Priručnik Za Ocjenjivanje

PROJEKTIRANJE I IMPLEMENTACIJA
INTEGRIRANOG SISTEMA OCJENE USPJEŠNOSTI

ZAPOSLENIKA I RUKOVODILACA U
BH TELECOM
Priručnik za ocjenjivače
Pripremio: PROBENEFIT KONSALTING i saradnici start

PROCJENA USPJEŠNOSTI ZAPOSLENIKA I RUKOVODILACA U BH TELECOM Priručnik za ocjenjivače
Uvod Postavljanje Opšto o ocjenjivanju Ocjenjivanje zaposlenika Ocjenjivanje rukovodilaca Diskusije Trening Razvojni plan Naslovna strana
1. CILJEVI PROGRAMA 2. DOBITI OD PROGRAMA 3. PREPREKE ZA PROGRAM
 Povratne informacije  Poboljšana uspješnost  Vrijeme
 Postavljanje radnih ciljeva  Poboljšana komunikacija  Nekonzistentna primjena
 Osnova za povećanje plaća  Razjašnjeni ciljevi  Nedostatak motivacije za
 Trening i razvoj  Dokumentiranje poboljšanje
 Napredak u karijeri problematične uspješnosti  Emocionalni rizici
 Prepoznavanje vještina  Prepoznavanje prepreka  Pravni rizici
 Priznanja pojedincima  Podrška sistemu
nagrađivanja
Pripremio: PROBENEFIT KONSALTING i saradnici

1. FREKVENCIJA OCJENJIVANJA 2. KOMUNICIRANJE PROGRAMA 3. NADGLEDANJE PROGRAMA
 Frekvencija ocjenjivanja  Otvorena agenda  Pravovremeno ocjenjivanje
 Novi zaposlenici  Dobit za svakoga  Saglasnost ocjenjivanih
 Raspored ocjenjivanja  Delegiranje odgovornosti  Rješavanje problema
 Unificirano ocjenjivanje
4. DOKUMENTIRANJE PROBLEMA  Analiza prigovora
 Pravilan utjecaj na plaće

 Opis i analiza problema
 Detaljne bilješke
 Planiranje obuke i poboljšanja
 Redovni sastanci

1. SAKUPLJANJE INFORMACIJA 2. ZAMKE U OCJENJIVANJU 3. OPŠTE NAPOMENE
 Opisi poslova  Povezanost sa poslom  Ocjene po kriterijima
 Analiza prošlosti  Mjerljivost  Konačna ocjena
 Povratne informacije  Popustljivost
 Radni sastanak  Nedavni događaji
 Samo-ocjena  Oportunizam
 Veća pozicija, bolja ocjena
 Stereotipnost
 Brzina ocjenjivanja

1. PLANIRANJE I TAČNOST Ideje za trening i poboljšanje
2. PRILAGODLJIVOST Ideje za trening i poboljšanje
3. KOMUNIKATIVNOST Ideje za trening i poboljšanje
4. SPREMNOST NA SARADNJU Ideje za trening i poboljšanje
5. POZNAVANJE POSLA Ideje za trening i poboljšanje Otvori Obrazac za ocjenjivanje

uspješnosti zaposlenika
6. DONOŠENJE ODLUKA Ideje za trening i poboljšanje
7. RJEŠAVANJE PROBLEMA Ideje za trening i poboljšanje
8. KVALITET RADA Ideje za trening i poboljšanje
9. OBIM POSLA I REZULTATI Ideje za trening i poboljšanje
10. SIGURNOST I ZAŠTITA Ideje za trening i poboljšanje

1. SPOSOBNOST ZA UVJERAVANJE Ideje za trening i poboljšanje
2. STRATEGIJSKO RAZMIŠLJANJE Ideje za trening i poboljšanje
3. INICIJATIVNOST Ideje za trening i poboljšanje
4. RJEČITOST Ideje za trening i poboljšanje
5. PRIHVATANJE RAZLIČITIH TIPOVA LIČNOSTI Ideje za trening i poboljšanje Otvori Obrazac za ocjenjivanje
uspješnosti rukovodilaca
6. FOKUSIRANOST NA OSTVARIVANJE CILJEVA Ideje za trening i poboljšanje
7. POUZDANOST Ideje za trening i poboljšanje
8. ISTRAJNOST Ideje za trening i poboljšanje
9. SPOSOBNOST ZA SLUŠANJE Ideje za trening i poboljšanje
10. INTERPERSONALNI ODNOSI Ideje za trening i poboljšanje

1. DISKUSIJA 2. KONAČNA OCJENA USPJEŠNOSTI
 Aktivno slušanje  Potpis ocjenjivanog
 Emocije  Potpis ocjenjivača
 Tok diskusije  Potpis rukovodioca jedinice
 Otpor

1. PRILIKE ZA TRENING 2. KORACI U TRENINGU
 Rješavanje problema vezanih za uspješnost  Priprema

 Definisanje planova za lični razvoj  Definiranje problema
 Pripremanje za dopunske odgovornosti  Ocjena utjecaja
 Pomoć u razvijanju novih vještina  Nadzor
 Pomoć u unapređivanju postojećih vještina
 Kada se ne primjenjuju znanja stečena u toku treninga
 Pomoć novozaposlenim u sticanju vještina i znanja
 Prije nego se delegira zadatak
 Kada zaposlenici traže pomoć
 Kada se zadaci ne ispunjavaju na propisan način
 Pomoć u savladavanju izazova koji dolaze.

1. LIČNI RAZVOJNI PLAN
 Opis poboljšanja
 Aktivnosti za poboljšanje
 Rok za poboljšanje
 Mjerenje poboljšanja
Otvori Lični razvojni plan za zaposlenike
 Posljedice
Otvori Lični razvojni plan za rukovodioce
 Posvećenost

KRITERIJI ZA OCJENU USPJEŠNOSTI ZAPOSLENIKA 1. Planiranje i tačnost
Kad su ocjene visoke Kad su ocjene niske
1.1. Unaprijed planira i raspoređuje vrijeme.
• Zaposlenik treba da podjeli sa drugima svoja iskustva kako postiže uspješno • Zaposlenik treba da planira lične angažmane unaprijed i da za to obavijesti svoje
planiranje i tačnost, pritom služeći kao primjer i mentor ostalima. pretpostavljene.
• Treba dati šansu zaposleniku da obilno koristi ovakvu svoju sposobnost sa ciljem da • Zaposlenik treba intenzivno da traži načine na koje će rješavati privatne probleme ili
poboljša planiranje i tačnost cijele organizacione jedinice. bolest. Za sve treba razgovarati sa šefom i pomagati u smanjenju posljedica
odsutnosti.
1.2. Završava poslove na vrijeme.
• Tačnost zaposlenika treba biti iskorišćena s tim što bi dobijao zadatke sa velikom • Zaposlenik treba biti spreman da započne sa produktivnim radom na vrijeme.
odgovornošću na početku radnog dana. Na primjer: preuzimanje raporta od • Prije napuštanja posla, zaposlenik treba da se pripremi za naredni radni dan. Dobro je
predhodne smjene, ili organizovanje poslova koji treba da se završe do kraja radnog da se pripremi “lista stvari za uraditi” da bi se osigurala produktivnost na samom
dana. početku posla.
• Upotrijebiti sposobnosti zaposlenika u planiranju i upravljanju vremenom da bi se
pomoglo ostalima da počinju njihov posao na vrijeme. Raditi sa drugima na tome da
se bolje organizuje njihov rad i da se pripreme za radni dan.
1.3. Vodi računa da radne dužnosti budu pokrivene za vrijeme odsustva.
• Iskoristiti sposobnost zaposlenika da razumije organizaciju time što bi pomogao • Kada se odgovorni rukovodioc obavještava o odsustvu nekog zaposlenika, treba ići
drugima u pronalaženju načina da se pokrije nečije odsustvo. preko spiska dužnosti i zadataka tako da bi one mogle biti uspješno pokrivene.
• Iskoristiti znanje zaposlenika o radnim procesima sa ciljem da se razviju detaljne • Zamjenama treba dati detaljne instrukcije kako za rutinske tako i za složenije zadatke.
instrukcije za izvođenje rutinskih operacija i rješavanje opštih problema. Te instrukcije
treba biti dostupne svima.
1.4. Pristiže na sastanke i zakazane susrete na vrijeme.
• Treba iskoristiti sposobnost zaposlenika za upravljanje vremenom da bi se pomoglo • Zaposlenik treba da pokaže poštovanje prema onima koji dolaze na vrijeme i
drugima da razviju vještine u ovoj oblasti. Treba saznati kako ovi uspješni zaposlenici pripremljeni na sastanke. Oni koji su aljkavi po ovom pitanju treba da koriste sve
planiraju svoje vrijeme i to iskoristiti u radu sa ostalima. moguće metode i alatke kao podsjetnike za naredne sastanke i šta treba predhodno
• Zaposlenicima koji su precizni sa sastancima treba davati dopunske zadatke (i da se uradi sa ciljem uspješne pripreme za sastanak.
priznanja) u vezi organizovanja sastanaka kao štu su organizovanje prostorije, • Ukoliko neki zaposlenik je spriječen da prisustvuje sastanku, treba o tome obavijestiti
naglednih sredstava, materijala za distribuciju, zapisnika i slično. rukovodioca ili nekog od saradnika koji bi preneo tu informaciju.
Nazad na kriterije
KRITERIJI ZA OCJENU USPJEŠNOSTI ZAPOSLENIKA 2. Prilagodljivost
2.1. Prilagođava se promjenama u radnom okruženju.

