dos componentes (A y B).
Del componente B Soho planea fabricar 250.000 unidades en 2.000 lotes de
125 unidades cada uno. Los costos variables a nivel de lote de $ 625 por lote,
varían con el número de lotes, no con el número total de unidades producidas.
Telovendo, fabricante del componente B, ofrece vender 250.000 unidades del
componente B el próximo año por $ 64 por unidad, según los requisitos de
entrega de Soho.
Si el factor financiero es la base de esta decisión de hacer o comprar.
¿Deben los gerentes de Soho hacer o comprar el componente B?
Situaciones de Decisión
Costo total esperado de Costo esperado
producir 250000 uniades unitario
en 2000 lotes
Materiales Directos ($36 x 250000 un) $ 9.000.000 $ 36
Mano de Obra Directa ($10 x 250000 un) $ 2.500.000 $ 10
Costos variables de fabricación ($6 x 250000 $ 1.500.000 $6
un)
Costos generales mixtos (variables y fijos)
manejo de materiales y setup de máquinas $ 2.000.000 $8
($750000 + $625 x lote x 2000 lotes)
Costos fijos de fabricación $ 3.000.000 $ 12
Costo de manufactura total $ 18.000.000 $ 72
Situaciones de Decisión
• Costo de fabricación interna: $72
• Costo ofertado por otro fabricante: $64

¿Debemos entonces tercerizar el componente B?

• Antes de decidir, debemos evaluar la información relevante.


Situaciones de Decisión
• Suponiendo que la capacidad de producir el componente B quedará
ociosa.
• Los $3.000.000 de costos fijos de fabricación contnuarán ocurriendo
(administración, seguros, alquileres, etc.).
• Los $750.000 de salarios fijos correspondientes a manipuleo de
materiales y set up de maquinaria no se incurrirán si se cierra esta parte
de la planta.
Situaciones de Decisión
Costos Relevantes
Total Costos Relevantes Unitarios
Items Relevantes Hacer Comprar Hacer Comprar
Compra tercerizada del componente ($64 x
250000) $ 16.000.000 $ 64
Materiales directos $ 9.000.000 $ 36
Mano de Obra Directa $ 2.500.000 $ 10
Costos variables de fabricación ($6 x 250000 un) $ 1.500.000 $6
Costos generales mixtos (variables y fijos)
manejo de materiales y setup de máquinas
($750000 + $625 x lote x 2000 lotes) $ 2.000.000 $8
Total Costos Relevantes $ 15.000.000 $ 16.000.000 $ 60 $ 64

Diferencia a favor de hacer $ 1.000.000 $4


Situaciones de Decisión
• Tercerizar puede riesgoso, ya que si la compañía se vuelve dependiente
del proveedor, este puede aumentar los precios y disminuir la calidad.

¿Como minimizar estos riesgos?:


• Generar con el proveedor contratos de largo plazo que especifiquen la
calidad, costos y plazos de entrega requeridos.
• Construir asociaciones o alianzas con muy pocos proveedores claves.
Situaciones de Decisión
Tercerización internacional
¿Qué sucedería si en nuestro caso nos ofrecieran las 250.000 unidades del
componente fabricado en México por $192.000.000?
• Debe adicionalmente contemplarse el tpo de cambio previsto para el
año entrante.
• Si se previera un tpo de cambio de $12 a $1, los componentes costarían
$16.000.000, más que los $15.000.000 de costo relevante.
• Si por otro lado la gerencia antcipara un tpo de cambio de $13,5 los
componentes costarían $14.222.222.
Situaciones de Decisión
En la tercerización internacional se deberá evaluar:

• Costos de manufactura y transportes


• Riesgos de tpo de cambio
• Calidad
• Confiabilidad
• Eficiencia de la cadena de suministros
Situaciones de Decisión
CRITERIO DE LAS ALTERNATIVAS TOTALES

• En nuestro caso supusimos que las instalaciones permanecerían ociosas.


