Teoría

Teoría de
de la
la
administración
administración

Mg. César A Franco Carpio

 Sábado 27

• Las teorías generales y los

2 horas
enfoques de la administración

• ¿Qué es la administración? 1 hora

El Proceso Administrativo
Planear – Organizar – Dirigir - 2 horas
Controlar

¿Qué es la planeación?
2 horas
¿Por qué se planea?

• Herramientas y técnicas de
2 horas
planificación: Matriz FODA
 Domingo 28

¿Qué es la organización?
2 horas
¿Por qué se organiza?

¿Qué es dirigir?
2 horas
¿Por qué se dirige?

¿Qué es el control?
2 horas
¿Por qué se controla?
 Capitulo
8 de
Sábado 11 Robins

Cap
2 horas 10 y
Ro

Estructura organizacional 1 hora

Comunicación organizacional
1
La cultura organizacional
El cambio organizacional 2 horas
El comportamiento organizacional

Trabajo en equipo
Motivación 2 horas
Liderazgo
Ca

Cadena de valor
2 horas
Fundamentos del control
 Domingo 12

Aplicación práctica
Exposición de casos 5 horas
Evaluación final
TEORIA ENFASIS ENFOQUE
El Proceso Administrativo ¿Qué es la planeación?
Las teorías generales y ¿Qué es la
Administración científica En las tareas Planear – Organizar
Racionalización – a nivel operacional
del trabajo ¿Por qué se planea?
enfoques administrativos administración?
Dirigir –Controlar Herramientas y técnicas
Teoría clásica Organización formal

Teoría neo clásica Principios generales de la administración / Funciones del

Cada teoría surgió como administrador
respuesta a problemas
Teoría burocrática En la estructura Organización formal burocrática / Racionalidad organizacional
empresariales de su
época.
Enfoque multiple:
Teoría estructuralista
Todas tuvieron éxito al Organización formal e informal / Análisis intraorganizacional e
dar soluciones específicas interorganizacional.
a los problemas.
Organización informal / Motivación, liderazgo, comunicaciones y
Teoría de las relaciones humanas
dinámica de grupos.
En cierto modo, todas son
Teoría del comportamiento
aplicables en la actualidad Estilos de administración / Integración de objetivos
En las personas
organizacional organizaciones e individuales

Teoría del desarrollo organización Cambio organizacional planeado / Enfoque de sistema abierto

Análisis intraorganizacional y ambiental / Enfoque de sistema

Teoría estructuralista
abierto
En el ambiente
Teoría de la contingencia Análisis imperativo ambiental / Enfoque de sistema abierto

Teoría de la contingencia En la tecnología Administración de la tecnología

Caos y complejidad / Aprendizaje organizacional / Capital
Nuevos enfoques en la administración En la competitividad
intelectual
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Las teorías generales y ¿Qué es la
Planear – Organizar – ¿Por qué se planea?
enfoques administrativos administración?
Dirigir –Controlar Herramientas y técnicas

Administración científica 1903

Teoría burocrática 1909
Teoría clásica 1916
Teoría de las relaciones humanas 1932
Teoría estructuralista 1947
Teoría de sistemas 1951
Enfoque socio técnico 1953
Teoría neo clásica 1954
Teoría conductual 1957
Desarrollo organizacional 1962
Teoría de la contingencia 1972
Nuevos enfoques en la administración 1990
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Las teorías generales y ¿Qué es la
Planear – Organizar – ¿Por qué se planea?
enfoques administrativos administración?
Dirigir –Controlar Herramientas y técnicas
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Dirigir –Controlar Herramientas y técnicas
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Dirigir –Controlar Herramientas y técnicas
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Dirigir –Controlar Herramientas y técnicas
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enfoques administrativos administración?
Dirigir –Controlar Herramientas y técnicas

Administración
del latín ad (dirección
para, tendencia para)
y minister
(subordinación u
obediencia)
“aquel que realiza
una función bajo el
mando de otro”
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Dirigir –Controlar Herramientas y técnicas

Administración
del latín ad (dirección
para, tendencia para)
y minister
(subordinación u
obediencia)
“aquel que realiza
una función bajo el
mando de otro”
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Dirigir –Controlar Herramientas y técnicas

Administración
del latín ad (dirección
para, tendencia para)
y minister
(subordinación u
obediencia)
“aquel que realiza
una función bajo el
mando de otro”
 Administración
del latín ad (dirección
para, tendencia para)
y minister
(subordinación u
obediencia)
“aquel que realiza
una función bajo el
mando de otro”
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Administración
del latín ad (dirección
para, tendencia para)
y minister Psicología
Derecho Estadística
(subordinación u
obediencia)
“aquel que realiza
Sociología Matemáticas
una función bajo el Economía
mando de otro”
Ingeniería

Antropolo
gía
Contabilidad
Cibernética
Biología

Ergonomía
Educación
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Dirigir –Controlar Herramientas y técnicas

• Universalidad. Existe en cualquier grupo social y es aplicable en cualquier ambito.