• Podjelite uspješno iskustvo zaposlenika za efektivno upravljanje promjenama da bi se • Treba raditi na boljem razumijevanju razloga koje stoje iza promjena na radnom
pomoglo drugima u toj oblasti. mjestu kao i dobitima koje bi uslijedili ukoliko se te promjene primjene u praksi. Treba
• Zaposlenik koji je uspješan na ovom pod-kriteriju treba da dobije nova ovlašćenja u stalno potencirati fakte o promjenama.
smislu proširivanja zadataka kao što su istraživanje i razvoj u dotičnoj oblasti. • Treba razvijati pozitivnu klimu za promjene i osvrtati se na dobre strane promjenjenih
situacija.
2.2. Uspješno se suočava i sa novim radnim zadacima i sa novim situacijama.
• Dokumentirajte način na koji uspješni zaposlenici po ovom pod-kriteriju obavljaju svoje • Tražite da zaposlenik počne postavljati prioritete u izvođenju zadataka, kao i planirati
zadatke. Stavljajte uspešne zaposlenike u projektne timove gdje bi dobijali vodeće način na koji se zadatci izvode. Insistirajte na pismenom formuliranju prioriteta i
uloge u timu. operativnih planova.
• Koristite iskustva uspješnih zaposlenika za obučavanje drugih zaposlenika. Ideja je da • Diskutirajte o problemima sa kojima se zaposlenik suočava prilikom izvođenja
se pomogne drugima da uspješno vrše postavaljanje prioriteta i planiranja izvođenja poslova i tražite od zaposlenika da ima dnevnu listu “za uraditi”.
poslova.
2.3. Prihvata kritiku i sugestije.
• Prihvatanje konstruktivne kritike je nešto što se uči i zato treba iskustva zaposlenika • Zaposlenik treba naučiti da prima konstruktivnu kritiku bez pritom da se brani, da traži
sa visokim ocjenama po ovom pod-kriteriju podjeliti sa ostalim zaposlenicima. opravdanja, ili da se ljuti na onoga ko daje kritiku.
• S obzirom na to da kritike često dolaze od strane korisnika usluga BH Telecom-a, • Zaposlenik treba da se postavi u ulozi rješavača problema dok sluša pohvale ili kritike
dobro bi bilo iskustva uspješnih zaposlenika prenjeti i u službu za podršku korisnika. oko njegove uspješnosti – pažljivo da analizira kritike i da traži rješenje za
poboljšanje. Znači, ništa lično nego striktna fokusiranost na problem.
2.4. Prilagođava način rada novonastaloj situaciji.
• Razgovarajte sa uspješnim zaposlenicima po ovom pod-kriteriju i dokumentirajte • Insistirajte da zaposlenici traže mogućnosti za novi pristup čak i rutinskim
način na koji oni prilaze novim situacijama. problemima, da svaki problem percepiraju na novi način.
• Podijelite iskustvo uspješnih zaposlenika po pitanju izbora najadekvatnijeg pristupa • Tražite da zaposlenici uvjek urade jednostavnu skicu problema i način kako planiraju
novim i nepoznatim situacijama. da ga rješe prije nego preduzmu bio kakve korake i aktivnosti. Pritom, sugerirajte da i
u najjednostavnijim situacijama, zaposlenici traže novi i optimalniji pristup.
Nazad na kriterije
KRITERIJI ZA OCJENU USPJEŠNOSTI ZAPOSLENIKA 3. Komunikativnost

3.1. Iskazuje ideje i mišljenja usmeno.
• Dodjeljujte ovim zaposlenicima teže i komplikovanije zadatke u smislu komunikacija. • Insistirajte da zaposelnici koriste direktan i koncizan stil prilikom verbalnog izražavanja
Na primjer: objasniti tehničke informacije ne-tehničkim ljudima, ili da budu uvodničari njihovih ideja. Ne treba insistirati na tehničkim izrazima nego na jasnoći i izlaganju.
tokom sastanaka u radnoj grupi. • Sugerirajte zaposlenicima da uvijek pripremaju kratak i jednostavan koncept o tome šta
• Iskoristite jaku stranu ovih zaposlenika za verbalno izražavanje da bi pomogli drugima žele govoriti, pri čemu treba da da bude pokriveno šta će se govoriti kao i tok izlaganja.
da razviju tu vještinu.
3.2. Iskazuje ideje i mišljenja u pisanoj formi.
• Iskoristite sposobnosti ovih zaposlenika da dokumentiraju “najbolje poslovne prakse u • Insistirajte da ovi zaposlenici uvjek pripremaju pismeni izvještaj o tome šta su radili u
radnoj jedinici. toku radnog dana. Pomažite im da jasno i precizno formuliraju ono što se događalo.
• Angažirajte ove zaposlenike da vode precizne zapisnike na važnim sastancima radne • Nadgledajte napredak ovih zaposlenika po pitanju pismenog izražavanje. Tražite da
jedinice. uspješniji zaposlenici tjesno sarađuju sa manje uspješnim zaposlenicima.
3.3. Posjeduje sposobnost za slušanje i razumijevanje.
• Iskoristite sposobnosti ovih zaposlenika u situacijama koje traže arbitražu, medijaciju • Insistirajte da ovakvi zaposlenici obrate pažnju i razumiju ono što sagovornik kaže, a
ili pregovaranje u rješavanju konflikata. ne da odmah spremaju reakciju ili odgovor na ono što čuju. Tokom razgovora, da ne
• Analizirajte ponašanje ovih zaposlenika i vaša saznanja koristite da bi obučili manje prekidaju sagovornika nego da postavljaju svoja pitanja kad sagovornik završi misao.
uspješne zaposlenike u ovoj oblasti. • Tražite od ovih zaposlenika da vježbaju aktivno slušanje i razumjevanje onoga što se
sluša. Vježbanje uključuje analizu podataka radije nego brzo skakanje u zaključke.
3.4. Informiše ostale zaposlenike u svojoj radnoj sredini.
• Ovi zaposlenici trebaju biti zaduženi da prate šta se događa izvan radne jedinice i da o • Definirajte tok informacija od i ka radnoj jedinici. Upoznajte sve zaposlenike u jedinici
tome informišu ostale zaposlenike. Akcenat treba da bude na stvari koje su u sferi o tom toku.
interesovanja radne jedinice. • Uvedite jednostavan sistem raportiranja o zbivanjima u radnoj jedinici i tražite od svih
• Iskoristite ovakve zaposlenike da prenose informacije višem rukovodstvu o onome šta zaposlenika da to redovno prakticiraju.
se događa u radnoj jedinici. Na primjer: napredovanje nekog projekta.
3.5. Odabira i koristi odgovarajuće metode komuniciranja..
• Uključite ovakve zaposlenike u izradi izvještaja, analiza i prezentacija namjenjenih za • Sprovedite obuku za komuniciranje sa ovim zaposlenicima. Fokus treba biti na to
više rukovodstvo ili za javnost. kako obraditi informacije, kako ih integrirati i kako ih prikazati drugima
• Analizirajte koje metode komuniciranja koriste ovakvi zaposlenici i iskoristite to da • Tražite od ovih zaposlenika da najprije analiziraju auditorijum kao i okruženje, a onda
obučavate manje uspješne zaposlenike. da odaberu odgovarajući metod prezentiranja informacija.
3.6. Daje povratne informacije.
• Analizirajte na koji način ovi zaposlenici sumiraju svoja zapažanja i daju povratne • Davanje konstruktivnih povratnih informacija je jedna od
informacije. To će biti osnova za pripremanje materijala za trening manje uspješnih najtežih vještina u komuniciranju i obuka u ovoj oblasti je
zaposlenika. neophodna.
• Zajedno sa ovim zaposlenicima, pripremite spisak “pozitivnih” i “negativnih” fraza • Trudite se da ovu problematiku predstavite kao preduslov za Nazad na kriterije
prilikom davanja povratnih informacija. kvalitetnu radnu klimu u radnoj jedinici.
KRITERIJI ZA OCJENU USPJEŠNOSTI ZAPOSLENIKA 4. Spremnost na saradnju

4.1. Uspostavlja i održava dobre relacije u radnom okruženju.
• Tražite od ovih zaposlenika da urade kratak priručnik o uspostavljanju i održavanju • Diskutirajte sa ovim zaposlenicima moguće izvore njihove socijalne pasivnosti. Pokušajte
relacija u radnom okruženju. zajednički da definirate načine za proširenje njihove liste kontakata.
• Označite ih mentorima u obučavanju manje uspješnih zaposlenika po ovom pod- • Sprovedite kratku obuku za ove zaposlenike i stavite akcenat na konstruktivno
kriteriju. iskazivanje emocija, pokazivanje poštovanja i otvorenost.
4.2. Pokazuje takt i razumijevanje u komuniciranju.
• Sposobnosti ovih zaposlenika trebaju biti iskorišćene u slučajevima kada se uvode • Razgovarajte sa ovim zaposlenicima o tome kako njihove reakcije se primaju od
veće promjene u radnoj jedinici – oni trebaju igrati uloge “agenata promjena”. ostalih, kako se doživljavaju njihovi nastupi i svakodnevne konverzacije.
• Dajte ovim zaposlenicima zadatke da brane interese svoje jedinice u situacijama koje • Insistirajte da ovi zaposlenici poštuju privatnost ostalih i grade povjerenje. Najvažnije
traže usaglašavanje sa drugim radnim jedinicima ili višim rukovodstvom. je izbjegavati rekla-kazala i distribuiranje ličnih informacija o drugim zaposlenicima.
4.3. Iskazuje pozitivne stavove i fino ponašanje.
• Ovi zaposlenici su idealni kandidati da predstavljaju radnu jedinicu u komunikaciji sa • Insistirajte da ovi zaposlenici stalno, u svakoj situaciji, prvo traže dobre i pozitivne
rukovodstvom. umjesto loših i negativnih aspekata.
• Njihov doprinos može biti vrlo značajan u situacijama kada je radni moral nizak, kada • Razgovarajte sa ovim zaposlenicima i pokušajte da pronađete izvore njihovog
se nailazi na razne prepreke u radu ili na nestandardne, nerutinske probleme. nezadovoljstva poslom jer to generiše i negativan stav prema svemu i svakome.
4.4. Nudi pomoć i podršku saradnicima

• Ovo su idealni kandidati za pomoćnike rukovodiocima radnih jedinica – davanje • Tražite od ovih zaposlenika da na radnim sastancima odjeljenja iznesu u kojim
ovakvih zaduženja samo produbljuje njihovu tendenciju da pomažu drugima. situacijama im je potrebna pomoć od drugih.
• Analizirajte njihovo iskustvo u vezi sa radnim procedurama i politikama. Pronađite one • Organizirajte kratke radne sesije sa ovim zaposlenicima na temu “kako je njihov
procedure za koje manje uspješni zaposlenici trebaju pomoć onih koji su uspješniji. posao povezan i zavisan od ostalih u radnoj jedinici”.
4.5. Radi kooperativno u timu.
• Ovakvi zaposlenici trebaju biti uključeni u što je više moguće projektnih ili radnih • Organizirajte radne sastanke sa jednom tačkom na dnevnom redu: timski rad.
timova, tamo gdje je sposobnost za rad sa drugima od izuzetne važnosti. Motivišite manje uspješne zaposlenike da aktivno učestvuju na ovim sastancima.
• Insistirajte da raspodjeljuju njihovo iskustvo sa ostalim u radnoj jedinici – kako • U izvještajima o završenom poslu (na primjer, dnevni raport) tražite da obrate pažnju
postupaju u situacijama u kojima ima konfliktnih stavova, kada se ljudi zatvaraju u na to kako se njihov rad odrazio na ukupnu uspješnost cjele radne grupe.
“svoje dvorove”ili kada ima sukob interesa.
4.6. Radi aktivno na rješavanju konflikata.
• Uključite ove zaposlenike u složenim zadatcima u kojima su moguće pojave • Učite ovakve zaposlenike da situacije vide sa drugačijeg
nesporazuma i konflikata. Na primjer, odgovoriti na žalbe od strane korisnika usluga ili stanovišta – prije nego prave bilo kakve pretpostavke, potrebno
od drugih radnih jedinica. je sakuputi dovoljno informacija o problemu.
• Dajte ovakvim zaposlenicima važne uloge na sastancima na kojima se diskutuje o • Uključite ih u ranim fazama pojava konflikata tako da one ne Nazad na kriterije
poboljšanju uspješnosti i poboljšanju međuljudskih odnosa. prerastu i eskaliraju u veći problem.
KRITERIJI ZA OCJENU USPJEŠNOSTI ZAPOSLENIKA 5. Poznavanje posla

5.1. Posjeduje znanja, vještine i sposobnosti za posao koji obavlja.
• Ovi zaposlenici su idealni kandidati da budu mentori novim zaposlenicima, kao i onima • Operativni priručnici za izvođenje posla treba da budu svakodnevno na raspolaganju
koji dolaze iz drugih radnih jedinica. ovim zaposlenicima.
• Potrebno je uključiti ove zaposlenike u izradi operativnih priručnika za novozaposlene i • S vremena na vrijeme, potrebno je provjeravati ove zaposlenike o tome koliko poznaju
iskoristiti njihovo odlično poznavanje posla. poslove i, u skladu sa tim, sugerisati poboljšanja.
5.2. Pokazuje sposobnost da uči i primjenjuje nove vještine.
• Ove zaposlenike treba raspoređivati na radnim zadatcima povezanim sa novom • Ovim zaposlenicima uglavnom dajte zadatke koji su prethodno testirani i
opremom, novim procedurama ili novim načinom izvođenja poslova. standardizirani. Time smanjujete rizik od grešaka i od frustracija koje novi zadatci
• Organizirajte zapažanja ovih zaposlenika oko novouvedenih postupaka tako da bi to mogu da proizvedu kod ovih zaposlenika.
iskoristili za standardizaciju i primjenili na ostale zaposlenike. • S obzirom da se vještina učenja razvija, povremeno prakticirajte davanje ovim
zaposlenicima nove ali lakše i jednostavnije zadatke. Poslije nekog vremena,
vjerovatno će i oni postati uspješnijim u ovoj oblasti.
5.3. Informisan o razvojnim trendovima posla.

