UNIVERSIDAD NACIONAL “PEDRO RUIZ GALLO”

FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ESTADÍSTICA

ALUMNOS :

FERROÑAN AYALA PAUL

LLANOS ARRUNATEGUI ROCIO
MARIN PALERMO ADAIL
RIVAS CARDENAS ALEXI
RUFASTO FACHO LEESLY
TEJADA NIQUEN LILIAN
VASQUEZ MARROQUIN LOURDES
DOCENTE :

MANUEL HURTADO

CURSO :

CONTROL ESTADISTICO DE CALIDAD

LAMBAYEQUE, MAYO DEL 2019

 MODELO IBEROAMERICANO DE
EXCELENCIA
 El Modelo Iberoamericano de Excelencia fue desarrollado
por Fundibeq, Fundación Iberoamericana para la Gestión de la
Calidad, en 1999 para su aplicación en cualquier tipo de
organización pública o privada e independientemente de su
tamaño.

 El Modelo Iberoamericano de Excelencia para la gestión de calidad

es un modelo supranacional que trata de crear un punto de
referencia único en el que se encuentra reflejado distintos modelos
de excelencia nacionales de los países iberoamericanos.
OBJETIVOS

 Sirve como herramienta de autoevaluación y diagnostico de grado de

excelencia de las organizaciones es decir realiza una autoevaluación y
establece en que camino se encuentra hacia la excelencia,
ayudándoles a identificar posibles carencias y a ampliar soluciones.

 Introduce la autoevaluación como un método que, en el menor

tiempo y con el menor coste introduce a la organización en un sistema
de mejora continua.
MISION
Promover la Gestión Global de la Calidad como vía segura de progreso
sostenible y bienestar social y como instrumento que genera la confianza
necesaria que permite el reconocimiento mutuo y la libre circulación de
productos y servicios.

VISION
Convertirse en la organización coordinadora para la promoción y
desarrollo de la Gestión Global de la Calidad y el logro de la Excelencia en
el tejido empresarial iberoamericano
 PASOS
Autoevaluación empresarial

Planificación Estratégica

Cuenta con 8 pasos

Implementación de los
proyectos de mejora

Se organiza en 9 criterios

El Modelo de Excelencia
Iberoamericano
Categorizados en 2
grupos
 MODELO IBEROAMERICANO DE
EXCELENCIA EN LA GESTIÓN
PROCESOS FACILITADORES (600 puntos)
1- Liderazgo y estilo de Gestión
2- Política y estrategia
3- Desarrollo de las personas
4- Recursos y asociados
5- Clientes
RESULTADOS (400 puntos)
6- Resultados de clientes
7- Resultados del desarrollo de las personas
8- Resultados de Sociedad
9- Resultados Globales
PROCESOS FACILITADORES
Los criterios de los Procesos
Facilitadores reflejan cómo
la organización enfoca,
desarrolla y evalúa y revisa
cada uno de los elementos
de la gestión. Cada uno de
los cinco criterios que
componen este grupo de
Procesos Facilitadores se
divide en cuatro subcriterios.
ELEMENTOS DE MEDICIÓN DEL MODELO
El Modelo también incorpora elementos de medición
cuantitativos. Una organización Excelente alcanza 1000 puntos
de los que 600 corresponden a los Procesos Facilitadores y 400
a Resultados. En resumen, se otorga más importancia relativa a
los criterios Procesos Facilitadores o dicho de otra forma a la
manera de realizar las acciones, que a los Resultados o logros.
CRITERIO 1: LIDERAZGO Y ESTILO DE GESTIÓN
(140 puntos)
Analiza cómo se desarrollan y se
ponen en práctica la cultura y los
valores necesarios para el éxito a
largo plazo, mediante adecuados
comportamientos y acciones de
todos los líderes. Estudia cómo se
desarrolla y se pone en práctica la
estructura de la organización, el
marco de los procesos y su
sistema de gestión, necesarios
para la eficaz ejecución de la
política y la estrategia
SUBCRITERIOS
• Los líderes demuestran visiblemente su comportamiento con una
cultura de Excelencia.
• Los líderes están implicados con personas de la propia organización
o de fuera de la misma para promover y desarrollar las necesidades
y expectativas de los grupos de interés involucrados en la
organización.
• La estructura de la organización está desarrolla para sustentar la
eficaz y eficiente aplicación de la política y la estrategia en armonía
con los valores y la cultura de la misma.
• Los procesos se gestionan y se mejoran sistemáticamente
CRITERIO 2: POLÍTICA Y ESTRATEGIA
(100 puntos)