Características
Universalidad
• Valor Instrumental. Resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en si misma:
Instrumental
mediante esta se busca obtener determinados resultados.
Temporal
Amplitud
Especifidad • Unidad temporal. Es un proceso dinámico en el que todo opera simultáneamente.
Interdisciplinariedad
Flexibilidad • Amplitud de ejercicio. Se desarrolla en todos los niveles o subsistemas de una
organización.

• Especificidad: tiene características propias que le proporcionan su carácter específico,

es decir, no puede confundirse con otras disciplinas.

• Interdisciplinariedad. Es a fin de toda ciencia y técnica relacionadas con la eficiencia.

• Flexibilidad. Los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de

cada grupo social en donde se aplican.
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Dirigir –Controlar Herramientas y técnicas

Administrar
Proceso de trabajar Generalmente, existen tres áreas de destrezas necesarias para llevar a
con y a través de cabo el proceso de administrar: técnicas, humanas y conceptuales.
otras personas y
grupos, para alcanzar Las destrezas técnicas son las habilidades para usar el conocimiento,
metas métodos, técnicas y equipo necesario para ejecutar tareas especificas,
organizacionales. adquiridas de la experiencia, educación o entrenamiento.

Las destrezas humanas se refieren a la habilidad y juicio para trabajar

con y través de la gente, incluyendo el conocimiento de motivación y la
aplicación de un liderazgo efectivo.

Las destrezas conceptuales son las habilidades para entender las

complejidades de toda una organización y como nuestras propias
actividades encajan en la organización.
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La administración requiere la culminación eficiente y eficaz de las

actividades laborales de la organización; o por lo menos a eso aspiran los
Administración
gerentes.
Coordinación de las
actividades de trabajo
La eficiencia consiste en obtener los mayores resultados con la mínima
de modo que se
inversión. Como los gerentes tienen recursos escasos (de personas,
realicen de manera
dinero y equipo) se preocupan por aprovecharlos eficientemente.
eficiente y eficaz con
otras personas y a
La eficacia se define como “hacer las cosas correctas”, es decir, las
través de ellas.
actividades de trabajo con las que la organización alcanza sus objetivos.

Eficacia
Eficiencia
(consecución de
(uso de medios)
metas)

Aprovechar recursos (no desperdiciar) para

conseguir las metas.
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Roles del administrador

Roles interpersonales son
aquellos que tienen que ver
con la gente.

Roles informativos consisten

en recibir, almacenar y
difundir información.

Roles de decisión giran en

torno a la toma de
decisiones.
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Habilidades del
administrador
El administrador debe
desplegar sus
habilidades en las
cuatro fases de la
función
administrativa.

Las teorías generales y
enfoques administrativos
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¿Quién es gerente?
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¿Quién es administrador?
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Planeación
Fase en la que se El proceso administrativo ha sido un modelo desarrollado y utilizado desde
definen las metas, se
fijan las estrategias
finales del siglo XIX y principios del XX por Henry Fayol, y a partir de ese
para alcanzarlas, y se momento se le ha identificado como la estructura básica de la práctica
trazan planes para
integrar y coordinar administrativa, permitiéndole una capacidad de abstracción más amplia para
las actividades generar conceptos teóricos cada vez más particularizados a las necesidades de
las organizaciones, siendo un modelo con el cual se ha estandarizado la función
Organización
Fase que consiste en del administrador.
determiner qué Control
tareas hay que hacer, Función que consiste
quién las hace, cómo en vigilar el
se agrupan, quién Dirección desempeño actual,
rinde cuentas a quién Motivar e influir en compararlo con una
y dónde se toman las los individuos y en los norma para
decisiones. equipos usando el emprender acciones
mejor canal de que hicieran falta.
comunicación,
ocupandose del
comportamiento
de los miembros. Munch Galindo, Fundamentos de Administración. 2010
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 Propósitos ( Visión/misión)
 Objetivos
 Estrategias
Planeación  Políticas
 Programas
Fase mecánica
 Presupuestos
 Planes  Jerarquía
 División del trabajo  Departamentos
Organización  Descripción de cargos

 Coordinación

Fase operativa  Toma de decisiones

 Integración
Dirección
 Motivación
 Comunicación

 Establecer estándares
 Medición
Control
 Corrección
 Retroalimentación Munch Galindo, Fundamentos de Administración. 2010
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Dirigir –Controlar Herramientas y técnicas

Proceso mediante el cual se formulan, ejecutan y evalúan las acciones que

permitirán que una organización logre los objetivos.
¿Qué es la
administración
estratégica? La administración estratégica requiere la identificación de amenazas y
oportunidades externas de una empresa, al igual que las debilidades y
fortalezas internas.

Además, el establecimiento de misiones de una compañía, la fijación de

objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, el análisis de dichas
alternativas y la decisión de cuales escoger.

La ejecución de las estrategias requiere que la empresa establezca metas,

diseñe políticas, motive a sus empleados y asegure recursos de tal manera
que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa.