Sin embargo esta capacidad puede se utlizada con otros fines que
generen utlidades.
• La decisión que debe tomar ahora la gerencia, es la de hacer o comprar,
basados en el mejor uso que pueda darse a la capacidad disponible.
Ejercitación…
Situaciones de Decisión
• Caso CPC-18 (alternativas totales)

Si Soho decide comprar los componentes B, entonces el mejor uso de la


capacidad disponible es producir 100.000 artículos C, que es un artículo
de venta autónomo.
Con la ayuda de los gerentes operatvos, el gerente de contabilidad de
Soho estma los siguientes ingresos y costos futuros si se decide fabricar
y vender el artículo C:
Situaciones de Decisión
Ingresos incrementales futuros $ 8.000.000
Costos incrementales futuros
Materiales directos $ 3.400.000
Mano de obra directa $ 1.000.000
Gastos variables $ 600.000
Gastos de manipuleo de materiales y set up $ 500.000
Total de costos incrementales futuros $ 5.500.000
Ingreso operatvo incremental futuro $ 2.500.000

Por restricciones de capacidad, puede fabricarse el componente B o el C, pero no ambos.


¿Cuál de las dos alternatvas deberá elegirse?
Situaciones de Decisión
Alternativas
Fabricar B y no Comprar B y
Items Relevantes C fabricar C
Costos incrementales futuros totales de $ 15.000.000 $ 16.000.000
hacer/comprar B
Deducción del exceso de ingresos sobre los $0 $ 2.500.000
costos futuros del artículo C
Total de costos relevantes bajo el criterio de $ 15.000.000 $ 13.500.000
alternatvas totales
Situaciones de Decisión
CRITERIO DEL COSTO DE OPORTUNIDAD

• El costo de oportunidad, es la contribución al ingreso operatvo que se


pierde por no usar un recurso limitado en su próxima mejor alternatva
de uso.
Ejercitación…
Situaciones de Decisión
Caso CPC-19 (costo de oportunidad)
Si comparamos los dos últmos criterios (alternatvas totales-costo de oportunidad):
ALTERNATIVAS TOTALES COSTO DE OPORTUNIDAD

• 1. HACER EL COMPONENTE B Y NO EL C • 1. HACER EL COMPONENTE B


• 2. COMPRAR EL COMPONENTE B Y HACER EL C • 2. COMPRAR EL COMPONENTE B

El criterio de Costo de Oportunidad no incluye la opción de fabricar C


Bajo este criterio, las alternatvas a considerar son:
1. Costos incrementales
2. Costo de oportunidad (ingresos perdidos por no fabricar C)
Este costo de oportunidad aparece, al ser excluido formalmente de las opciones.
Situaciones de Decisión
Alternativas
Items Relevantes Fabricar B Comprar B
Costos incrementales futuros totales de $ 15.000.000 $ 16.000.000
hacer/comprar B
Costo de oportunidad: contribución de
utlidad perdida por no usar la capacidad $ 2.500.000 $0
disponible para fabricar C, la siguiente mejor
alternatva.
Total de costos relevantes bajo el criterio de $ 17.500.000 $ 16.000.000
costo de oportunidad
Situaciones de Decisión
RENTABILIDAD DEL CLIENTE Y COSTOS RELEVANTES

• La gerencia se enfrenta a decisiones sobre agregar o discontnuar


clientes.
• En este caso el objeto de costo en vez del producto o el servicio, será el
cliente.
Situaciones de Decisión
Caso CPC-20