• Saznajte kako ovi zaposlenici uspjevaju da su stalno informisani o razvojnim • Napravite spisak najneophodnijih izvora informacija (časopisi, bilteni i sl.) koje svaki
trendovima – šta čitaju, šta gledaju i odakle uče. zaposlenik treba redovno da prati.
• Insistirajte da ovi zaposlenici razdjeljuju njihova saznanja sa ostalima iz radne jedinice • Proslijedite spisak svim zaposlenicima i povremeno kontrolirajte da li se to ostvaruje u
tokom neformalnih radnih sastanaka. praksi, na primjer preko provjeravanja šta je bilo navedeno u nekom od tih izvora.
5.4. Zahtjeva minimalni nadzor.

• Drugim rječima, ovi zaposlenici su veoma samostalni i odgovorni. Stoga, njima treba • Podjelite sve poslove u radnoj jedinici u dvije grupe: prva, koja zahtjeva nadzor; i
davati složenije i odgovornije zadatke. druga, koja ne zahtjeva nadzor i više-manje je rutinska.
• Ovi zaposlenici su prvi na spisku da budu zamjenici rukovodiocima u njihovom • Upoznajte manje uspješne zaposlenike o ovom grupisanju i tražite od njih da se
odsustvu. ponašaju shodno tome, odnosno da ne traže instrukcije tamo gdje nije potrebno.
5.5. Racionalno koristi resurse.

• Ovaj pod-kriterij indirektno znači efikasno korišćenje humanih resursa i materijalnih • Napravite listu maksimalno dozvoljenih vrjednosti za utrošak humane energije ili
dobara. Stoga, ovi zaposlenici treba da služe kao interni analitičari produktivnosti materijala po određenim fazama u procesu rada jedinice.
radne jedinice. • Dostavite listu manje uspješnim zaposlenicima i tražite da je poštuju što je više
• Obilno koristite zapažanja ovih zaposlenika sa ciljem poboljšanja internih procesa u moguće. Ukoliko ne mogu postići tražene vrjednosti, potrebno je analizirati uzroke i
smislu rješavanja tesnih grla ili eliminiranja dupliranih resursa. eventualno odkloniti prepreke.
Nazad na kriterije
KRITERIJI ZA OCJENU USPJEŠNOSTI ZAPOSLENIKA 6. Donošenje odluka u okviru svojih nadležnosti

6.1. Iskazuje spremnost za donošenje odluka.
• Ovi zaposlenici su budući rukovodioci! Obratite pažnju na njih i uključite ih u programe • Radite na povećanju samopozdanja ovih zaposlenika – postepeno povećavajte složenost
za obuku menadžera koje se organiziraju u kompaniji. zadataka koje im dodjeljujete i pratite razvoj.
• Analizirajte ponašanje ovih zaposlenika i vaša zapažanja koristite kao materijal pri • Ohrabrujte ove zaposlenike da donose odluke – čak i loše i pogrešne odluke su bolje
obučavanju manje uspješnih zaposlenika po ovom pod-kriteriju. nego pasivnost i strah od donošenja odluka.
6.2. Iskazuje zrelo i precizno prosuđivanje.
• Ovi zaposlenici su odlični za arbitre – koristite ih uvjek kada ima potrebe da se • Prakticirajte kratke radne sastanke sa ovim zaposlenicima za vrijeme kojih vi dajete
procjeni rizik od preduzimanja neke aktivnosti u okviru radne jedinice ili kada postoji nekoliko prijedlog-rješenja za neki problem i od njih tražite da iznesu njihova mišljenja
sukob između zaposlenika. o tome šta je dobro a šta je loše u predloženim rješenjima.
• Doprinos ovih zaposlenika može biti veoma veliki pri davanju ocjena uspješnosti • Budite strpljivi u usmjeravanju ovih zaposlenika ka optimalnim rješenjima jer to je
drugih zaposlenika. Stoga, angažujte ih kao pomoćnike u ovom procesu. dugotrajan i mukotrpan proces.
6.3. Brani i objašnjava razloge koji stoje iza donešenih odluka.

• Ovo je što se obično naziva “čvrstim karakterom” – svaki rukovodioc može da se • U svakoj situaciji, tražite od ovih zaposlenika da argumentiraju njihove odluke,
osloni na ovakvim zaposlenicima. naročito na kojim prethodnim informacijama su zasnovali njihovu odluku.
• Sa druge strane, kolege u radnoj jedinici se jednako mogu osloniti na ovim • Obučavajte ove zaposlenike da koriste grafiku u argumentaciji odluka, na primjer
zaposlenicima. Zato, oni često su u ulozi da prezentiraju rukovodstvu interese i uzročno-posljedična povezanost iskazana pomoću tzv. riblje kosti.
potrebe radne grupe kojoj pripadaju.
6.4. Uključuje odgovarajuće ljude u procesu donošenja odluka.
• Ovo ne znači da su uspješni zaposlenici po ovom pod-kriteriju nesigurni u sebe nego • Podjelite svoje zaposlenike u dvije grupe: oni koji daju aktivan doprinos donošenju
da su otvoreni za različite ideje koje dolaze od onih koji su uključeni u proces odluka i oni koji su pasivni.
donošenja odluka. • Trudite se da što češće (prilikom donošenja vaših odluka) uključujete zaposlenike iz
• Pored ovoga, znači da ovakvi zaposlenici odlično poznaju ostale iz radne jedinice i druge grupe – to će biti odlična vježba za njih u smislu poboljšanja njihovog učešća.
mogu da ih animiraju uključivanjem u donošenju odluka.
6.5. Donosi pravovremene odluke.
• Vrlo često je važnije kada se neka odluka donosi, nego sama sadržina odluke. Stoga, • Tražite od manje uspješnih zaposlenika da počnu da prave predviđanja – šta i kada
ovakvi zaposlenici su istinska “savjest” radne grupe i kao takve ih treba nagrađivati. treba da se radi u radnoj jedinici, kao i predviđanje o njihovom ličnom angažmanu.
• Uključite ove zaposlenike prilikom izrade rasporeda poslova za radnu jedinicu zato što • Striktno pratite njihova predviđanja i davajte povratne informacije o uspješnosti
imaju izoštren osjećaj za odgovornost i vrijeme. zaposlenika u njihovom predviđanju.
Nazad na kriterije
KRITERIJI ZA OCJENU USPJEŠNOSTI ZAPOSLENIKA 7. Rješavanje problema

7.1. Pravovremeno prepoznaje problem.
• Ne radi se o vidovitosti ovih zaposlenika nego o njihovoj sposobnosti da osjećaju i • Ponašanje po inerciji ili čisto nezainteresovanost je ono što odlikuje zaposlenike sa
najmanje “vibracije” kod ljudi i opreme. S tim, da pretpostave da je moguće da se niskom ocjenom po ovom pod-kriteriju.
ubrzo pojavi problem. • Razbijanje starih navika i izgradnja novih treba biti cilj. To nije niti lako, niti se dešava
• Angažirajte ove zaposlenike u izradi Vodiča za otkrivanje problema: Kako prepoznati brzo. Ove zaposlenike treba da rade zajedno sa onima koji imaju “dobar nos” za
simptome problema, analizirati moguće uzroke i predlagati rješenja. probleme kao i da prate Vodič za otkrivanje problema.
7.2. Znalački sakuplja i analizira informacije.

• Dosljednost je ključna rječ u sakupljanju informacija: u isto vreme, na isti način i sa • Oni koji nisu uspješni po ovom pod-kriteriju ne znači da ne primjećuju nove
istog izvora bilježiti promjene. To je način na koji uspješni zaposlenici sakupljaju informacije. Ono što ih čini neuspješnim je odsustvo želje da se te informacije
informacije. registriraju pismeno.
• Naredni korak, svakako, je organizovanje i analiziranje sakupljenih informacija. • Lijek je u sistematičnosti. Ovim zaposlenicima treba pomoći da grade njihov sopstveni
Uspješni zaposlenici, opet, to rade na jednostavan način – dokumentiranje, sistem za dokumentiranje informacija - jednostavan i efikasan. Kompjuteri mogu
dokumentiranje i dokumentiranje. Nema nikakvih tajni u tome. znatno olakšati taj posao.
7.3. Razvija više rješenja za problem.

• Razmišlja izvan okvira, otvoren i kreativan um – ovo su uobičajeni epiteti zaposlenika • Tražite od službe za upravljanje ljudskim resursima da organizuje kratke seminare iz
koji su uspješni na ovom pod-kriteriju. Kreativnog rješavanja problema. Uključite manje uspješne zaposlenike u ovim
• Mada mnogi kažu da se ljudi rađaju sa ovom sposobnošću, sigurno da ima i nešto u seminarima.
vezi toga što se može učiti. Tražite od ovakvih zaposlenika da stave na papir šta je to • Pratite razvoj, uvjek tražite od tih zaposlenika da daju više alternativnih rješenja a ne
što bi moglo predmet obuke iz ove oblasti. samo jedno jedino rješenje. Istina nije crno-bijela, postoje nijanse.
7.4. Rješava probleme u njihovoj ranoj fazi javljanja.
• Nije dovoljno samo uočiti probleme pravovremeno nego ih rješiti u njihovoj ranoj fazi. • Kad se pominje rječ “preventivno održavanje” najčešće se misli na održavanje
Preventiva je mnogo efikasnija nego kurativa. Ovi zaposlenici su veoma svjesni toga. opreme, materijalnih resursa. To je uobičajeno. Počnite da prakticirate novu
• Zamolite ove zaposlenike da “skeniraju” radnu jedinicu za probleme i da predlože paradigmu: “preventivno održavanje” humanog potencijala.
rješenja za njih. • Rano otkrivanje problema humanog potencijala i njihovo uklanjanje dok još nisu
prerasli u nepremostive teškoće treba stalno biti u fokusu ovih zaposlenika.
7.5. Radi dobro u situacijama koje traže timsko rješavanje problema.
• Svi se kunu u timski rad, ali rezultati nisu uvjek najbolji. Uspјešni zaposlenici po ovom • Jasno definirajte zadatak za tim, uloge u timu i pravila timskog
pod-kriteriju znaju da izvuku maksimum od timskog rada. rada.
• Pozovite ovakve zaposlenike da vode timske diskusije prilikom rješavanja problema u • Izradite јednostavnu brošuru za timski rad (ne više od pola
radnoj jedinici. strane) i dajte jedan primjerak svim zaposlenicima. Tražite od
svih da strogo poštuju ono što je napisano u brošuri.
Nazad na kriterije
KRITERIJI ZA OCJENU USPJEŠNOSTI ZAPOSLENIKA 8. Kvalitet rada
8.1. Iskazuje preciznost/detaljnost.