La evaluación de estrategias comprueba los resultados de la ejecución y la

formulación.
David, Freed. Conceptos de Administración. 2012
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Dirigir –Controlar Herramientas y técnicas

La Planificación Estratégica, PE, es una herramienta de

gestión que permite apoyar la toma de decisiones de
¿Qué es la
las organizaciones en torno al quehacer actual y al
planificación
estratégica? camino que deben recorrer en el futuro para adecuarse
a los cambios y a las demandas que les impone el
entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia y calidad
en los bienes y servicios que se proveen.

(Armijo, 2006)
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Etapas
• Propósito  Definir propósitos: Son las aspiraciones fundamentales Le dan sentido a la
• Investigación
dirección de la organización. Constituyen la visión y la misión que la identifica.
• Premisas
• Objetivos
• Estrategias Investigar: Orienta la planeación al brindarle, precisión, cuantificación, aplicando el
• Políticas/ método científico en general al explicar, describir y predecir.
Programas
• Presupuesto Definir premisas: Se refiere a suposiciones futuras a nivel interno (fortalezas-
• Procedimietnos debilidades) y externas (oportunidades-amenazas) de diferente índole.

Establecer objetivos: Resultados que se esperan obtener en función a los

propósitos, al cruzar las premisas. Conservando sus atributos: medibles,
cuantificables, claros, precisos, específicos y alcanzables.

Planteamiento de estrategias: Cursos de acción para la de utilización de recursos

y esfuerzos para lograr los objetivos, determinando alternativas, evaluando las
premisas y trazando alternativas.
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Etapas
• Propósito Definición de políticas: Guías para orientar las acciones con criterios lógicos en la
• Investigación
toma de decisiones.
• Premisas
• Objetivos
• Estrategias Establecimiento de programas: Conjunto de esquema que establece secuencias
• Políticas/ de actividades para alcanzar los objetivos, identificando actividades, cronogramas,
Programas interrelacionando y asignando actividades.
• Presupuesto
• Planes Determinación de presupuestos: Planificar la asignación de recursos
económicos, determinando su origen y su asignación orientados al logro de los
objetivos, en un período determinado.

Diseño de planes / procedimientos: Esquemas operativo resultantes de la

planeación, existiendo observaciones como Autorización - Preparación, Ejecución y
Control.
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Ejercicio
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Una declaración de la visión debe Una visión debería contener:

responder a la pregunta básica
“¿qué queremos llegar a ser?”. a. Qué aspiramos a ser en el futuro
La visión Una visión definida proporciona el b. Qué otras necesidades futuras
fundamento para crear una buscamos satisfacer
declaración de la misión.
c. Qué otros segmentos de población y/o
Muchas organizaciones poseen ámbitos futuros de atención
tanto declaración de la visión como
de la misión. d. Qué nuevos servicios queremos brindar

La declaración de la visión debe ser e. Nuevas competencias necesarias a

corta, formada de preferencia por desarrollar para lograr el liderazgo en el
una oración y desarrollada por tantos sector.
gerentes como sea posible.

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Qué hacer
Sea gráfico. Presente una imagen clara del rumbo de la
empresa y de la posición o posiciones en el mercado que se
pretende conseguir.
Vea al futuro con sentido de dirección. Describa el curso
estratégico que trazó la directiva y las clases de cambios de
producto/mercado/cliente/tecnología que ayudarán a la
compañía a prepararse para el futuro.
Mantenga el tema. Sea lo bastante específico para ofrecer a
los administradores una guía con la que tomen decisiones y
asignen recursos.
Conserve un margen de maniobra. La flexibilidad también
es buena; el curso que trazó la directiva quizá deba ajustarse
conforme cambien las circunstancias del
producto/mercado/cliente/tecnología, y presentar una nueva
declaración de visión cada uno o tres años es señal de falta
de timón en la administración.
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La Visión
Qué hacer
Asegúrese de su viabilidad. La ruta y la dirección
deben plantearse dentro de las posibilidades razonables
de lo que la empresa es capaz; con el tiempo, una
compañía debe demostrar avances mensurables para el
logro de la visión.
Mencione por qué la ruta es sensata respecto de los
negocios. El rumbo elegido debe benefi ciar los
intereses de largo plazo de todos los interesados (en
especial accionistas, empleados y clientes).
Procure que sea fácil de recordar. Para dar a la
organización un sentido de dirección y propósito, la visión
tiene que comunicarse con facilidad. Es ideal que se
reduzca a unas cuantas líneas o a una frase memorable
(como la famosa visión de Henry Ford: “un auto en cada
cochera”).
Thompson, Administración Estrategica. 2012