AMOBLA Oeste, la oficina de ventas en GBA Oeste de AMOBLA S.A. un


mayorista de muebles especializados, suministra muebles a tres
minoristas locales: PANA, LACO, y TOPIC. La gestón de AMOBLA asigna
costos a los clientes basado en las actvidades necesarias para apoyar a
cada uno de ellos.
Situaciones de Decisión CLIENTE
PANA LACO TOPIC TOTAL
Ventas $ 500.000 $ 300.000 $ 400.000 $ 1.200.000
Costo de la mercaderia vendida $ 370.000 $ 220.000 $ 330.000 $ 920.000
Mano de obra de manipuleo $ 41.000 $ 18.000 $ 33.000 $ 92.000
Amortzación de los equipos $ 12.000 $ 4.000 $ 9.000 $ 25.000
Alquiler $ 14.000 $ 8.000 $ 14.000 $ 36.000
Apoyo de marketng $ 11.000 $ 9.000 $ 10.000 $ 30.000
Procesamiendo de ordenes y
despachos $ 13.000 $ 7.000 $ 12.000 $ 32.000
Administración general $ 20.000 $ 12.000 $ 16.000 $ 48.000
Costos asignados de oficinas $ 10.000 $ 6.000 $ 8.000 $ 24.000
Costos totales $ 491.000 $ 284.000 $ 432.000 $ 1.207.000
Ingreso operatvo $ 9.000 $ 16.000 -$ 32.000 -$ 7.000
Situaciones de Decisión
■ Los costos de mano de obra para el manejo de muebles, varían según
el número de unidades de muebles enviado a los clientes.
■ AMOBLA Oeste reserva diferentes áreas del almacén para almacenar
muebles para diferentes clientes. Para simplificar, suponemos que los
equipos de manipuleo en un área y los costos de depreciación de ese
equipo ya adquirido se identfican con clientes individuales. Cualquier
equipo no utlizado permanece inactvo. El equipo tene un año de vida
útl y valor residual cero.
Situaciones de Decisión
■ AMOBLA Oeste asigna sus costos fijos de alquiler a cada cliente sobre
la base de la cantdad de espacio de almacén reservado para ese cliente.
■ Los costos de comercialización varían según el número de visitas de
ventas realizadas a los clientes.
■ Los costos de pedidos de venta son costos a nivel de lote que varían
según el número de pedidos recibidos de los clientes. Los costos de
procesamiento de entrega son por lotes que varían con la cantdad de
envíos realizados.
Situaciones de Decisión
■ AMOBLA Oeste asigna costos fijos de administración general a los
clientes sobre la base de los ingresos por cliente.
■ AMOBLA Oeste asigna sus costos fijos de oficina a las oficinas de
ventas en la base de los costos presupuestados de cada oficina de ventas.
Luego asigna estos costos a los clientes sobre la base de los ingresos por
cliente.
Situaciones de Decisión
Distintas decisiones que surgen de este esquema:

• ¿Debe la empresa discontnuar a TOPIC?


• ¿Debería agregar un cuarto cliente, LORA?
• ¿Debería cerrarse la oficina de AMOBLA Oeste?
• ¿Debería abrirse una nueva sucursal, AMOBLA Sur, con ingresos y costos
iguales a los de AMOBLA Oeste?
Situaciones de Decisión
Caso CPC-20.1 (discontinuar un cliente)

TOPIC genera una pérdida de $32.000, por colocar órdenes de bajo margen de
contribución, altos costos de procesamiento de órdenes, manipuleo de
mercadería y marketng.
Alternatvas:
• Ser más eficientes en el manejo de la cuenta.
• Eliminar algunos servicios al cliente.
• Solicitar a Topic que coloque órdenes más grandes menos frecuentes.
• Aumentar los precios a Topic.
• Discontnuar como cliente a Topic.
Situaciones de Decisión
Discontinuar a Topic implica:

• Ahorro en el costo de los bienes vendidos, la mano de obra de manejo


de muebles, el apoyo de mercadotecnia, los costos de procesamiento de
pedidos de venta y entrega.
• Dejar inactvo el espacio de almacenamiento y el equipo de
manipulación de muebles que se utlizan actualmente para Topic.
• No afecta los costos de alquiler fijos, los costos de administración
general ni los costos de la oficina corporatva.
Situaciones de Decisión Pérdidas y ahorros
de discontnuar a
Topic
Ventas -$ 400.000
Costo de la mercaderia vendida $ 330.000
Mano de obra de manipuleo $ 33.000
Amortzación de los equipos $0
Alquiler $0
Apoyo de marketng $ 10.000
Procesamiendo de ordenes y despachos $ 12.000
Administración general $0
Costos asignados de oficinas $0
Costos totales $ 385.000
Efecto en Ingreso operatvo -$ 15.000
Situaciones de Decisión
Caso CPC-20.2 (incorporar un cliente)

Se analiza la posibilidad de incorporar a LORA como nuevo cliente. No hay


uso alternatvo de las instalaciones de AMOBLA Oeste. El perfil de LORA es
similar al de TOPIC.
La gerencia estma que los ingresos y costos de incorporar a LORA como
cliente serán los mismos que los de TOPIC y se tendrá que adquirir nuevo
equipo con un costo de $9.000 con vida útl de una año y sin valor residual.
Los costos de alquiler, administración y oficinas no cambiarán.
Situaciones de Decisión Costos e ingresos
incrementales de
incorporar a LORA
Ventas $ 400.000
Costo de la mercadería vendida $ 330.000
Mano de obra de manipuleo $ 33.000
Amortzación de los equipos $ 9.000
Alquiler $0
Apoyo de marketng $ 10.000
Procesamiendo de ordenes y despachos $ 12.000
Administración general $0
Costos asignados de oficinas $0
Costos totales $ 394.000
Efecto en Ingreso operatvo $ 6.000
Situaciones de Decisión
Caso CPC-20.3 (cerrar una sucursal)