• Ovi zaposlenici bi dali odlične rezultate u ulozi internih kontrolora kvaliteta, unutar • Đavo je u detaljima. Stoga, ove zaposlenike treba stalno nadgledavati i ukazivati na
radne jedinice. njihove greške.
• Tražite od ovih zaposlenika da detaljno pregledaju procedure propisane od strane • Podijelite njihov posao na manje segmente, uradite spisak kontrolnih tačaka, kao i
Službe za kontrolu kvaliteta i da daju prijedloge za poboljšanje. raspored kada se koja tačka proverava. Tražite da se rezultati kontrole precizno i
redovno ubaciju u formular koji prati kontrolne tačke.
8.2. Pokazuje stalnu posvećenost u poslu.
• Ovi zaposlenici služe kao inspiracija drugima preko davanja sopstvenog primjera o • U definisanju radnih ciljeva za ove zaposlenike, uvjek idite 10% više nego što oni
izvanrednosti u izvršavanju radnih zadataka. uobičajeno postižu – to bi trebalo da ih motiviše u podizanju njihovih ličnih standarda.
• Zajedno sa ovim zaposlenicima, a u skladu sa usvojenim vrijednostima organizacije, • Pratite postizanja ovih zaposlenika i ohrabrujte ih na njihovom putu ka postizanju
izradite kratak dokument nazvan „standard izvanrednosti“ i postavite ga na vidno standarda postavljenih od strane uspješnih zaposlenika.
mjesto.
8.3. Traži načine za poboljšanje i promoviranje kvaliteta.
• Ovi zaposlenici su perfekcionisti – nikad nisu zadovoljni onim što postižu i uvjek teže • Pojednostavite uputstva za kvalitet i stavite ih na raspolaganju ovim zaposlenicima.
povećanju kvaliteta. Idite zajedno preko uputstva i budite sigurni da su kompletno razumjeli sve što se od
• Uključite ove zaposlenike u operativnoj doradi standarda kvaliteta koji su već utvrđeni njih očekuje.
za radnu jedinicu. • Hvalite javno, kritikujte nasamo. Ovo je princip koji treba pimjenjivati u ohrabrivanju
manje uspješnih zaposlenika po ovom pod-kriteriju.
8.4. Primjenjuje povratne informacije vezane za poboljšanje uspješnosti.
• Ovi zaposlenici su “savjest radne jedinice” – ne samo što se lično brinu da podignu • Izradite jednostavan obrazac za sakupljanje povratnih informacija u vezi kvaliteta –
kvalitet svog rada, nego aktivno učestvuju u stvaranju radne klime za visoko kvalitetan koji zadatak se izvršava i šta je doprinjelo snižavanju kvaliteta.
rad. • Tražite od ovih zaposlenika da redovno popunjavaju ovaj obrazac i da vraćaju
• Pažljivo analizirajte povratne informacije koje dolaze od ovih zaposlenika, organizirajte rukovodiocu. Diskutirajte moguća poboljšanja preko odklanjanja prepreka.
ih u vidu sugestija i predloga i šaljite ih centralnoj službi za kontrolu kvaliteta.
Nazad na kriterije
KRITERIJI ZA OCJENU USPJEŠNOSTI ZAPOSLENIKA 9. Obim posla i rezultati
9.1. Obim zaduženog/razduženog posla (imati u vidu kompleksnost posla).

• Ovi zaposlenici su odlično upućeni u efektivne radne procese. Stoga, njihovo znanje • Zajednički sa ovim zaposlenicima, analizirajte koje su moguće prepreke u
treba biti iskorišćeno u izradi standarda za tok rada ili procesa za tipične poslove koji pravovremenom ostvarivanju radnih zadataka.
se obavljaju u radnoj jedinici. • Fokusirajte se na metode rada, korišćene materijalne resurse, faktore u okruženju koji
• Dokumentirajte znanje ovih zaposlenika i stavite ga na raspolaganje ostalima u radnoj mogu ometati rad, kao i na očekivani rezultat.
jedinici.
9.2. Doprinosi postizanju postavljenih ciljeva.
• Ovi zaposlenici su zreli za napredovanje u poslu. Tražite od rukovodstva da predvidi • Provjerite koliko su radni ciljevi dobro definisani i koliko dobro ih ovi zaposlenici
mogućnost napredovanja u okvirima radne jedinice ili u okviru jednog radnog mjesta. razumiju. Trudite se da u svakom cilju bude jasno navedeno šta treba ostvariti, kako
Na primjer, povećana satnica. to ostvariti, do kada to ostvariti i kako će se mjeriti uspješnost.
• Intervjuišite ove zaposlenike da bi saznali kako uspjevaju da postignu ciljeve koji se • Analizirajte moguće prepreke u ostvarivanju ciljeva i trudite se da ih svedete na
postavljaju ispred njih. Na osnovu toga, modificirajte radne operativne planove. minimum. Budite otvoreni da prilagođavate ciljeve u okvirima dozvoljenog.
Nazad na kriterije
KRITERIJI ZA OCJENU USPJEŠNOSTI ZAPOSLENIKA 10. Sigurnost i zaštita
10.1. Provodi procedure za sigurnost i zaštitu na radu.

• Tražite od ovih zaposlenika da budu mentori novozaposlenim u radnoj jedinici i da ih • Stalno nadgledajte ove zaposlenike i podsjećajte ih na procedure za sigurno i
upućuje u procedure sigurnosti i zaštite na poslu. bezbjedno izvođenje poslova.
• Dajte ovim zaposlenicima vodeće uloge u situacijama kada zaštita radnika ili podataka • Analizirajte zajedno sa ovim zaposlenicima propise i procedure. Budite sigurni da ih
je od vitalne važnosti, kao na primjer rad sa opasnim materijalima, rizičnom opremom kompletno razumiju. Naročitu pažnju obratite na procedure za u “ne daj bože”
ili visoko osjetljivim informacijama. situacijama kao štu su povrede, požar ili prirodne katastrofe.
10.2. Provodi odgovarajuće aktivnosti predviđene propisima.
• Saznajte šta ovi zaposlenici koriste, pored redovnih aktivnosti predviđenih propisima, • Utvrdite “crne tačke” u procesu rada i javno ih istaknite na vidnom mjestu. Stalno
u smislu provođenja odgovarajućih aktivnosti. podsećajte manje uspješne zaposlenike o ovim opasnim djelovima procesa.
• Informišite se o tome kako ovi zaposlenici reaguju u situacijama za koje redovna • Tražite od ovih radnika da rigorozno poštuju korake koji su predviđeni u obavaljnju
uputstva nisu dovoljna i treba preduzeti dopunske aktivnosti. poslova, čak i onim najednostavnijim. Statistika kaže da se povrede najčešće
dešavaju prilikom izvođenja rutinskih poslova (“ja to znam i radio sam sto puta”).
10.3. Propisno koristi opremu i materijal za rad.
• Ove zaposlenike stalno ističite kao primjer ostalima – način na koji se oni odnose • Budite sigurni da ovim zaposlenicima je stalno na raspolaganju priručnik o upotrebi
prema opremi i materijalu treba da bude vodilja svim zaposlenicima u radnoj jedinici. opreme i materijala. Prije početka svakog rizičnog posla, budite sigurni da su oni
• Prakticirajte da bar jednom nedjeljno ovi zaposlenici izađu ispred ostalih zaposlenika i spremni da rade onako kako je propisano.
kratko pređu preko osnovnih principa korišćenja opreme i materijala. Kada oni govore • Nemojte se ustručavati da preuzimate korektivne akcije sa ovim zaposlenicima – neki
o prevenciji, ostali ih bolje primaju nego kada to rade rukovodioci. ljudi jednostavno trebaju biti kažnjeni da bi se njihovo ponašanje korigovalo.
10.4. Izvještava o potencijalno opasnim situacijama.
• Analizirajte kako ovi zaposlenici postupaju u potencijalno nebezbjednim situacijama. • Tražite od ovih zaposlenika pismeno da se izjasne da su upoznati sa procedurama o
• Na osnovu toga, uradite jednostavno pismeno uputstvo (ukoliko nije pokriveno opštim izvještavanju o potencijalno nebezbjednim situacijama.
uputstvima) i istaknite ga na vidnom mjestu u radnoj jedinici. • Preuzimajte korektivne akcije (kažnjavajte ih) ukoliko ne poštuju to što su potpisali.
Nazad na kriterije
KRITERIJI ZA OCJENU USPJEŠNOSTI RUKOVODILACA 1. Sposobnost za uvjeravanje
1.1. Uspješno koristi znanje, vještinu i iskustvo u uvjeravanju ljudi.

Ovi rukovodioci su odlični kandidati za rukovođenjem radnih jedinica u kojima stalno ima Postoji široko rasprostranjeno uvjerenje da se ljudi rađaju sa sposobnošću za
promjena u tehnologiji ili načinu izvođenja poslova. Njihova uspješnost po ovom pod- uvjeravanje ostalih. To je samo donekle istina – veliki dio ove sposobnosti se stiče preko
kriteriju je neophodna da zaposlenici prihvataju nove ideje i sprovode ih u praksi. učenja a to znači preko akumuliranja znanja, sticanja vještina i građenja iskustva u
dotičnom polju.
1.2. Uspješno koristi argumente u uvjeravanju ljudi.

Nastupi ovih rukovodioca su uvjek ozbiljni, zasnovani na provjerenim faktima i očiglednim Neki rukovodioci kompenziraju odsustvo argumenata u njihovim nastupima time što se
istinama. Sposobni su da logički povežu razloge i posljedice, kao i da uspješno podupiru na sopstvenu harizmu ili na šarm u ophođenju sa ljudima. Naravno, ovo je u
prezentiraju zaposlenicima tu povezanost. Ovakav pristup generiše povjerenje od strane redu na kratkim stazama. Na duge staze, apsolutno je neophodno da rukovodioci pokažu
zaposlenika. da znaju o čemu govore i da iznose proverljive argumente.
Nazad na kriterije
KRITERIJI ZA OCJENU USPJEŠNOSTI RUKOVODILACA 2. Strategijsko razmišljanje
2.1. Razvija taktike za ostvarivanje ciljeva organizacione jedinice.