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Qué no hacer
No sea genérico. Una declaración de visión aplicable
a compañías de una o varias industrias (o a cualquiera
de varias compañías en la misma industria) no ofrecerá
una identidad exclusiva a la compañía.
No recurra sólo a los superlativos. Las visiones que
sostienen que el curso estratégico de la compañía es
ser “el mejor”, “el más exitoso”, o un “líder reconocido”
o “líder mundial” suelen ser engañosas al soslayar lo
esencial y no revelar aspectos específicos sobre la ruta
que la compañía eligió para llegar allí.
No sea farragoso. Las declaraciones de visión
demasiado extensas tienden a perder enfoque y
significado. Una declaración de visión que no sea
breve ni directa tenderá a
alejar a su audiencia.
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La Visión
Qué no hacer
Evite que sea ambigua o incompleta. No escatime al
especificar hacia dónde se dirige la empresa ni cómo se
prepara para el futuro.
No se ate al presente. Una visión no trata de lo que la
compañía alguna vez hizo o hace ahora, sino de “hacia
dónde vamos”.
No emplee un tono demasiado amplio. Se debe
evitar un lenguaje tan general que permita que la
empresa tome casi cualquier dirección, persiga casi
cualquier oportunidad o entre en casi cualquier línea de
negocios.
No exprese la visión en términos sosos o poco
inspiradores. Las mejores declaraciones de visión
tienen el poder de motivar al personal e inspirar
confianza en los inversionistas sobre la dirección o
perspectivas de la empresa.
Thompson, Administración Estrategica.

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Herramientas y técnicas

 No me ofrezca ropa. Ofrézcame una apariencia atractiva.

 No me ofrezca zapatos. Ofrézcame comodidad para mis pies y
placer al caminar.

 No me ofrezca una casa. Ofrézcame seguridad, comodidad y un

La visión lugar limpio y en armonía.

 No me ofrezca libros. Ofrézcame horas de placer y el beneficio del

conocimiento.
 Levi Strauss & Company: “Vestiremos al mundo
vendiéndole la ropa informal más atractiva y popular
 No me ofrezca discos. Ofrézcame entretenimiento y el sonido de la
del mundo”.
música.

 Nike: “Llevar innovación e inspiración a cada atleta
del mundo”.
 Clínica Mayo: “El mejor cuidado a todo paciente todos
los días”.
 Scotland Yard: “Hacer de Londres la ciudad más
segura del mundo”.
 Greenpeace: “Detener el abuso ambiental y promover
soluciones ambientales”.
 No me ofrezca herramientas. Ofrézcame los beneficios y el placer
que se obtienen al elaborar cosas bellas.
 No me ofrezca muebles. Ofrézcame comodidad y la quietud de un
sitio acogedor.
 No me ofrezca cosas. Ofrézcame ideas, emociones, ambientes,
sentimientos y beneficios. Thompson, Administración Estrategica. 2012
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La declaración de misión La declaración de misión describe el

describe el propósito y el propósito y el negocio actual de la
negocio actual de la empresa: empresa:
La misión
 “Quiénes somos”  ¿A quien satisfacemos?

 “Qué hacemos”  ¿Qué satisfacemos?

 “Por qué estamos  ¿Cómo lo satisfacemos?

aquí”
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Lo ideal es que la declaración de misión de una compañía

sea lo bastante descriptiva para:

La misión 1.Identificar los productos o servicios de la organización.

2. Especificar las necesidades del comprador que se
pretende satisfacer.

3. Identificar los grupos de clientes o mercados que se

empeña en atender.

4.Precisar su enfoque para agradar a los clientes.

5. Otorgar a la compañía su identidad propia.
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FODA es el acrónimo de:

• Fortalezas
• Oportunidades
• Debilidades
La matriz
• Amenazas
FODA

Es la herramienta más simple de análisis estratégico. Su

popularidad ha hecho que se emplee para diversos ámbitos
de la vida.

Permite valorar la posición competitiva de una empresa en

un sector.

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Flujo del análisis FODA

Análisis estratégico
1.1. Análisis externo
1.2 análisis interno
1.3.Elaboración matriz inicial
Consulta a directamente relacionados
con la situación
2.1 selección del grupo de personas Ampliación del análisis estratégico
con capacidad y compromiso 3.1. Elaboración de la matriz DOFA modificada
2.2. Diseño del cuestionario y 3.2. Elaboración de la matriz de confrontación
pretest 3.3. Elaboración de la matriz DOFA reconvertida
2.3. Realización de entrevistas
2.4. Tabulación de resultados

Diseño de las opciones estratégicas

4.1 elección de las taxonomías de estrategias
4.2. Despliegue de estrategias
4.3. Elaboración de la matriz de estrategias
Formulación de estrategias
7.1. Elaboración de la matriz DOFA
con acciones estratégicas

Contraste de los resultados Ponderación de estrategias

6.1. Selección de estudios 5.1. Determinación del peso de cada estrategia
empíricos y análisis de 5.2. Valoración de las estrategias
resultados.
6.2. Comparación con estudio
realizado.
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La matriz FODA

La matriz
FODA Este análisis de la
posición competitiva FORTALEZAS OPORTUNIDADES
puede ser un punto de
partida para definir
estrategias (ya que parte
de un adecuado
DEBILIDADES AMENAZAS
conocimiento de la
situación inicial)
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La matriz FODA se articula sobre dos

análisis:
La matriz
FODA
Oportunidades -
Análisis externo Amenazas

Debilidades -
Análisis interno Fortalezas
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Análisis externo

Análisis Trata de identificar las tendencias y factores

externo que están afectando al sector y están
condicionando su perspectiva a futuro, las
cuales se pueden clasificar como
OPORTUNIDADES o AMENAZAS.