Analiza cómo la
organización desarrolla su
Misión y su Visión y las
pone en práctica a través
de una clara Estrategia
orientada hacia los distintos
agentes y personas con
quienes interactúa, y está
apoyada con programas
adecuados.
SUBCRITERIOS
• La Política y Estrategia están basadas en las necesidades presentes
y futuras y en las expectativas de los grupos de interés involucrados,
orientándose al entorno.
• La Política y Estrategia están basadas en información obtenida por
mediaciones del cumplimiento y por actividades relacionadas con la
investigación y la creatividad.
• La política y la Estrategia se desarrollan, evalúan, revisan y mejoran
• Cómo se comunica la Política y la Estrategia
CRITERIO 3: DESARROLLO DE LAS PERSONAS
(140 puntos)

Analiza cómo la
organización desarrolla,
conduce y hace aflorar el
pleno potencial de las
personas, de forma
individual, en equipo o de la
organización en su conjunto,
con el fin de contribuir a su
eficaz y eficiente gestión.
SUBCRITERIOS
• Las personas: planificación y mejora
• Desarrollo de la capacidad, conocimientos y desempeño del
personal.
• Comunicación y facultamiento de las personas
• Atención y reconocimiento a las personas
CRITERIO 4: RECURSOS Y ASOCIADOS
(100 PUNTOS)
Analiza cómo gestiona la
organización sus recursos
internos, por ejemplo,
financieros, de información, de
conocimientos, tecnológicos,
de propiedad intelectual y
materiales, así como los
recursos externos, incluidas las
asociaciones con proveedores,
distribuidores, alianzas y otros
órganos administrativos, con el
fin de apoyar la gestión eficaz y
eficiente de la misma.
SUBCRITERIOS
• Gestión de los recursos económicos y financieros
• Gestión de los recursos de información y conocimientos
• Gestión de los inmuebles, equipos, tecnología y materiales.
• Gestión de los recursos externos, incluidos asociados
CRITERIO 5: CLIENTES/CIUDADANOS
(120 puntos)
Analiza cómo la
organización diseña,
desarrolla, produce y
entrega productos y
servicios, y cómo gestiona
las relaciones con el fin de
satisfacer plenamente las
necesidades y expectativas
de los clientes actuales y
futuros, así como de otros
grupos interesados.
SUBCRITERIOS
• Se identifican las necesidades y expectativas de los clientes
respecto a productos y servicios.
• Se diseñan y desarrollan productos y servicios
• Se elaboran, suministran y mantienen productos y servicios
• Se cultivan y mejoran las relaciones con los clientes
 CRITERIOS RESULTADOS
CRITERIO 6: RESULTADOS DE CLIENTES (110
PUNTOS)
Lo que está consiguiendo la organización en relación con
sus clientes externos.
a) Medidas de Percepción
• Imagen global de la organización
• Productos y servicios
• Apoyo y atención durante y después de la
prestación del servicio
• Fidelidad
b) Medidas del Desempeño
• Imagen global de la organización
• Productos y servicios
• Apoyo y atención durante y después de la
prestación del servicio
• Fidelidad
CRITERIO 7: RESULTADOS DEL DESARROLLO DE
LAS PERSONAS (90 PUNTOS)
Lo que está consiguiendo la organización en
relación con el desarrollo de las personas.
a) Medidas de Percepción
• Motivación
• Satisfacción
b) Medidas del Desempeño
• Motivación e Implicación
• Satisfacción
• Servicios que la organización proporciona a su
personal
 CRITERIO 8: RESULTADOS DE SOCIEDAD
(90 PUNTOS)
Lo que la organización está consiguiendo en cuanto a
satisfacer las necesidades y expectativas de la sociedad
local, nacional e internacional, según proceda.
a) Medidas de Percepción
• Desempeño como un ciudadano corporativo responsable
• Involucración y compromiso en las comunidades donde opera
• Actividades para reducir o prevenir molestias o peligros
derivados de su funcionamiento
• Información sobre actividades para colaborar a la preservación
y mantenimiento de recursos.
 • Distinciones y premios recibidos
b) Medidas del Desempeño
• Tratamiento de los cambios en los niveles de empleo
• Repercusión de las mejoras de la organización en la
productividad social.
• Medidas internas que contribuyan a la preservación del
medio ambiente
• Conservación del patrimonio histórico artístico
• Presencia en medios de comunicación
• Integración de los intereses y valores de la sociedad en
la actuación de la organización
CRITERIO 9: RESULTADOS GLOBALES
(110 PUNTOS)