Okruženje obično doživljava ove rukovodioce kao individualce koji su spremni da se bore Rad na strateškim problemima oduševljava ove rukovodioce sve do onog trenutka dok
oko svojih ideja i stavova. Njihova osnovna pokretačka snaga je njihova težnja da se diskutiraju nove stvari; onog trenutka kad diskusija ide u dublju analizu, detalje i
pronađu smisao u onome što rade: oni vrše “vivisekciju” svog okruženja tražeći na koji su realne pretnje od implementacije ideja – ili, kako pretvoriti ideje u stvarnost - oni
način postojani dijelovi povezani u cjelinu. Oni su okrenuti prema mogućnostima koje se jednostavno gube interes i sve to im postaje dosadno. Zato, oni uvjek treba da se
mogu pojaviti u budućnosti, kao i prema potezima koje treba uraditi oko toga. Drugim podsjećaju da je ideja neophodna ali da način ostvarivanja te ideje (taktika) je izuzetno
rječima, oni su veoma sposobni da definišu taktike za postizanje svojih ciljeva. važan.
2.2. Prilagođava taktike novonastalim okolnostima.

Ovi rukovodioci obožavaju promjene i konstantno unose neku novost u onome što rade. Rigidnost i tvrdoglavost su glavne odlike ovih rukovodioca. Bez obzira dali se okolnosti
Često se dešava da urade neke preventivne promjene sa ciljem da izbjegnu moguće mijenjaju, oni čvrsto ostaju na svojim prvobitnim stavovima. Ovakav pristup može voditi
negativne poslijedice koje bi nastale kao rezultat raznih događaja u okruženju. Oni se radne jedinice kojima rukovode ka katastrofi. Zato, glavni savjet za ovakve rukovodioce
obično uspješno nose sa ovakvim izazovima s tim što se prilagođavaju novonastalim je da ostaju “otvorenih očiju” i da svoje ponašanje prilagođavaju situaciji.
situacijama i, shodno tome, korigiraju svoj pristup tim situacijama.
Nazad na kriterije
KRITERIJI ZA OCJENU USPJEŠNOSTI RUKOVODILACA 3. Inicijativnost
3.1. Prepoznaje šanse u radnoj sredini i radi na korištenju istih.

Ovi rukovodioci vide mnoštvo prilika svugdje u okruženju i vrlo lako preuzimaju rizik, bez Ovi rukovodioci su većinom fokusirani na interne procese u njihovoj organizaciji – šta je
mnogo razmišljanja. Oni obično prilaze novim situacijama sa velikom dozom radoznalosti ispravno i šta je pogrešno. Pritom, ono što se dešava u okruženju ne privlači njihov
i otvorenosti. Njihova kreativnost ih gura da uvijek traže mogućnosti za poboljšanja u interes. Oni vole strukturisane situacije, sa minimum nejasnosti i rizik. Najbolje se
svakoj situaciji. Najčesće postavljeno pitanje za njih je: Zašto da ne? Zašto ne tražiti osjećaju u visoko kontrolisanoj, standardiziranoj i neprestano procesiranoj okolini. Zbog
promjenu rasporeda stvari, promjenu sekvenci, promjenu sadržaja, ili čak promjenu ljudi ovoga, često ne vide veliku sliku nego samo detalje u njoj. Stoga je potrebno da
uključenih u ove stvari. Prate svoje ciljeve aktivno i energično. promjene njihov fokus od internog ka eksternom, od malog ka velikom, od statike ka
dinamici.
3.2. Predvodi inicijative za poboljšanjima.

Ovi rukovodioci se ne boje rizičnih situacija, čak uživaju da se nađu u takvim situacijama. Ovi rukovodioci ne preduzimaju nikakvu aktivnost pre nego zaključe da tu nema
Oni su samopouzdani i vjeruju da mogu naći izlaz u svakoj novoj grupi ljudi, ulozi ili nikakvog rizika. Čak i najmanja doza neizvesnosti može da ih obeshrabri, stoga i nikakav
radnom zadatku. Njihova neutoljiva žeđ za takmičenjem i pobjedama, stalno ih gura u korak da ne preduzmu. Nažalost, posao rukovođenja često uključuje situacije koje nisu
nepredvidljive vode. Pritom, oni veoma dobro plivaju - odlično poznaju svoje limite kao potpuno jasne i ishod se ne može lako predvidjeti. Ovo traži od rukovodioce da pokažu
ljudska bića i zato su spremni da pozovu i uključe druge ljude u njihovim poduhvatima. samoinicijativnost i da preduzimaju kalkulirani rizik. Zato, njima je potrebna podrška od
Vrlo često staju na čelo grupa ljudi i vode ih kroz neizvjesnost na veoma znalački način. višeg rukovodstva u građenju samoinicijativnosti i preduzimanju rizika. To se najčešće
izvodi kao “kontrolisani eksperiment” - počinje se sa jednostavnim zadacima koji traže
preuzimanje rizika ali u okruženju u kojem posljedice od grešaka su male. Dalje,
postepeno se povećava težina zadatka u zavisnosti od napredovanja kandidata.
3.3. Ima jasnu sliku o napretku organizacione jedinice i radi na njenom ostvarivanju.
Ovi rukovodioci “vide kroz zidove”, znaju šta se može očekivati u bliskoj budućnosti i Odsustvo vizije ne znači automatski i loš rukovodioc. Jednostavno, to su rukovodioci koji
naporno rade na ostvarivanju njihove vizije - donose odluke u vezi toga i sprovode ih u su usmjereni na “ovdje i sada”, rukovodioci koji su hladni realisti i pragmatičari. Štaviše,
praksi. Uživaju u promjenama, izazovima i raznovrsnošću. Oni uvjek isprobavaju nove ove osobine su poželjne i dobre za rukovodioce iz donje, čak iz srednje linije. Kako se
ideje, nove puteve, nove mogućnosti ali nikad ne odstupaju od glavne linije zacrtane penjemo na hijerarhijskoj ljestvici, tako važnost vizije postaje veća i veća. Znači, prilikom
njihovom vizijom za razvoj radne jedinice kojom rukovode ili cijele organizacije. ocjenjivanja po ovom pod-kriteriju, treba uzeti u predvid poziciju rukovodioca u cjeloj
strukturi.
Nazad na kriterije
KRITERIJI ZA OCJENU USPJEŠNOSTI RUKOVODILACA 4. Rječitost

4.1. Govori jasno.
Ovi rukovodioci pravilno koriste elemente usmenog izražavanja: glasnost, artikulacija, Za razliku od uspješnih rukovodioca, oni koji su manje uspješni po ovom pod-kriteriju
brzina govora i pauze. Glasnost je intenzitet ili jačina glasa. Artikulacija se odnosi na znači da ne koriste pravilno principe jasnog usmenog izražavanja. S obzirom da je jasan
jasnost riječi, fraza i rečenica u govoru. Brzina govora se odnosi na broj riječi izgovorenih govor veoma važna komponenta uspješnog menadžmenta, potrebno je organizirati
u jednoj minuti. Pauze u izlaganju imaju istu važnost kao i riječi - razdvajanje djelova seminare za ove rukovodioce. Tema seminara treba biti “Jasno usmeno izražavanje”.
rečenice ili zasebnih riječi (razdvajanje različitih djelova misaonog procesa).
4.2. Iskazuje vještinu za prezentiranje ispred grupe.

Ovi rukovodioci se vladaju opštim pravilima za javno nastupanje i prezentiranje. Ta Javno nastupanje je sposobnost koja se uči, niko se ne rađa spreman za kvalitetno
pravila se mogu sumirati u 5 komponenti: 1. Shvati cilj nastupa, 2. Provedi detaljno prezentiranje ispred grupe ljudi. Stoga, ovi rukovodioci trebaju pohađati kako interne tako
istraživanje o temi nastupa, 3. Koncipiraj nastup u pismenoj formi, 4. Budi osjetljiv za i eksterne obuke za javne nastupe. Ovo treba postati redovna praksa menadžerskog do-
auditorijum, 5. Budi samopouzdan prilikom izlaganja. obrazovanja u organizaciji.
4.3. Koristi jednostavan ali efikasan riječnik.
U verbalnoj komunikaciji s drugima, ovi rukovodioci koriste vrlo precizan riječnik. To znači Iza nejasnih usmenih nastupa obično stoji nejasan misaoni proces. Umjesto kratkih i
upotreba poznatih i široko korišćenih riječi kao i jednostavna struktura rečenica. Poznate jednostavnih, ovi rukovodioci koriste dugačke i komplikovane rečenice . Da bi prikrili
riječi ne traže nikakvo dopunsko objašnjavanje i slušaoci nemaju nikakvih dilema oko “rupe” u njihovom misaonom procesu, oni mogu čak posegnuti za stranim ili manje
značenja tih riječi. Jednostavna struktura rečenica je slijedeća: ko – šta – kako – do kada, korišćenim rječima. S obzirom da je jasan govor veoma važna komponenta uspješnog
odnosno imenica – glagol – pridjev – prijedlog. Pritom, upotreba elemenata za dopunsko menadžmenta, potrebno je organizirati obuke za ove rukovodioce. Tema obuke treba biti
objašnjenje glagola (kao što su pridjevi i prijedlozi) je minimalna, služi samo bliže da “Efikasan rječnik za usmeno izražavanje”.
pojasni glagol.
4.4. Efektivno koristi podatke koji se mogu provjeriti.
Od pamtiveka je poznato da je istina najbolja strategija. Sa druge strane, istina se Ovi rukovodioci improviziraju u njihovim nastupima i igraju se podacima koji se lako
zasniva na tome da iznešena sadržina usmenog nastupa treba odgovarati realnosti. mogu dokazati kao neistinitim. Pritom, oni ili prenaglašavaju i predimenzioniraju neki
Znači, u njihovim usmenim nastupima, ovi rukovodioci iznose podatke koje slušaoci podatak, ili ga omalovažavaju i podcjenjuju. Psihološki mehanizam iza ovakvih nastupa
mogu brzo i jednostavno provjeriti i potvrditi ih kao tačne. Lako provjerljivi podaci obično je jednostavan: ovi rukovodioci imaju želju da se dokazuju ispred drugih. Odsustvo
su: brojke, datumi, mjesta i ljudi. Na primjer, Na dan 9ti decembar 2013 godine, u radnoj provjerljivih podataka na kratke staze može proizvesti neke pozitivne impresije, ali na
jedinici Preventivno održavanje bilo je prisutno 9 zaposlenika, a 3 su bila odsutna. dugačke staze može imati katastrofalne posljedice za one koji koriste takav pristup –
slušaoci, naročito oni među njima koji su više praktičari, mogu se umoriti od “fraza bez
sadržine” i prestati da ih slušaju.
Nazad na kriterije
KRITERIJI ZA OCJENU USPJEŠNOSTI RUKOVODILACA 5. Prihvatanje različitih tipova ličnosti

5.1. Pokazuje poštovanje i osjetljivost za polove, personalne i kulturne razlike.
Ovi rukovodioci su emancipirani od široko rasprostranjenih stereotipa kao što su: Kao jedan od mjerila za napredovanje u karijeri je pripremljenost kandidata za
muškarci ne mogu obavljati sekretarske poslove, stariji zaposlenici se ne mogu prihvatanje različitosti zaposlenika i sve što dolazi sa tim. Rukovodioci koji pokazuju
obučavati, žene ne mogu voziti ništa drugo sem automobila, itd. Svakom zaposleniku rigidnost i zatvorenost po ovom pitanju nisu dorasli ovom zadatku. Veliki broj
prilaze sa poštovanjem njegovih/njenih ličnih karakteristika pri čemu se trude da organizacija širom svijeta provode za svoje menadžere tzv. obuke za senzitivnost da bi
akcentiraju jake strane i da pomognu u poboljšanju slabih strana. S obzirom da u se razbili stereotipi u njihovom ophođenju sa zaposlenicima. Naša ocjena je da je
organizaciji ima zaposlenika različitih religija i nacionalnosti, ovi rukovodioci su veoma uspješnost ovih treninga veoma niska. Ljudi i njihovi stereotipi se formiraju izvan
osjetljivi na sistem vrijednosti ovih zaposlenika. organizacija. Zato, organizaciji jedino ostaje da sankcionira ovakvo ponašanje s tim što
takve ljude ne treba postavljati na rukovodne pozicije.
5.2. Educira zaposlenike u vrijednosti razlika.