Siempre desde la perspectiva de la

organización.

Por la naturaleza del análisis, tiene un

enfoque dinámico (hacia dónde va el sector).
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Aspectos a considerar en
el análisis del entorno
Análisis Situación socio-económica
• Crecimiento población actual
externo • Tendencias de este crecimiento,
• Nivel de empleo y su tendencia,
• Nivel de desarrollo económico,
• Evolución y perspectivas de otros sectores económicos distintos, etc.

Análisis de los factores demográficos

• Potencial de nuevos clientes.
• Nivel académico,
• Capacidad de consumo,, etc.

Factores Políticos
• Actualizaciones en la legislación,
• Políticas públicas orientadas al sector, etc.
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Aspectos a considerar en
el análisis del entorno
Análisis
Análisis de la demanda
externo • Características de los usuarios actuales,
• Nuevas necesidades de la sociedad,
• Análisis y evaluación de comportamientos.

Estudio de la oferta
• Valoración de la competencia,
• Dificultad de ampliarnos en nuestro mercado.

Valoración de los factores tecnológicos

• Impacto de las TICS sobre el sector y los productos
• Nivel de avance en la investigación,
• Nuevas tendencias / ofertas, etc.
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Aspectos a considerar en
Análisis el análisis del entorno
externo
¿Cuál es el “peso” de dichos factores análizados?

Cuales son mas fuertes (de mayor peso) y tienen

tendencia a ser oportunidades y cuales (menor
peso) con tendencia a ser amenazas. Si no se
atienden, se convertirán en barrera u obstáculo.
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Aspectos a considerar en
el análisis interno
Análisis Analizar cómo cada actividad genera valor, en cuanto a:
interno
Estudio de los componentes organizativos:
 Estructura organizacional,
 Estilos de dirección,
 Mecanismos de control, etc.
 Mecanismos de toma de decisiones

Análisis del personal:

 Profesionales y medios humanos,
 Formación y reciclaje,
 Mecanismos de promoción,
 El organigrama,
 Sistema de evaluación del rendimiento, etc.
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Aspectos a considerar en
el análisis interno
Análisis Estudio de la situación financiera
interno  Fuentes de financiación,
 Estructura y distribución del presupuesto,
 Capacidad para captar de recursos de diferentes “fuentes”, etc.

Análisis de la prestación del servicio

 Oferta de productos,
 Determinación de procesos, y sus respectivos resultados
 Nivel de satisfacción de los usuarios,

Inventario de medios materiales

 Espacios físicos para labores cotidianas y dedicados a la “ID”,
 Instalaciones, equipamientos,
 Servicios sociales y administrativos, disponibles, etc.

Proyección de la Imagen
 valoración de la “imagen”, su plana profesional, etc.
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Aspectos a considerar en
el análisis interno
Análisis
interno ¿Cuál es el “peso” de dichos factores análizados?

 Cuales son mas fuertes (de mayor peso) y tienen tendencia

a ser fortaleza y cuales (menor peso) con tendencia a ser
debilidad. Si no se atienden, se convertirán en barrera u
obstáculo.

 Las fortalezas hacen referencia a elementos esencialmente

basados en recursos y capacidades que podrían facilitar
una posición de liderazgo.
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IDENTIFICAR Y CUBRIR LAS

CARENCIAS DE CAPACIDADES
Y RECURSOS

ESTRATEGIA
PARA GENERAR
Fortalezas VENTAJA COMPETITIVA
¿cómo podemos POTENCIARLAS?

Debilidades POTENCIAL PARA

¿Podemos adquirir del exterior lo que queremos? MANTENER
O VENTAJA COMPETITIVA
¿Podemos desarrollar nuestros Recursos?

Identificar capacidades
¿sabemos emplear y potencializar nuestros CAPACIDADES
Recursos?
¿qué es lo que mejor sabemos hacer?

Identificar Recursos y Fortalezas y RECURSOS

Debilidades de los mismos.
 El Proceso Administrativo ¿Qué es la planeación?
Las teorías generales y ¿Quién es gerente?
Planear – Organizar – ¿Por qué se planea?
enfoques administrativos ¿Quién es administrador?
Dirigir –Controlar Herramientas y técnicas

Considerar Considerar
• La oportunidad siempre hay que
unirla al mercado:
Ejemplo de mala formulación:
• Fijarse en las organizaciones
“oportunidad de innovar”). más que en sus productos.

• El análisis de las oportunidades • Estar atento a la normatividad

debe permitir: legal.
Identificar necesidades y su
intensidad en el sector.
• Puede ser una oportunidad la
forma de cubrir necesidades
• Identificar Mercado: (segmentación).
• Segmentos.
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Planear – Organizar – ¿Por qué se planea?
enfoques administrativos ¿Quién es administrador?
Dirigir –Controlar Herramientas y técnicas

Considerar

• Cuando se hace el FODA, lo más lejos que se llega es

a un simple un brainstorming sin sentido de orientación.

• Sumamente subjetivo (defendiendo intereses

particulares).