Lo que está consiguiendo la organización en

relación con su proyectado desempeño y con
la satisfacción de las necesidades y
expectativas de cuantos tienen un interés
financiero o de otra índole en la misma.
a) Medidas de Percepción
• Imagen global
• Desempeño global
• Lealtad
• Compromiso
• Comunicaciones
• Implicación
• Política y estrategia
• Oportunidades de innovación y aprendizaje
• Cultura y estilo de liderazgo
b) Medidas del Desempeño
•Desempeño económico-financiero
•Desempeño no económico- financiero
•Procesos
•Recursos externos, incluidas
asociaciones
•Información y conocimiento
•Tecnología, inmuebles, equipos y
materiales
 ESQUEMA LÓGICO RADAR
 Results = Resultados
 Approach = Enfoque
 Deployment = Desarrollo
 Assessment = Evaluación
 Review = Revisión

Determinar los Resultados a

lograr
Evaluar y revisar Planificar y
los Enfoques y desarrollar los
su desarrollo Enfoques

Desarrollar los
enfoques
 ESQUEMA LÓGICO RADAR
 Evaluación basada en cinco dimensiones

PROCESOS FACILITADORES

RESULTADOS
 ETAPAS DEL PROCESO DE AUTOEVALUACIÓN

REALIZACION ELABORACIÓN DE LOS EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO

ETAPA INICIAL
AUTOEVALUACION PLANES DE MEJORA PLANES DE MEJORA

*Compromiso,
*Por el grupo de
Dirección
autoevaluación *Constitución, Equipo *Determinación del
*Constitución
*A través del de mejora Responsable
Comité de Calidad
cuestionario/
*Formación en el
formulario *Elaboración planes *Verificación resultados
modelo
*Determinación de mejora obtenidos
*Divulgación resto
áreas mejoras
organización
 NUEVA AUTOEVALUACION
RENOVACIÓN DEL PROCESO DE GESTIÓN

La autoevaluación de una organización puede llevarse a cabo a través

de distintos enfoques. Cada uno de ellos tiene sus ventajas y sus
inconvenientes, que deben ser considerados por la organización que
se autoevalúa. Teniendo en cuenta unas y otros, esta Guía se decanta
por los enfoques de Formulario y de Cuestionario.
DESARROLLO DE LA AUTOEVALUACIÓN
MEDIANTE CUESTIONARIO
El cuestionario es el enfoque más sencillo y rápido de autoevaluación y el
que menos recursos utiliza. Aunque carece de la profundidad y el rigor del
formulario, su uso es recomendable para aquellas organizaciones que
abordan por primera vez un ejercicio de autoevaluación.
A través de la respuesta a una serie de preguntas se puede efectuar un
diagnóstico de la organización y saber cuál es su comportamiento con
respecto a los criterios que componen el Modelo. Aún cuando en este
caso no se desciende a un examen pormenorizado de los subcriterios y
áreas o aspectos a considerar, en las cuestiones formuladas para cada
criterio se recogen los aspectos más importantes que figuran en los
mismos.
Esta forma de autoevaluación permite obtener una primera fotografía
sobre la situación de la organización, de un modo genérico y sin
excesivos detalles. Por su sencillez puede emplearse para familiarizar a
la organización con los procesos de autoevaluación, para obtener unos
primeros resultados que animen a proseguir al personal y para ir
madurando con el fin de poder realizar una autoevaluación más
completa en un momento posterior.
 VENTAJAS INCONVENIENTES
-El uso excesivo de cuestionarios en una organización
-Fácil de usar: una formación básica es suficiente para
puede dar lugar a un bajo índice de respuestas.
empezar.
-Puede que no todo el personal de la organización
-Puede involucrar rápidamente a numerosas personas de
comprenda el significado de las preguntas.
la organización
-La amplia circulación del cuestionario puede crear
-La presentación de resultados resulta sencilla.
expectativas entre el personal de la organización. El uso
-Calcular y comprender los resultados numéricos resulta
de este enfoque exigirá un posicionamiento prudente.
fácil.
-Los cuestionarios indican lo que la gente piensa, pero no
-Las preguntas pueden adaptarse a la organización.
explican por qué lo piensa.
-Ofrece una buena introducción a la autoevaluación
-No se genera ninguna relación de puntos fuertes y áreas
-Permite a la organización recibir información que puede
de mejora. La precisión depende de la adecuación de las
segmentarse por función y nivel.
preguntas planteadas. No supone un examen exhaustivo
-Puede utilizarse para facilitar los debutes de grupo entre
de todos los aspectos de una organización.
equipos sobre las oportunidades de mejora en su
-No permite establecer comparaciones con los perfiles
organización.
de puntuación de los candidatos a premios de calidad.
PASOS PARA LA AUTOEVALUACIÓN MEDIANTE
CUESTIONARIO