Pored davanja vlastitog primjera u tretiranju razlika zaposlenika, ovi rukovodioci koriste Nezainteresovani i neambiciozni rukovodioci postižu niske ocjene po ovom pod-kriteriju.
svaku povoljnu priliku da podučavaju svoje zaposlenike o tome da svaka ličnost može Oni se jednostavno ne interesuju za individualne osobine njihovih zaposlenika i tretiraju
doprinjeti ukupnom kvalitetu radne jedinice. Dobri timovi se sastoje od različitih članova, ih na potpuno isti način. Rezultat ovakvog pristupa su frustracije zaposlenika koje mogu
a svaki član dodaje vrijednost timu. Preduslov za dobru edukaciju zaposlenika je da dramatično smanjiti nivo postignutih rezultata radne jedinice. Ovakvi rukovodioci trebaju
rukovodioc odlično poznaje sve svoje zaposlenike, njihove potencijale i njihove slabosti. biti u žiži interesovanja višeg rukovodstva. Ukoliko primjedbe na njihov rad ne daju
Stoga, u dobrom timu se individualne slabosti eliminišu, a individualne vještine rezultat, ovakve rukovodioce jednostavno treba spustiti ljestvicu niže.
sinergetski se integrišu.
5.3. Promovira klimu međusobne tolerancije i razumijevanja.
Greške su sastavni dio svakog posla. Pitanje nije da li se prave greške nego kako se te Postoje rukovodioci koji prave istinske drame od svake, čak i najmanje greške. Time oni
greške tretiraju. Pozitivan i konstruktivan odnos ka greškama uključuje njihovo ne doprinose rješavanju uzroka koji doprinose da se javljaju greške, nego samo
pravovremeno identifikovanje i preduzimanje korektivnih akcija. Rukovodioci koji su povećavaju vjerovatnost javljanja više grešaka. Javno kritikovanje ili nemilosrdno
uspješni po ovom pod-kriteriju primjenjuju ovakav pristup i time aktivno doprinose kažnjavanje onih koji su napravili grešku rađa klimu straha i nesigurnosti. Kao krajnji
izgradnji klime međusobne tolerancije i razumijevanja. rezultat ovakve klime vrlo često može da se desi da zaposlenici, ujedinjeni protiv
rukovodioca, uspješno prikrivaju svoje greške. Svakako da te greške ne mogu biti
sakrivene od očiju krajnjih korisnika i negativni efekat se mnogostruko povećava.
5.4. Doprinosi razvijanju multikulturnih radnih timova.
BH Telecom operiše na teritoriji gdje su kulturne razlike (religiozne i nacionalne) veoma Ne postoji trening koji bi neuspješne rukovodioce po ovom pod-kriteriju poboljšao njihovu
izražene. Stoga, senzitivnost rukovodioca za ovakve razlike i njihovo uzimanje u obzir uspješnost. Jedino što se može uraditi u ovom kontekstu je nadgraditi postojeće politike
prilikom sastavljanja timova je od ključnog značaja. Rukovodioci koji su uspješni po ovom organizacije na način koji bi precizno definisao kako se sastavljaju multikulturni timovi i
pod-kriteriju teže da, u okviru njihovih nadležnosti, svakom kulturnom entitetu daju strogo pratiti ostvarivanje ove politike na terenu.
podjednaku šansu pri sastavljanju radnih timova. Oni tretiraju razlike kao prednost a ne
kao nedostatak. Nazad na kriterije
KRITERIJI ZA OCJENU USPJEŠNOSTI RUKOVODILACA 6. Fokusiranost na ostvarivanje ciljeva

6.1. Razvija planove za ostvarenje ciljeva.
Odlična vještina za planiranje čini ove rukovodioce podobnim za preuzimanje rukovodnih Da bi poboljšali uspješnost po ovom pod-kriteriju, rukovodioci treba da prate slijedeće
uloga u složenim projektima, u kojima ima mnogo različitih faza i koraka ili ima strogih korake: sakupi što je moguće više informacija o projektu (cilj projekta i kako je povezan
rokova za izvođenje. Oni su veoma uspješni u operativnom definisanju projekata ili sa ostalim zadatcima, razjasni koji je očekivani rezultat projekta (koristeći mjerne
pojedinačnih radnih naloga, sposobni su da prepoznaju ključne aktivnosti koje su veličine), preciziraj koji je vremenski okvir za izvođenje projekta, potvrdi budžet projekta
potrebne da se posao završi, postavljaju realistične rokove i nadgledaju progres. Ovakve (koliko sme da se potroši da bi se postigao očekivani rezultat), identifikuj koji su
njihove osobine treba iskoristiti kao primjer u obučavanju drugih, manje uspješnih raspoloživi resursi za izvođenje projekta (materijalni i ljudski resursi), razjasni ovlašćenja
rukovodilaca. tima koji je uključen u projekat (šta može i šta ne smije da se radi), primjeni poznate
tehnike za nadgledavanje progresa projekta (Gantt dijagram, riblja kost i slično).
6.2. Uspješno koordinira u svim fazama ostvarivanja plana.

Ovi rukovodioci su odlični koordinatori projekata i treba ih angažirati kao mentore manje Provjeri koje resurse imaš na raspolaganju i kada ćeš ih trebati. Provjeri dali ima nekih
uspješnim rukovodiocima ili kao interne predavače za projekt-menadžment. Njihov specijalnih zahtjeva i obavijesti ostale tako što potrebni resursi budu na raspolaganju
smisao za pravilan odnos između cjeline i njenih dijelova je dovoljan preduslov za kada je potrebno. Prati promjene u radnom okruženju a koje bi mogle utjecati na
napredovanje u karijeri. projekat. Razvij rezervne planove u slučaju da nešto ne ide po predviđenom toku. Strogo
provodi kontrolu kvaliteta po fazama projekta. Nadgledaj progres projekta i preduzimaj
korake za korigiranje nastalih problema.
6.3. Komunicira sa nadređenima o napretku u ostvarivanju projekata/planova.
Ne samo što odlično poznaju organizacijsku strukturu kompanije, ovi rukovodioci se Uz pomoć višeg rukovodstva, treba ugraditi kontrolne tačke u svakom složenijem
striktno pridržavaju linije ovlašćenja i obaveštavanja. Pored ovoga, oni su svjesni toka projektu. Kad projekat stigne do neke kontrolne tačke, rukovodioc projekta treba tačno
cjelovitog procesa u organizaciji i znaju na koji način njihov projekat može utjecati na znati koga treba da obavjesti i šta precizno to obaveštenje treba da sadrži. Pored ovih
ukupne rezultate organizacije. Više rukovodstvo organizacije treba da stimuliše ovakve tačaka, odgovorni za projekat treba znati šta treba da preduzme u slučaju pojave
rukovodioce time što će im davati složenije i odgovornije projekte. problema u izvođenju projekta ukoliko ti problemi se jave između dvije kontrolne tačke.
6.4. Ostvaruje planove na vrijeme i u okviru predviđenih troškova.
Svakako da je upoznatost sa rokovima za završetak projekta kao i budžet za njegovu Upravljanje projektima je vještina koja se uči. Obuka manje uspješnih rukovodilaca po
realizaciju od presudne važnosti pri planiranju projekata. Ali, poznavanje ovih komponenti ovom pod-kriteriju treba da obuhvati slijedeće sadržine: planiranje vremena za realizaciju
nije samo po sebi dovoljno – implementacija je ono što se računa! Uspješni rukovodioci, projekata, predviđanje troškova za projekat, praćenje realizacije projekta, upoređivanje
ne samo što znaju rok i budžet, nego guraju projektni tim da se posao završi na vrijeme i očekivanih sa ostvarenim rezultatima, kao i postupanje u slučaju kada se projekat ne
u okviru predviđenih troškova. To “guranje tima” uključuje praktično sve aspekte odvija kako je planirano.
rukovođenja. Zato, uspješni rukovodioci po ovom pod-kriteriju znači da su prošli prvi veliki
ispit za napredovanje u organizacijskoj strukturi.
Nazad na kriterije
KRITERIJI ZA OCJENU USPJEŠNOSTI RUKOVODILACA 7. Pouzdanost

7.1. U rukovođenju, sprovodi instrukcije nadređenih.
Ovi rukovodioci odlično razumiju njihovu ulogu u hijerarhiji, redovno nadgledaju Opšte uputstvo: nikad ne napuštajte kancelariju vašeg rukovodioca bez da imate jasne i
uspješnost njihovih radnih jedinica i pravovremeno obavještavaju više rukovodstvo o napismene direktive o zadacima radne jedinice kojom rukovodite. Uvjek pišite i pitajte za
rezultatima i problemima radne jedinice. Oni su veoma uspješni u sprovođenju opštih objašnjenja. Parafrazirajte svojim rječima ono što ste primili kao direktivu i pitajte dali ste
direktiva koje dolaze odozgo i njihovom pretvaranju u operativne instrukcije za dobro i pravilno razumjeli. Trudite se da unaprijed sagledate sve moguće probleme i
zaposlenike kojima rukovode. Kao takvi, oni su veoma važna karika u ostvarivanju prepreke na putu ostvarivanja direktiva i to predočite svom rukovodiocu. Čim ste sigurni
ukupnih ciljeva čitave organizacije. Po definiciji, ovo je uspješan srednji menadžment. da ste dobili sve što vam treba, idite u implementaciju i više nemojte se žaliti.
7.2. Preuzima odgovornost za sopstvene akcije.