• Dificultad de clasificar determinados elementos en una

idea con respecto a otra.

• Ausencia de metodología para obtener información

relevante.

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Planear – Organizar –
¿Quién es administrador?
Dirigir –Controlar
¿Qué es la planeación?
¿Por qué se planea?
Herramientas y técnicas

Ejemplo
ANÁLISIS INTERNO
1. Una competencia esencial. 1. Ausencia de una dirección estratégica
2. Excelente clima laboral. Capacidad atraer grandes clara.
profesionales. 2. Infraestructuras obsoletas.
3. Adecuados recursos financieros. 3. Baja visibilidad de los proyectos.
4. Adecuados productos y servicios. Potenciales 4. Recursos humanos de baja calidad.
Potenciales 5. Problemas operativos internos graves.
5. Tecnología propia (por ejemplo: poseer patentes). debilidades
fortalezas 6. Objetivos claros y comprendidos en toda la 6. Deficientes sistemas de información.
organización. 7. Alta morosidad.
7. Buena gestión de los riesgos. 8. Baja capacidad de retención de
8. Imagen de marca. donantes.
9. Imagen de entidad solvente. 9. Mala imagen en el mercado..
10. Estructura organizativa fluida coherente con la 10. Limitados recursos financieros.
demanda. 11. Bajas habilidades relativas al marketing.
11. Buenos sistemas informáticos. 12. Concentración de los donantes de
12. Calidad de servicio. recursos.
13. Buenas instalaciones. 13. Muy poco trabajo en red. Aislamiento.
14. Buenos técnicos de proyectos.
15. Excelentes relaciones institucionales con empresas y
Sector público.

Las teorías generales y
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El Proceso Administrativo
¿Quién es gerente?
Planear – Organizar –
¿Quién es administrador?
Dirigir –Controlar
¿Qué es la planeación?
¿Por qué se planea?
Herramientas y técnicas

Ejemplo

1. Nuevos segmentos de población. 1. Entrada de nuevos competidores en sus

Potenciales 2. Expansión geográfica (nuevos segmentos principales.
oportunidades mercados no aprovechados) Potenciales 2. Estancamiento del mercado.
amenazas
3. Grupos de clientes con necesidades no 3. Cambios desfavorables en las tasas de
satisfechas. (Crecimiento interno: interés.
crecimiento sobre la base actual de 4. Incremento del poder de los clientes.
clientes). 5. Recesión demográfica en su zona
4. Rápido crecimiento del mercado. geográfica de actuación.
5. Poca competencia en los mercados en 6. .......................
que actúa.
6. ..........................

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¿Quién es administrador?
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La matriz FODA
Estrategias de supervivencia (DA):
Destinadas a eludir los efectos que las situaciones
del entorno puedan tener sobre aspectos internos.
Factores
internos Debilidades
Fortalezas
Factores (F) (D)
externos Las estrategias defensivas (FA):
Estrategia Ofensiva
(FO)
Estrategia de Pretenden dar respuestas a situaciones del
¿Si acentuamos la
Reorientación
(DO)
entorno no favorables apoyándose para ello en
Oportunidades
(O)
Fortaleza podré ¿Si supero mi Debilidad puntos fuertes de la Universidad.
aprovechar podré aprovechar mejor
mejor la Oportunidad? la Oportunidad?
Estrategia de
Amenazas
Estrategia Defensiva
(FA) Supervivencia (DA)
Las estrategias de reorientación (DO):
(A) ¿Si acentuamos la ¿Si supero mi
Fortaleza podré Debilidad Tratan de aprovechar una situación positiva del
minimizar la podré minimizar la entorno para corregir carencias o debilidades
Amenaza? Amenaza? internas de la institución.

Las estrategias ofensivas (FO):

Tratan de obtener el máximo provecho de una
situación favorable del entorno.
 Co Descripción Pond
El Proceso Administrativo ¿Qué es la planeación?
d. Las teorías generales y er.
¿Quién es gerente?
Co Planear – Organizar –
Descripción ¿Por qué se planea? Pon
D1 Mapa de enfoques administrativos
titulaciones generalista, sin ¿Quién es
identidad, administrador?
-- d. Dirigir –Controlar Herramientas y técnicasder.
disperso, solapado, con algunas titulaciones
ineficientes y con ausencia de objetivos específicos F1 Equipo humano joven y fuertemente motivado hacia +
para cada una de ellas la mejora

D2 Recursos humanos no estructurados en torno a -- F2 Fuerte motivación hacia el intercambio internacional ++

FORTALEZAS
equipos de trabajo, con escasa motivación, falta de en el colectivo de profesores y alumnos
DEBILIDADES

identidad y compromiso con la institución F3 Avanzado sistema de gestión de nuestras bibliotecas 0

D3 Servicios prestados no orientados al entorno, con - F4 Actitud favorable del equipo humano y de la Dirección ++
ausencia de planes formales de captación de alumnos hacia la implantación generalizada de programas de
y de marketing evaluación y sistemas de calidad
D4 Canales internos y externos de comunicación - F5 La U agrupa al colectivo de profesionales de mayor ++
inadecuados cualificación profesional y el mayor conjunto de
D5 Carencia de datos fiables para conocer la calidad de la -- recursos para la I+D+I en la provincia.
docencia, de la gestión y de la investigación; así como O1 Entorno dinámico y complejo que obliga al cambio ++