Las empresas periódicamente enfrentan decisiones sobre cerrar o abrir


sucursales o divisiones comerciales.
En nuestros ejemplo, dada la pérdida esperada de AMOBLA Oeste de $ 7,000,
¿deberían los gerentes de AMOBLA S.A. cerrar AMOBLA Oeste por el año?
El cierre de ahorrará todos los costos actualmente incurridos. Recordar que
no hay valor de eliminación para el equipo de la sucursal ya ha adquirido.
El cierre no tendrá ningún efecto en los costos totales de la oficina
corporatva y no habrá uso alternatvo para el espacio.
Situaciones de Decisión
Pérdidas y ahorros de
cerrar AMOBLA Oeste
Ventas -$ 1.200.000
Costo de la mercaderia vendida $ 920.000
Mano de obra de manipuleo $ 92.000
Amortzación de los equipos $0
Alquiler $ 36.000
Apoyo de marketng $ 30.000
Procesamiendo de ordenes y despachos $ 32.000
Administración general $ 48.000
Costos asignados de oficinas $0
Costos totales $ 1.158.000
Efecto en Ingreso operatvo -$ 42.000
Situaciones de Decisión
Caso CPC-20.4 (agregar una sucursal)

Supongamos que AMOBLA S.A. tene la oportunidad de abrir una nueva


sucursal, AMOBLA Sur, con ingresos y costos idéntcos a AMOBLA Oeste,
incluyen un costo de $25.000 para compra de equipo de manejo de
amoblamiento con vida útl de 1 año y sin valor residual.
La apertura de esta sucursal no tendrá efectos en los costos totales de las
oficinas corporatvas.
¿Deberían los gerentes decidir abril la nueva sucursal?
Situaciones de Decisión Costos e ingresos
incrementales de
abrir AMOBLA Sur
Ventas $ 1.200.000
Costo de la mercaderia vendida $ 920.000
Mano de obra de manipuleo $ 92.000
Amortzación de los equipos $ 25.000
Alquiler $ 36.000
Apoyo de marketng $ 30.000
Procesamiendo de ordenes y despachos $ 32.000
Administración general $ 48.000
Costos asignados de oficinas $0
Costos totales $ 1.183.000
Efecto en Ingreso operatvo $ 17.000
ESTRATEGIA Y BALANCED
SCORED CARD
Estrategia y Balanced Scored Card
¿Qué es estrategia?

• La estrategia especifica cómo una organización combina sus propias


capacidades con las oportunidades en el mercado para lograr sus
objetvos.
• Describe cómo una organización puede crear valor para sus clientes
mientras se diferencia al mismo tempo de sus competdores.
Estrategia y Balanced Scored Card
Al formular su estrategia, una organización primero debe comprender a
fondo su industria. El análisis de la industria se centra en cinco fuerzas:

1. Los competdores
2. Posibles ingresantes en el mercado
3. Productos equivalentes
4. Poder de negociación de los clientes
5. Poder de negociación de los proveedores
Estrategia y Balanced Scored Card
• El efecto colectvo de estas fuerzas da forma al potencial de ganancias
de la organización.

• En general, el potencial de ganancias disminuye con mayor


competencia, posibles nuevos partcipantes más fuertes, productos
similares y clientes y proveedores más exigentes.
Estrategia y Balanced Scored Card
Ejemplo:
Un empresa fabrica circuitos integrados que se utlizan en redes de comunicación,
partcularmente un componente CX1, enfrentando la siguiente situación:

1. Competdores: El modelo CX1 enfrenta una competencia severa basada en el precio,


entrega a tempo y calidad. Las empresas de la industria tenen altos costos fijos y
presiones persistentes para reducir los precios de venta y utlizar la totalidad de la
capacidad disponible. Las reducciones de precios estmulan el crecimiento porque hace que
los circuitos integrados sean una opción rentable en aplicaciones alternatvas.
2. Partcipantes potenciales en el mercado: Los pequeños márgenes de ganancia y los altos
costos de capital desalientan a nuevos partcipantes. Además, las empresas tradicionales
tenen experiencia en reducir los costos y construir relaciones cercanas con clientes y
proveedores.
Estrategia y Balanced Scored Card
3. Productos equivalentes: La empresa adapta el CX1 a las necesidades del cliente
y baja los precios mejorando contnuamente el diseño y los procesos para reducir
los costos de producción. Esto reduce el riesgo de productos equivalentes o de
nuevas tecnologías que reemplacen el CX1.
4. Poder de negociación de los clientes: Los clientes negocian agresivamente para
mantener bajos los precios porque compran grandes cantdades de producto.
5. Poder de negociación de los proveedores: Para producir el CX1, se requiere alta
calidad de materiales e ingenieros, técnicos y mano de obra calificados. Esto le da
poder tanto a proveedor como empleados de exigir precios y salarios más altos.
Estrategia y Balanced Scored Card

En resumen, una fuerte competencia y los poderes de negociación de


clientes y proveedores ejercen una presión significatva sobre los precios
de venta. Para responder a estos desafíos, la empresa debe elegir entre
dos estrategias básicas:

 diferenciar su producto, o
 lograr ser líder en costos
Estrategia y Balanced Scored Card
• La diferenciación del producto es la capacidad de una organización para
ofrecer productos o servicios que los clientes perciben que son
superiores y únicos en relación con los productos o servicios de sus
competdores.
Estrategia y Balanced Scored Card
• El liderazgo en costos es la capacidad de una organización para lograr
menores costos en relación con la competencia a través de mejoras de
productvidad y eficiencia, eliminación de desechos y control ajustado
de costos.
Estrategia y Balanced Scored Card
• Analizando el mercado, los competdores, las propias habilidades y las
característcas del producto, la empresa decide adoptar una estrategia
de liderazgo en costos.
• Para lograr esta estrategia debe mejorar aún más sus capacidades.
Mejorar la calidad y también efectuar un proceso de reingeniería que
reduzca su tamaño y el exceso de capacidad.
• Al mismo tempo, la gerencia no quiere hacer recortes de personal que
dañarían la moral de la empresa y obstaculizarían el crecimiento futuro.
Estrategia y Balanced Scored Card
CALIDAD
• Para mejorar la calidad del producto, es decir, para reducir las tasas de
defectos y mejorar el rendimiento de fabricación, se deben mantener
los parámetros del proceso dentro de rangos estrechos basados en
datos de tempo real sobre los parámetros del proceso de fabricación
(ej. temperatura y la presión).
• También deben capacitarse a los trabajadores en técnicas de gestón de
la calidad para identficar las causas raíz de los defectos y tomar
acciones que mejoren la calidad.
Estrategia y Balanced Scored Card
REINGENIERIA DE PROCESOS

• Reingeniería: es el replanteamiento fundamental y rediseño de procesos


de negocios para lograr mejoras en medidas crítcas de rendimientos,
como costos, calidad, servicio, velocidad y satsfacción del cliente.
• Algunos de los clientes se han quejado por la demora de tempo entre
colocar una orden y su recepción. Las numerosas transferencias de
información a través de los departamentos (ventas, fabricación, envío,
facturación y contabilidad) generan las demoras.
Estrategia y Balanced Scored Card
IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA

• El Balanced Scored Card (BSC) ó Cuadro de Mando Integral, traduce la


misión y la estrategia de una organización en un conjunto de medidas de
desempeño que proporcionan el marco para implementar su estrategia.
• No solo el BSC se enfoca en lograr objetvos financieros, también destaca
los objetvos no financieros que una organización debe alcanzar para
cumplir y sostener sus objetvos financieros.
• El BSC mide el rendimiento de una organización en cuatro perspectvas.
Estrategia y Balanced Scored Card
Perspectvas:

1. Financiera: las ganancias y el valor creado para los accionistas/dueños.


2. Cliente: el éxito de la empresa en su mercado objetvo.
3. Procesos internos de negocios: las operaciones internas que crean valor
para los clientes.
4. Aprendizaje y crecimiento: las capacidades del sistema y del personal
que apoyan las operaciones
Estrategia y Balanced Scored Card
 Volviendo a nuestro ejemplo:
Perspectva financiera:

La perspectva evalúa la rentabilidad de la estrategia y la creación de valor


para el accionista/dueño. Dado que las iniciatvas estratégicas clave están
basadas en la reducción de costos en relación con los costos de los
competdores y el crecimiento de las ventas, la perspectva financiera se
enfoca en el crecimiento de los ingresos y en la cantdad de ingresos
operatvos resultantes de la reducción de precios y aumento de ventas.
Estrategia y Balanced Scored Card
Perspectva del cliente:

Esta perspectva identfica clientes específicos y segmentos de mercado, y


mide el éxito de la compañía en estos segmentos. Para monitorear al
cliente objetvo, la gerencia emplea:
(a) estudios de mercado, como encuestas y entrevistas, para determinar
la cuota de mercado en el segmento de negocios.
(b) Información sobre el número de clientes nuevos y las calificaciones de
satsfacción del cliente a partr de su sistema de gestón de clientes.
Estrategia y Balanced Scored Card
Perspectva de los procesos internos de negocios:

• Los gerentes determinan los objetvos de mejora de los procesos


internos a partr de un benchmarking contra sus principales
competdores.
• Benchmarking implica obtener información sobre los competdores a
partr de los estados financieros publicados, precios prevalecientes,
clientes, proveedores, ex empleados, expertos de la industria y analistas
financieros.
Estrategia y Balanced Scored Card
Esta perspectiva tiene 3 sub procesos:

• Proceso de innovación: creación de productos, servicios y procesos que


cumplirán necesidades de los clientes. Este es un proceso muy importante
para las empresas que siguen un estrategia de diferenciación de productos. La
empresa mide la innovación por el número de mejoras en procesos de
fabricación y porcentaje de procesos con controles avanzados.
• Proceso de servicio posventa: proporcionar servicio y soporte al cliente
después del la venta de un producto o servicio. La empresa monitorea qué tan
rápido y exactamente está respondiendo a las solicitudes de servicio al cliente.
Estrategia y Balanced Scored Card

• Proceso de operaciones: producción y entrega de productos y servicios


existentes que satsfará las necesidades de los clientes. Las iniciatvas
estratégicas de la empresa serán (a) mejorar la calidad de fabricación,
(b) reducción del tempo de entrega a los clientes, y (c) cumplir con
plazos de entrega específicos; por lo que mide el rendimiento como
tempo de entrega de pedidos y las entregas a tempo.
Estrategia y Balanced Scored Card
Perspectva de aprendizaje y crecimiento:

Esta perspectva identfica a las personas y las capacidades necesarias


para que una organización aprenda, mejore y crezca.
Estas capacidades ayudan a lograr procesos internos superiores que a su
vez crean valor para los clientes y accionistas/dueños.
Estrategia y Balanced Scored Card
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento de la empresa enfatiza tres
capacidades:
Capacidades del sistema de información: medidas por el porcentaje de
procesos de fabricación con retroalimentación en tempo real.
Capacidades del personal: medidas por el porcentaje de empleados
capacitados en procesos y gestón de calidad.
Motvación: medida por la satsfacción del empleado y el porcentaje de
trabajadores de producción y ventas facultados para gestonar procesos.
Estrategia y Balanced Scored Card
Objetivos Meta
Medida Acción Meta Actual
Estratégicos Planificada
PERSPECTIVA FINANCIERA
Aumento de Gestón de costos
Crecimiento del ingreso por y de capacidad $1.850.000 $1.912.500
ingreso operatvo aumento de ociosa
productvidad
Aumento de
Aumento de valor ingreso por Construir fuertes $2.500.000 $2.820.000
para el aumento de ventas vínculos con los
accionista/dueño Aumento de clientes
9% 10%
ingresos
Estrategia y Balanced Scored Card
Objetivos Meta
Medida Acción Meta Actual
Estratégicos Planificada
PERSPECTIVA CLIENTE
Aumentar Partcipación en el Identficar
partcipación en el segmento del necesidad futuras 6% 7%
mercado merado de clientes
Identficar nuevos
Número de nuevos
clientes segmentos de 1 1
Aumentar clientes
satsfacción del 90% clientes 90% clientes
cliente Aumentar el foco
Calificación de en las 2 en las 2
al cliente en
satsfacción cliente ventas mejores mejores
calificaciones calificaciones
Estrategia y Balanced Scored Card
Objetivos Medida Acción Meta Planificada Meta Actual
Estratégicos
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS DE NEGOCIOS
Mejorar servicio Tiempo de Mejorar proceso Dentro de 4 hs Dentro de 3 hs
posventa respuesta servicio al cliente
Mejorar calidad y Identficar causa raíz de
Rendimiento 78% 79.3%
productvidad problemas
Reducir tempos de Tiempo de entrega Reingeniería proceso de 30 días 30 días
entrega ordenes
Cumplir plazos de Entrega a tempo Reingeniería proceso de 92% 90%
entrega específicos ordenes
Cantdad de Organizar equipos para
Mejorar procesos 5 5
mejoras modificar procesos
% procesos con Organizar equipos para
Mejor capacidad controles implementar controles 75% 75%
manufactura avanzados avanzados
Estrategia y Balanced Scored Card
Objetivos
Medida Acción Meta Planificada Meta Actual
Estratégicos
PERSPECTIVA DE APRENDISAJE Y CRECIMIENTO
Alinear objetvos Encuestas de Partcipar al personal en 80% empleados en 88% empleados
organizaciones con satsfacción de programa sugerencias y las 2 mejores en las 2 mejores
los del personal empleados trabajo en equipo calificaciones calificaciones
% empleados con Hacer que los
Empoderar al capacidad decisión supervisores funcionen 85% 90%
personal
sobre los procesos como couches
% empleados Programa de
Desarrollar
entrenados en entrenamiento de 90% 92%
habilidades procesos y calidad empleados
Mejorar la % procesos
capacidad del manufactura con Mejorar la recolección 80% 80%
sistema de retroalimentación de datos online y offline
información en tempo real
Balanced Scored Card – Parámetros
frecuentes
Perspectiva Financiera