Kad se radi o greškama radnih jedinica kojima rukovode, ovi rukovodioci uzimaju krivicu Preporuka za manje uspješne rukovodioce: prije nego što okrivite zaposlenike za
na sebi. Kad se radi o pohvalama za postignute rezultate, oni ističu doprinos čitave neuspjeh radne jedinice, pokušajte da vidite kakav je bio vaš doprinos tim rezultatima -
jedinice. Bez obzira na to dali organizacija pravilno vrednuje ovakav pristup ili ne, ovi koje su vaše greške i šta niste uradili a trebali ste uraditi. Prije nego što donesete neku
rukovodioci su visoko cijenjeni od strane zaposlenika kojima rukovode. Oni važe za zrele odluku, analizirajte kakav je mogući utjecaj te odluke na zaposlenike koji treba sprovesti
ličnosti, sa integritetom i dostojanstvom. Ovo je tip rukovodioca koji napreduju pod tu odluku. Čim objelodanite odluku, upoznajte zaposlenike šta se od njih očekuje i koje
pritiskom “baze”. su posljedice od nesprovođenja. Ne ostavljajte ništa slučajnosti ili slobodnoj interpretaciji.
Tražite od njih povratnu informaciju dali su razumjeli odluku. Poslije ovoga, lociranje
odgovornosti je lako.
7.3. Posvjećen je obavljanju posla na najbolji mogući način.
Ovi rukovodioci su orijentisani na detalje, preciznost i na perfekciju u izvođenju zadataka. Nikad nije dovoljno kontrole nad završenim poslom - svaka naredna provjera može otkriti
Oni se nikad ne pomiruju sa postignutim - uvjek postoji prostor za poboljšanje. Ovaj neku sitnu grešku ili u načinu izvođenja zadatka, ili u krajnjem rezultatu. Stoga,
princip oni primjenjuju kako na samima sebi, tako i na one kojima rukovode. Oni su rukovodioci koji su manje uspješni po ovom kriteriju ne treba da žale vrijeme i trud da bi
inspiracija za ostale da se u svakom poslu teži savršenosti. Stoga, ovi rukovodioci treba višestruko kontrolisali završeni posao. To je nezamjenjiv način za kontinuirano
da budu angažirani u internom procesu izrade “Najboljih poslovnih praksi” koji bi bio poboljšanje u radnoj jedinici.
stavljen na raspolaganju ostalim radnim jedinicima.
7.4. Ispunjava obećanja.
Ovi rukovodioci aktivno prilaze svakom zadatki s time što predviđaju šta se može desiti u Vodite jednostavan dnevnik o tome šta ste obećali i šta ste ispunili. Po završetku svakog
toku realizacije i, shodno tome, daju realistična obećanja oko rokova za izvršenje i oko posla, analizirajte šta je bio razlog da ne ispunite vaše obećanje. Budite iskreni sa samim
načina na koji će se ti zadatci ispuniti. Nikad ne obećavaju više nego što se može uraditi, sobom. Obavjestite vaše predpostavljene i tražite pomoć od njih. U suštini, nerealistična
ali nikad ne idu i sa niskim obećanjima samo da bi nadmašili ono što su obećali. Znači, obećanja znače loše planiranje ili odsustvo nekih važnih informacija prilikom planiranja.
postižu optimalan odnos između obećanog i ispunjenog. Stoga, budite sigurni da imate dovoljno informacija o svim aspektima posla prije nego
obećate termin ispunjavanja ili način sprovođenja posla.
Nazad na kriterije
KRITERIJI ZA OCJENU USPJEŠNOSTI RUKOVODILACA 8. Istrajnost

8.1. Pokazuje entuzijazam i optimizam na radnom mjestu.
Ovi rukovodioci su visoko motivisani za postizanje rezultata. Na posao dolaze ili prije Apatija i odsustvo motivacije su karakteristike ovakvih rukovodilaca. Oni jednostavno ne
ostalih ili sa njima. Tokom cjelog dana su orni za posao. Uvjek se trude da vide “svjetlu”, vole svoj posao – rukovođenje i sve što dolazi sa tom funkcijom im predstavlja teret. U
pozitivnu stranu kako u čitavoj organizaciji, tako i u svojim zaposlenicima. Njihova svemu vide prepreke, probleme i nedostatke. Kritiziraju ali i u tome su mlaki, bez
pozitivna energija je “zarazna” tako što oni kojima rukovode se uglavnom ponašaju slično energičnosti. Ne postoji trening niti specijalno obrazovanje koje može rješiti ovo odsustvo
njima. Vjeruju da za svaki problem može da se nađe rješenje, svaki zadatak se može entizijazma i optimizma. To je dio karaktera i ti ljudi ostaju takvi do kraja njihovog radnog
završiti i svaki konflikt se može prevazići. Njihove radne jedinice su na visokoj cjeni - ljudi vijeka.
jednostavno žele da rade sa ovakvim rukovodiocima.
8.2. Traži podršku nadređenih za svoje ideje.
Ovi rukovodioci su sposobni da analiziraju i najsloženije probleme, da izvuku validne Savjet ovim rukovodiocima: napismeno stavi jasnu i jednostavnu formulaciju svoje ideje.
zaključke, da formulišu kvalitetna rješenja, da ih prezentiraju višem rukovodstvu i da od Odluči šta želiš postići tom idejom i zašto. Sakupi sve fakte da bi podržao ideju. Definiši
njih dobiju podršku za sprovođenje potrebnih aktivnosti. Ovakva sposobnost se stiče proces kako ćeš iznijeti i braniti ideju. Drži se fakata, a ne emocija. Obrati pažnju kako
tokom dugogodišnjeg rada na srodnim funkcijama i problemima. Pored odličnog drugi reagiraju na iznesenu ideju i stalno traži da poboljšaš način komuniciranja sa
poznavanja posla, ovi rukovodioci odlično poznaju i svoje predpostavljene - znaju kako ostalima. Prati kako su ostali primili tvoju ideju i sakupljaj od njih povratne informacije.
oni funkcionišu, šta cijene a šta ne, znaju kako da im pristupe i dobiju njihovu saglasnost. Uključi njihove informacije u dalju razradu tvoje ideje.
Kao takvi, oni su vrlo podobni za trenere mlađih kolega.
8.3. Ima samopouzdanje.
Ovi rukovodioci rade ono za što vjeruju da je ispravno bez obzira na to što drugi misle o Odsustvo samopouzdanja se odslikava u tome što ovi rukovodioci polažu previše pažnje
tome. Oni su obično spremni da preduzimaju rizik i da idu korak dalje u ostvarivanju boljih tome šta drugi misle o njima. Oni obično se drže njihove “zone komfora”, bojeći se
rezultata. Oni uvijek priznaju kad pogreše i uče iz tih grešaka. Na kraju, oni generišu neuspjeha, a zbog toga i ne preuzimaju rizike. Naporno rade da bi prikrili neku svoju
samopouzdanje i kod drugih - saradnika, zaposlenika i nadređenih. grešku prije nego što je drugi primjete. Umjesto da priznaju da su pogriješili, oni bi učinili
sve da se greška ne otkrije. To je siguran znak niskog samopouzdanja. Kako i da je,
samopozdanje se uči - postoje mnogo programa koji daju izvanredne rezultate.
8.4. Iskazuje istrajnost u preduzimanju i sprovođenju akcija.
Menadžerska hrabrost je sposobnost da se rukovodi različitim zadatcima i ljudima u Putevi za sticanje hrabrosti su teški ali ipak ostvarljivi. Najčešće primjenjivani načini su:
situacijama koje su izazovne, nestandardne i stresne. Ovo podrazumijeva donošenje i učenje kroz iskustvo (plivanje se uči u vodi), učenje od povratnih informacija (kako nas
sprovođenje odluka koje zaposlenici mogu okarakterisati kao nepopularnim. Kad drugi vide je obično ono što mi emitijemo spoljašnjem svijetu), učenje od kolega (ljudi
govorimo o hrabrosti, nužno podrazumijevamo skupinu od nekoliko komponenata kao što kažu da ne treba da vas ujede zmija da bi saznali da je otrovna - drugi su prije vas to
su sistem vrijednosti, samosvijest, poštenost, pouzdanje, objektivnost i preuzimanje zaključili i treba preuzeti to od njih) i učenje preko kurseva (postoje specijalno dizajnirani
rizika. Znači, hrabar rukovodioc posjeduje sve ove komponente i integriše ih u nedjeljivu programi koji znatno mogu podići nivo hrabrosti kod rukovodilaca).
cjelinu.
Nazad na kriterije
KRITERIJI ZA OCJENU USPJEŠNOSTI RUKOVODILACA 9. Sposobnost za slušanje

9.1. Strpljivo čeka da sagovornik izloži svoje mišljenje.
Kvalitetno aktivno slušanje neophodno uključuje da slušaoc strpljivo čeka da sagovornik Kvalitetno slušanje podrazumijeva samodisciplinu. Evo nekoliko savjeta onima koji su
kompletno iznese svoju ideju ili mišljenje o nečemu. To znači da slušalac privremeno manje uspješnim po ovom pod-kriteriju:
prihvata sve što sagovornik kaže, bez pritom da se sudi, ocjenjuje, interpretira ili razmišlja pre početka slušanja, ugasi mozak, zatvori usta i upali sva čula.
šta je dobro a šta loše u iznešenom. Ovo traži kompletnu pažnju i usredsređenost od prati sve što sagovornik radi dok govori - pokreti tjela, pokreti ruku i mimike lica.
strane slušaoca. Kvalitetno slušanje čak uključuje i više od ovoga: čuti rječi koje nisu prati intonaciju, brzinu govora i promjene u frekvenciji glasa onoga koji govori
uopšte bile izgovorene, slušati između redova zato što mnogo toga ne bude nikad najvažnije, prati oči sagovornika jer one često govore više nego sama usta.
izrečeno a fakt je da je prisutno. Znači, strpljivo slušanje podrazumijeva ne samo samo Ovo je vještina koja je veoma podobna za organizovanje treninga.
čuti ono što je rečeno nego i praćenje kako je to izgovoreno. Sve ovo su karakteristike
rukovodilaca koji su uspješni po ovom pod-kriteriju.
9.2. Strpljivo traži objašnjenja o idejama koje iskazuje sagovornik.

Preko uputnog načina traženja dodatnih informacija, ovi rukovodioci su majstori u tome Ovo je vještina koja se lako uči, stoga ovi rukovodioci trebaju pohađati interne obuke za
da izvuku sve što je najbolje kod sagovornika. Sadržaj pitanja i način na koji su aktivno slušanje. U produžetki su dati dobri i loši primjeri traženja objašnjenja od
postavljeni, doprinose da se sagovornik osjeća lagodno i sigurno; sa druge strane, to sagovornika u smislu upotrebe fraza.
doprinosi da se sagovornik kompletno otvori i bude iskren. Oni strpljivo čekaju pogodan Dobre fraze:
trenutak da postave pitanje, biraju rječi i vode brigu o načinu kako je pitanje postavljeno. Ja imam drugačije mišljenje. Možeš li navesti još nekoliko razloga zašto misliš ono što si
Pritom, oni se uvjek fokusiraju na ono što je rečeno a ne na samu ličnost onoga koji rekao? Informacije koje posjedujem ne potvrdjuju ono što si rekao - dali imaš dopunske
govori. informacije? Na šta si mislio?
Loše fraze:
Ne slažem se sa tobom. To je pogrešno. Kako to misliš?
9.3. Razumije ideje i daje upotrebljive povratne informacije.
Povratne informacije su moćno sredstvo za učenje i razvijanje menadžerskih vještina. U produžetku su date ideje za poboljšanje uspješnosti po ovom pod-kriteriju.
Očigledno, rukovodioci koji su uspješni po ovom pod-kriteriju, su veoma napredovali u Uvjek počinji pozitivnim stvarima. Budi nenametljiv. Ne kroji povratne informacije prema
tom procesu. Oni su veoma svjesni o tome kakav utjecaj imaju povratne informacije koje potrebama slušaoca. Daj pravovremeno, ne odmah i ne previše kasno. Daj direkno, a ne
daju njihovim zaposlenicima i to obilno koriste da bi poboljšali ukupnu klimu u svojoj preko posrednika
radnoj jedinici. Ovi rukovodioci bi vjerovatno bili odlični mentori drugim rukovodiocima koji Fokusiraj se na stvari oko kojih sagovornik zaista nešto može da uradi. Budi vrlo
su novi na pozicijama ili ne postižu zadovoljavajuću uspješnost po ovom pod-kriteriju. određen. Nemoj da sudiš. Budi iskren prema samom sebi. Bez sentimenata navedi
posljedice koje bi nastale ukoliko se ne preduzmu korektivne akcije. Ponudi pomoć
sagovorniku da se mijenja.
Nazad na kriterije
KRITERIJI ZA OCJENU USPJEŠNOSTI RUKOVODILACA 10. Interpersonalni odnosi