OPORTUNIDADES
ausencia de una contabilidad analítica que permita continuo (enseñanza virtual, afirmación de la
conocer el coste de las actividades economía del conocimiento, etc.)
A1 Homologación de las titulaciones -- O2 Situación, diversidad y climatología de la provincia 0
A2 Disminución de la población en edad académica y -- O3 Aumento en la sociedad de la cultura emprendedora +
considerable emigración de estudiantes de la provincia
AMENAZAS

O4 Entorno cultural (diversidad cultural del alumnado) +

a otras universidades
O5 Acreditación y certificación de titulaciones y servicios ++
A3 Creciente competencia con otras universidades, -
organizaciones y la formación profesional
A4 Debilidad del tejido industrial y estructura de mercado 0
que dificulta la inserción laboral
A5 Modelo de financiación inadecuado -
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enfoques administrativos ¿Quién es administrador?
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Criterios de valoración
Matriz de Confrontación

Matriz
FODA Ponderación
Para fortalezas y (++) Muy positiva
oportunidades: (+) Positiva
(0) Sin fuerza

Ponderación
Para debilidades y (--) Muy positiva
amenazas: (-) Positiva
(0) Sin fuerza
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Análisis del Entorno

Amenazas Oportunidades
Matriz de
A1 A2 A3 A4 A5 O1 O2 O3 O4 O5
confronta
ción D1 --,-- --,-- --,- --,0 --,- --,++ --,0 --,+ --,+ --,++

Debilidades
D2 --,-- --,-- --,- --,0 --,- --,++ --,0 --,+ --,+ --,++
D3 -,-- -,-- -,- -,0 -,- -,++ -,0 -,+ -,+ -,++
Análisis Interno

D4 -,-- -,-- -,- -,0 -,- -,++ -,0 -,+ -,+ -,++
D5 --,-- --,-- --,-- --,0 --,- --,++ --,0 --,+ --,+ --,++
F1 +,-- +, +, +,0 +,- +,++ +,0 +,+ +,+ +,++
Fortalezas

F2 ++,-- ++, ++, ++,0 ++,- ++,++ ++,0 ++,+ ++,+ ++,++
F3 0,-- 0, 0, 0,0 0,- 0,++ 0,0 0,+ 0,+ 0,++
F4 ++,-- ++, ++, ++,0 ++,- ++,++ ++,0 ++,+ ++,+ ++,++
F5 ++,-- ++,-- ++, ++,0 ++,- ++,++ ++,0 ++,+ ++,+ ++,++
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Análisis del Entorno

Amenazas Oportunidades

Matriz de A1 A2 A3 A4 A5 O1 O2 O3 O4 O5
priorización D1 --,-- --,-- --,- --,0 --,- --,++ --,0 --,+ --,+ --,++

Debilidades
D2 --,-- --,-- --,- --,0 --,- --,++ --,0 --,+ --,+ --,++
D3 -,-- -,-- -,- -,0 -,- -,++ -,0 -,+ -,+ -,++
Análisis Interno

D4 -,-- -,-- -,- -,0 -,- -,++ -,0 -,+ -,+ -,++
D5 --,-- --,-- --,-- --,0 --,- --,++ --,0 --,+ --,+ --,++
F1 +,-- +,-- +,- +,0 +,- +,++ +,0 +,+ +,+ +,++
Fortalezas

F2 ++,-- ++,-- ++,- ++,0 ++,- ++,++ ++,0 ++,+ ++,+ ++,++
F3 0,-- 0,-- 0,- 0,0 0,- 0,++ 0,0 0,+ 0,+ 0,++
F4 ++,-- ++,-- ++,- ++,0 ++,- ++,++ ++,0 ++,+ ++,+ ++,++
F5 ++,-- ++,-- ++,- ++,0 ++,- ++,++ ++,0 ++,+ ++,+ ++,++
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enfoques administrativos ¿Quién es administrador?
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Matriz reconvertida
• A partir del análisis de la matriz de
confrontación se obtiene la matriz
reconvertida.

• Ahora si tenemos la información

necesaria para definir el análisis
estratégico. Se simplifican y agrupan
los ítems de la DOFA modificada.
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Opciones estratégicas

Relación Estrategia Descripción

E.S. D1-A1 ES1 Definición de Objetivos para cada
(DA) titulación de acuerdo al entorno
D2-A2 ES2 Plan de captación de alumnos y planes
de estudios orientados a la identidad

D5-A2 ES3 Mejora de los canales internos de

comunicación y sistemas de información

E. R. D1-O1 ER1 Plan de innovación docente

(DO) D2-O1 ER2=ER1 Plan de comunicación e innovación
docente
D1-O5 ER3 Plan de acreditación de titulaciones

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Opciones estratégicas

Relación Estrategia Descripción

Mismo E.D. F3-A1
ejercicio (FA)
F5-A1
F2-A5
E.O. F1-O1
(FO) F3-O2

F4-O5
F3-06
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Análisis del Entorno

Amenazas Oportunidades
A1 A2 A3 O1 O2 O3
D1 ES1 ER1 ER4
D2 ER2

Debilidades
ER1

Análisis Interno
D3 ES2 ER3
D4 ES3
D5
F1
Fortalezas

F2
F3
F4
F5
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enfoques administrativos ¿Quién es administrador?
Dirigir –Controlar Herramientas y técnicas

Jerarquización de
estrategias
Determinar la importancia relativa y posible
contribución de las estrategias consideradas.