1. Una vez determinada la composición del grupo de autoevaluación, los

evaluadores leen la definición del sistema de puntuación para
comprender su sistemática así como las definiciones de todos y cada uno
de los criterios y subcriterios del Modelo con el fin de tener una idea de
conjunto antes de comenzar el ejercicio.

2. Para puntuar se marca en cada pregunta el tramo que se estime que

representa la posición de la respuesta más adecuada. Este ejercicio se
realizará en principio de modo individual.
3. Después del trabajo individual de evaluación de todo el cuestionario o
de cada uno de los criterios, según se determine, se celebrará la reunión
de consenso.

4. En la reunión de consenso se discutirán todas y cada una de las

preguntas, buscando obtener la mayor información posible de la discusión
del grupo y determinando finalmente la puntuación asignada por el
grupo. En el caso de que la puntuación difiera en más de 25 puntos, es
necesario adecuar las diferencias y obtener una valoración común fruto
del consenso.
5. La puntuación global de cualquiera de los criterios se calcula sumando
el total de los valores y dividiendo el resultado de esta suma por el
número de preguntas contestadas del criterio.

6. El porcentaje logrado de cada criterio se pondera según los pesos que

cada criterio tiene en el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la
Gestión.
DESARROLLO DE LA AUTOEVALUACIÓN
MEDIANTE FORMULARIO
Con este enfoque se analiza la organización subcriterio a subcriterio,
teniendo en cuenta las áreas de diagnóstico o aspectos a considerar que
resulten pertinentes desde el punto de vista de la organización para cada
uno de aquellos. Para cada subcriterio tendrán que explicitarse los puntos
fuertes y las áreas de mejora detectadas, en función de lo que la
organización esté realizando con referencia a las orientaciones contenidas
en los aspectos seleccionados. Además, y esto es importante porque el
Modelo opera con hechos y datos, habrá que dejar constancia de las
pruebas (evidencias ) que demuestren los puntos fuertes consignados.
A estos efectos, hay que elaborar un conjunto de formularios o
documentos prediseñados. Así, a cada subcriterio se le dedica un
formulario independiente, dando un total de 28. La descripción del
subcriterio se consigna al principio de la página y a continuación se
relacionan las áreas de diagnóstico a tratar. El resto de la página se divide
en apartados para los puntos fuertes, áreas de mejora, pruebas y
puntuación.
Como se ha indicado, una de las ventajas esenciales de la autoevaluación
mediante el formulario frente al cuestionario es que informa cabalmente
de los puntos fuertes y áreas de mejora de la organización, por lo que
debe prestarse especial cuidado en su aplicación.
Con base en las pruebas encontradas, hay que reflejar en el impreso de
formulario cuáles son los puntos fuertes y las áreas de mejora de cada
subcriterio (Pueden utilizarse para ello los modelos que figuran como
cuadros 1 y 2. al final de este apartado). De este modo se adquiere un
conocimiento más detallado y fundamentado de la organización, apoyado
en los hechos y datos mostrados por las evidencias, lo que asegura que el
ulterior proceso de puntuación se desarrollará con la mayor precisión.
La concreción cuantitativa de la situación en que se encuentra la
organización tiene la doble ventaja de, por una parte, revisar y reforzar los
juicios cualitativos sobre puntos fuertes y áreas de mejora y, por otra,
permitir a la organización compararse con otras a través de las
puntuaciones respectivas. Una vez realizada esta operación por cada uno
de los subcriterios, resulta sencilla la determinación de la puntuación
global de la organización.