10.1. Stalno usmjerava rad zaposlenika na ostvarenje ciljeva i poboljšanje rezultata.
Ovi rukovodioci nemaju ambicija da budu najbolji eksperti, ili najprecizniji i Ovi rukovodioci nisu ambiciozni da bi napredovali, niti imaju želje da se takmiče sa
najorganizovaniji, ili najkreativnije osobe. Oni jednostavno nemaju potrebu za takmičenje ostalim radnim jedinicama. Zadovoljni su onim što su postigli i to im je plafon. Stoga,
s drugim ljudima. Ovaj stav ostavlja dovoljno prostora za svakog zaposlenika u grupi da jedan od načina da se natjeraju da rade zajedno sa zaposlenicima na povećanju uspjeha
dostigne svoju samoaktualizaciju. Ovi rukovodioci su orijentisani prema ostvarivanju radne jedinice je da im se odozgo “ubrizga” nova motivacija povezana sa plaćom. Drugi
grupnih zadataka i to rade sa velikom lakoćom i minimalnom konfuzijom. Oni vjeruju da način je da se stvori unutarnja konkurencija, da nekolicini od najsposobnijih zaposlenika
su ljudi ono što je najvažnije u svakoj organizaciji. Nisu demagozi, naprotiv, uvijek daju u radnoj jedinici bude rečeno da su oni mogući budući rukovodioci.
primjer kako treba raditi zajedno, što u suštini predstavlja magnet za dobijanje punog
povjerenja ostalih. To je takozvano “rukovođenje preko primjera”.
10.2 Doprinosi međufunkcionalnoj saradnji.
Ovi rukovodioci odlično poznaju organizacijsku strukturu i unutarnju povezanost Ovi rukovodioci su zatvoreni u svoja “dvorišta” i ne vode računa o ostalim radnim
funkcionalnih cjelina, kako po horizontali tako i po vertikali. Svjesni su da od rada i jedinicama. Ponašaju se kao da su izolovani i potpuno neovisni od ostalih. Načini za
rezultata njihove jedinice zavise i rezultati drugih jedinica u okviru organizacije. Nastoje poboljšanje uspješnosti po ovom pod-kriteriju su: a. više rukovodstvo treba prakticirati
da unaprijede rad sopstvene jedinice tako da ne bi postali tijesnim grlom. Oni uspješno redovne sastanke rukovodilaca radnih jedinica u sastavu veće organizacione cjeline, na
ostvaruju saradnju sa rukovodiocima ostalih jedinica. Na sastancima sa svojim kolegama, kojima će se diskutovati teme od zajedničkog interesa za organizacionu cjelinu;
daju konstruktivne prijedloge za unapređenje saradnje između različitih funkcija, pritom b. uvesti novine u sistemu nagrađivanja koje će predviđati bonuse za one rukovodioce
ne stavljajući interes svoje jedinice ispred interesa ostalih. koji doprinose uspjehu organizacione cjeline, baziran na ukupnom ostvarenju.
10.3. Doprinosi poslovnoj klimi, posvećenosti poslu i dobrim međuljudskim odnosima.

Ovi rukovodioci su praktičari i ljudi na koje se možete osloniti. Posvećeni su svom poslu i Ovi rukovodioci glavno reagiraju reaktivno u svakodnevnim situacijama, idu uobičajenim
grupi kojoj pripadaju. Daju primjer drugima kako treba raditi i poštovati kompaniju. Vjeruju tokovima “manjeg otpora”. Stoga, oni trebaju početi reagirati proaktivno: otvoreno
u svoju ličnu ekspertnost i u ljude tako da se lako snađu kada dođe do nepredviđene kritikovati loše zaposlenike i ne pokušavati praviti kompromise kojima bi omogućili da svi
situacije. Na putu prema ostvarivanju svojih ciljeva, nikad ne zaboravljaju ciljeve budu zadovoljni i srećni; hladne glave analizirati rezultate radne jedinice i stalno tražiti
zaposlenika niti opšte ciljeve čitave kompanije. Njihova tendencija je da se sve to ujedini načine za poboljšanje; otvoreno se suočiti sa konfliktima u grupi, a ne da ih izbjegavaju;
u zdravu cjelinu. Time, oni značajno doprinose izgradnji pozitivne radne klime. prestati stavljati probleme grupe “ispod tepiha” nego se suočiti sa njima i rješavati.
10.4. Doprinosi timskom radu.

Ovi rukovodioci promoviraju dubinu i opšte razumijevanje između članova tima, Ovi rukovodioci su pretežno individualci, solo igrači. Rad u timu im predstavlja teret i
podržavajući diskusiju, ohrabrujući doprinos od ostalih članova tima preko postavljanja trude se da ga izbjegnu po svaku cijenu. Mehanizam koji stoji iza ovakvog stava: imali
kvalifikovanih pitanja na strukturiran i jasan način. Oni generiraju timski duh preko njihove su loše iskustvo radeći u timovima - ili nisu postigli dobre rezultate kao tim, ili su bili
sopstvene energije i entuzijazma, fokusirajući se na one oblasti u kojima postoji frustrirani njihovom ulogom u timu. Stoga, preporučujemo da se timski rad re-definiše i
saglasnost. Sa druge strane, oni umiješno grade ambijent baziran na prijedlozima i počne da se sprovodi na drugačiji način. Ovo su najvažniji principi kvalitetnog timskog
stavovima ostalih članova tima. rada: jasno definisan zadatak, precizno definisane uloge svakog člana, detaljno razrađen
proces rada i nedvosmislen način donošenja odluka.
Nazad na kriterije

Priručnik Za Ocjenjivanje

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Priručnik Za Ocjenjivanje

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

PROJEKTIRANJE I IMPLEMENTACIJA

INTEGRIRANOG SISTEMA OCJENE USPJEŠNOSTI

Pripremio: PROBENEFIT KONSALTING i saradnici start

1. CILJEVI PROGRAMA 2. DOBITI OD PROGRAMA 3. PREPREKE ZA PROGRAM

 Povratne informacije  Poboljšana uspješnost  Vrijeme

 Postavljanje radnih ciljeva  Poboljšana komunikacija  Nekonzistentna primjena

 Osnova za povećanje plaća  Razjašnjeni ciljevi  Nedostatak motivacije za

 Trening i razvoj  Dokumentiranje poboljšanje

 Napredak u karijeri problematične uspješnosti  Emocionalni rizici

 Prepoznavanje vještina  Prepoznavanje prepreka  Pravni rizici

 Priznanja pojedincima  Podrška sistemu

Pripremio: PROBENEFIT KONSALTING i saradnici

1. FREKVENCIJA OCJENJIVANJA 2. KOMUNICIRANJE PROGRAMA 3. NADGLEDANJE PROGRAMA

 Frekvencija ocjenjivanja  Otvorena agenda  Pravovremeno ocjenjivanje

 Novi zaposlenici  Dobit za svakoga  Saglasnost ocjenjivanih

 Raspored ocjenjivanja  Delegiranje odgovornosti  Rješavanje problema

4. DOKUMENTIRANJE PROBLEMA  Analiza prigovora

 Pravilan utjecaj na plaće

 Planiranje obuke i poboljšanja

Pripremio: PROBENEFIT KONSALTING i saradnici

1. SAKUPLJANJE INFORMACIJA 2. ZAMKE U OCJENJIVANJU 3. OPŠTE NAPOMENE

 Opisi poslova  Povezanost sa poslom  Ocjene po kriterijima

 Analiza prošlosti  Mjerljivost  Konačna ocjena

 Povratne informacije  Popustljivost

 Radni sastanak  Nedavni događaji

 Veća pozicija, bolja ocjena

Pripremio: PROBENEFIT KONSALTING i saradnici

1. PLANIRANJE I TAČNOST Ideje za trening i poboljšanje

2. PRILAGODLJIVOST Ideje za trening i poboljšanje

3. KOMUNIKATIVNOST Ideje za trening i poboljšanje

4. SPREMNOST NA SARADNJU Ideje za trening i poboljšanje

5. POZNAVANJE POSLA Ideje za trening i poboljšanje Otvori Obrazac za ocjenjivanje

6. DONOŠENJE ODLUKA Ideje za trening i poboljšanje

7. RJEŠAVANJE PROBLEMA Ideje za trening i poboljšanje

8. KVALITET RADA Ideje za trening i poboljšanje

9. OBIM POSLA I REZULTATI Ideje za trening i poboljšanje

10. SIGURNOST I ZAŠTITA Ideje za trening i poboljšanje

Pripremio: PROBENEFIT KONSALTING i saradnici

1. SPOSOBNOST ZA UVJERAVANJE Ideje za trening i poboljšanje

2. STRATEGIJSKO RAZMIŠLJANJE Ideje za trening i poboljšanje

3. INICIJATIVNOST Ideje za trening i poboljšanje

4. RJEČITOST Ideje za trening i poboljšanje

6. FOKUSIRANOST NA OSTVARIVANJE CILJEVA Ideje za trening i poboljšanje

7. POUZDANOST Ideje za trening i poboljšanje

8. ISTRAJNOST Ideje za trening i poboljšanje

9. SPOSOBNOST ZA SLUŠANJE Ideje za trening i poboljšanje

10. INTERPERSONALNI ODNOSI Ideje za trening i poboljšanje

Pripremio: PROBENEFIT KONSALTING i saradnici

1. DISKUSIJA 2. KONAČNA OCJENA USPJEŠNOSTI

 Aktivno slušanje  Potpis ocjenjivanog

 Emocije  Potpis ocjenjivača

 Tok diskusije  Potpis rukovodioca jedinice

Pripremio: PROBENEFIT KONSALTING i saradnici

1. PRILIKE ZA TRENING 2. KORACI U TRENINGU

 Rješavanje problema vezanih za uspješnost  Priprema

Pripremio: PROBENEFIT KONSALTING i saradnici

1. LIČNI RAZVOJNI PLAN

Pripremio: PROBENEFIT KONSALTING i saradnici

Kad su ocjene visoke Kad su ocjene niske

1.1. Unaprijed planira i raspoređuje vrijeme.

1.2. Završava poslove na vrijeme.

1.3. Vodi računa da radne dužnosti budu pokrivene za vrijeme odsustva.

1.4. Pristiže na sastanke i zakazane susrete na vrijeme.