Determinación del peso correspondiente a cada

estrategia en cada grupo.

Valoración de las estrategias en cada grupo

(Defensivas, Ofensivas, etc.)
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enfoques administrativos ¿Quién es administrador?
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Formulación de
estrategias Análisis del Entorno

Amenazas Oportunidades

A1 A2 A3 A4 A5 O1 O2 O3 O4

Análisis Interno
D1 --,--
--,-- --,-- --,-
--,- --,0
--,0 --,-
--,- --,++ --,0 --,+ --,+

Debilidades
D2 --,--
--,-- --,--
--,-- --,-
--,- --,0
--,0 --,-
--,- --,++ --,0 --,+ --,+

De supervivencia (D.A) D3 -,--

-,-- -,-- -,-
-,- --,0
-,0 -,-
-,- -,++ -,0 -,+ -,+

Código Estrategia % D4 -,--

-,-- -,--
-,-- -,--
-,- --,0
-,0 -,-
-,- -,++ -,0 -,+ -,+

ES1 (--,--) 7 28.00% D5 --,--

--,-- --,-- --,--
--,-- --,0
--,0 --,-
--,- --,++ --,0 --,+ --,+

ES2 (--,-) 5 20.00% F1 +,-- +,-- +,- +,0 +,- +,++ +,0 +,+ +,+
Fortalezas

ES3 (-,-) 4 16.00% F2 ++,-- ++,-- ++,- ++,0 ++,- ++,++ ++,0 ++,+ ++,+
ES4 (-,--) 4 16.00% F3 0,-- 0,-- 0,- 0,0 0,- 0,++ 0,0 0,+ 0,+
ES5 (0) 5 20.00% F4 ++,-- ++,-- ++,- ++,0 ++,- ++,++ ++,0 ++,+ ++,+
TOTAL 25 100% F5 ++,-- ++,-- ++,- ++,0 ++,- ++,++ ++,0 ++,+ ++,+
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Formulación de
estrategias Análisis del Entorno

Amenazas Oportunidades

A1 A2 A3 A4 A5 O1 O2 O3 O4 O5

Análisis Interno D1 --,-- --,-- --,- --,0 --,- --,++ --,0 --,+ --,+ --,++
--,++

Debilidades
D2 --,-- --,-- --,- --,0 --,- --,++
--,++ --,0 --,+
--,+ --,+
--,+ --,++
--,++
De reorientación (D.O) D3 -,-- -,-- -,- -,0 -,- -,++
-,++ -,0 -,+
-,+ -,+ -,++
-,++
Código Estrategia % D4 -,-- -,-- -,- -,0 -,- -,++
-,++ -,0 -,+ -,+
-,+ -,++
-,++
ES1 (--,++) 6 24.00% D5 --,-- --,-- --,-- --,0 --,- --,++
--,++ --,0 --,+
--,+ --,+
--,+ --,++
--,++
ES2 (--,+) 6 24.00% F1 +,-- +,-- +,- +,0 +,- +,++ +,0 +,+ +,+ +,++
Fortalezas

ES3 (-,+) 4 16.00% F2 ++,-- ++,-- ++,- ++,0 ++,- ++,++ ++,0 ++,+ ++,+ ++,++
ES4 (-,++) 4 16.00% F3 0,-- 0,-- 0,- 0,0 0,- 0,++ 0,0 0,+ 0,+ 0,++
ES5 (0) 5 20.00% F4 ++,-- ++,-- ++,- ++,0 ++,- ++,++ ++,0 ++,+ ++,+ ++,++
TOTAL 25 100% F5 ++,-- ++,-- ++,- ++,0 ++,- ++,++ ++,0 ++,+ ++,+ ++,++
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Formulación de
estrategias
Formulación de Estrategias

La formulación de estrategias se constituye

en la fase final del análisis.

Aquí es donde se elabora la matriz con las

acciones estratégicas a desarrollar.
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Formulación de
estrategias
Ponderación estratégica
Esta parte es un trabajo subjetivo, es decir el criterio
de los formuladores es fundamental.

- Determinación del peso correspondiente a cada

estrategia en cada grupo (número de veces que
aparece la estrategia y de su participación
porcentual en el total del grupo).

- Valoración de las estrategias en cada grupo.

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Formulación de
estrategias
Objetivos estratégicos

Los objetivos se expresan con frases de acción

(verbo/objeto) y pueden incluir el medio y/o los
resultados deseados así como la acción.