Medidas de ingresos: ingreso operatvo, % margen bruto.


Medidas de ingresos y costos: crecimiento de ingresos, ingresos de
nuevos productos, reducción de costos en áreas claves.
Medidas sobe ingresos e inversión: Valor económico agregado (EVA),
retorno de la inversión (ROI).
Balanced Scored Card – Parámetros
frecuentes
Perspectiva Cliente

Partcipación en el mercado, satsfacción del cliente, % de retención de


clientes, tempo de respuesta a requisitos del cliente, número de clientes
satsfechos.
Balanced Scored Card – Parámetros
frecuentes
Perspectiva Procesos Internos de Negocios

Procesos de innovación: capacidades operatvas, número de nuevos


productos o servicios, tempo de desarrollo de nuevos productos, número
de nuevas patentes.
Procesos operatvos: Rendimiento, tasa de defectos, tempo de entrega de
productos al cliente, % de entregas a tempo, tempo promedio de
respuesta de órdenes, tempo de set up, atrasos de producción.
Balanced Scored Card – Parámetros
frecuentes
Perspectiva Procesos Internos de Negocios

Servicio posventa: tempo requerido para reemplazar o refaccionar un


producto defectuoso, tempo de entrenamiento del cliente para poder
utlizar el producto.
Balanced Scored Card – Parámetros
frecuentes
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

Medidas sobre el personal: nivel de educación y habilidades del personal,


tasa de satsfacción de los empleados, % de sugerencias de los empleados
implementados, % de compensaciones basadas en incentvos individuales
o por equipo.
Medidas sobre tecnología: disponibilidad de los sistemas de información,
% de procesos con controles avanzados.
Características de un buen BSC
• Cuenta la historia de la estrategia de una compañía, artculando una
secuencia de relaciones causa y efecto: los vínculos entre las diversas
perspectvas alinean la implementación de la estrategia.
• El BSC ayuda a comunicar la estrategia a todos los miembros de la
organización, traduciendo esta estrategia en un conjunto coherente y
comprensible de objetvos operacionales mensurables y vinculados.
• El BSC limita el número de acciones, identficando solo las crítcas.
Desafíos de la implementación del BSC
• Los gerentes no deben asumir que los vínculos de causa y efecto son
precisos. Estos enlaces son meras hipótesis. Con el tempo, una empresa
debe reunir pruebas de la fortaleza de estos vínculos entre las medidas
financieras y no financieras.
• Entender que el BSC evoluciona con el tempo, ayuda a los gerentes a
evitar las pérdidas de tempo y dinero, intentando diseñar el BSC
"perfecto" desde principio.
• Los gerentes no deben buscar mejoras en todas las acciones todo el
tempo.
Desafíos de la implementación del BSC
• Los gerentes no deben usar solo medidas objetvas en el cuadro de
mando integral.
• A pesar de los desafíos de la medición, la alta dirección no debe ignorar
las medidas de los factores no financieros al evaluar gerentes y otros
empleados.