UNIVERSIDAD SEÑORDESIPAN

E.A.P. INGENIERÍAAGROINDUSTRIAL YCOMERCIO

EXTERIOR

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y

SEGURIDAD INDUSTRIAL

Docente: Ing. Mg. Edward Aurora Vigo

 LOSRECURSOSHUMANOS EN LAEMPRESA

Cuando hablamos de recursos humanos nos referimos a todas y cada

una de las personas que trabajan en la organización.

Como todo factor organizativo, son recursos a minimizar porque tienen

un costo, pero al mismo tiempo son personas y la complejidad de su
naturaleza hace difícil encontrar el equilibrio entre costo-inmersión para
garantizar el éxito de la gestión de los mismos.
 LOSRECURSOSHUMANOS EN LAEMPRESA
En un principio, se gestionaban solo aspectos relativos al costo del personal y a la legislación, por lo que,
fundamentalmente, eran los abogados los que se encargaban de gestionar al personal, tratando que se
cumplieran las leyes.

Posteriormente, fueron psicólogos los encargados de gestionar a los empleados centrándose en las
personas. Actualmente el perfil de director de recursos humanos es el de gestor especializado en aspectos
sociales del ser humano, pero también preocupado por el costo y el valor añadido de esta gestión para los
accionistas.
Exigencias para los Nuevos RRHH
Entorno
Cambio rapido
Crecimiento de Internet
Globalizacion y diversidad de la Fuerza de Trabajo
Legislacion
Evolucion del trabajo y papel de la familia

Organizacion
Posicion competitiva
Flexibilidad empresarial
Reestruturacion organizativa

Individuo
Ajuste persona – organizacion
Dilemas eticos y responsabilidad social
Delegacionresponsabilidades
Inseguridad en el Trabajo
 EVOLUCIÓN DELAGESTIÓN DELOSRRHH
Podemos decir que la evolución de la gestión de RRHH es histórica y evolutiva. Histórica porque todos
los acontecimientos que conforman la historia de la humanidad han influido en la evaluación de las
relaciones con los empleados y Evolutiva porque los cambios acaecido en este campo han sido
causados, en su mayor parte, por cambios culturales graduales y no drásticos.
 GESTIÓN DERRHH: RETOS
Los directivos son personas encargadas de otras personas y responsables de la ejecución correcta y a
tiempo de las tareas que fomentan el éxito de su unidad.

Todos los trabajadores (incluyendo a los directivos) pueden englobarse en personal de línea o personal
administrativo. El personal de línea esta directamente implicado en la producción de los productos de la
empresa o en ofrecer sus servicios.

El personal administrativo es aquel que apoya la función de línea.

Los retos pueden clasificarse en función de su objetivo principal: el entorno, la organización o el

individuo.
 RETOSDELENTORNO
• Cambio rapido ENTORNO Evolucion del trabajo y del papel de
• Crecimiento de Internet la familia.
• Diversidad de la fuerza de trabajo Falta de cualificacion y crecimiento
• Globalizacion del sector servicios.
•Legislacion Desastres naturales

ORGANIZACION
• Posicion competitiva Equipos de trabajo autogestionados
• Descentralizacion Pequenas Empresas
• Reduccion de la Planilla (downsizing) Cultura de la Organizacion
• Reestructuracion organizativa Tecnologia
Concentracion externa (outsorcing)

INDIVIDUO
• Ajuste entre la persona y la organizacion
• Dilemas eticos y responsabilidad social
• Productividad
• Delegacion de responsabilidades
• Fuga de cerebros
• Inseguridad en el trabajo
 PLANIFICACIÓN EIMPLANTACIÓN DELASPOLITICAS DERRHH

Para tener exito, las empresas deben alinear estrechamente sus estrategias y programas (tacticas) de RRHH
con las oportunidades del entorno, las estrategias de negocio y las caracteristicas exclusivas y las
competencias distintivas de la organizacion.

LAS VENTAJAS DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LOS RRHH

La planificacion estrategica proporciona muchas ventajas directas e indirectas a la empresa:

• Fomento del Comportamiento proactivo frente al reactivo

• Comunicacion explicita de los objetivos de la empresa
• Estimulacion del pensamiento critico y de la evolucion
continuada de los supuestos.
• Identificacion de diferencias entre la situacion actual y la vision futura
• Fomento de la participacion de los directivos de linea
 PLANIFICACIÓN EIMPLANTACIÓN DELASPOLITICAS DERRHH

IDENTIFICACION DE LAS OPORTUNIDADES & LIMITACIONES DE LOS RRHH

Cuando la planificacion estrategica de la empresa en su conjunto se hace en combinacion con la

planificacion estrategica de los RRHH, las empresas pueden identificar problemas y oportunidades
potenciales en relacion con las personas que se espera que implanten la estrategia empresarial.

CREACION DE VINCULOS COMUNES

Una cantidad sustancial de estudios demuestran que, a largo plazo, las organizaciones que tienen un
sentimiento fuerte de “quienes somos” tienden a superar a las que no lo tienen. Un plan estrategico de
RRHH puede fomentar valores como el de la
orientacion al consumidor, la innovacion, el crecimiento rapido y la cooperacion.
 PLANIFICACIÓN EIMPLANTACIÓN DELASPOLITICAS DERRHH

Al desarrollar una estrategia de RRHH eficaz, la organizacion se enfrenta a diversos retos

importantes:

• Mantenimiento de la Ventaja Competitiva

• Refuerzo de la estrategia de la empresa en su conjunto
• Evitar la concentracion excesiva en los problemas cotidiano

Es muy probable que fracase una estrategia o programa ambicioso de RRHH que no se ajuste a las
caracteristicas de la organizacion.

El principal desafio a la hora de formular estrategias de RRHH: “Crear una vision de futuro para la
organizacion que no provoque un choque destructivo con la Organizacion actual”.
 SELECCIONES DE LAS ESTRATEGIAS DE
RRHH PARA MEJORAR LOS RESULTADOS DE
LA EMPRESA
 SELECCIÓNDEESTRATEGIASDERRHH
Ninguna estrategia de RRHH es “buena o mala” en si misma. Mas bien el efecto de
una estrategia de RRHH sobre los resultados de la empresa siemre depende del
grado en que se ajuste a otros factores.
CONSISTENCIA
ESTRATEGIAS
ENTORNO
ORGANIZATIVAS
ENCAJE ENCAJE

ESTRATEGIASDE MEJORAENLOS
RRHH RESULTADOSDE
LAEMPRESA

ENCAJE ENCAJE

CARACTERISTICAS CAPACIDADES
ORGANIZATIVAS CONSISTENCIA
ORGANIZATIVAS
 SELECCIÓNDEESTRATEGIASDERRHH
AJUSTE CON LAS ESTRATEGIAS ORGANIZATIVAS

Una corporacion puede desarrollar multiples negocios que sean muy parecidos entre si o totalmente distintos.
La Estrategia Corporativa hace referencia a la combinacion de negocios que decide tener la empresa y al
flujo de recursos entre estos negocios. Las principales decisiones estrategicas desde el punto de vista de la
corporacion se refieren a las adquisiciones, desinversiones, diversificacion y crecimiento.
 SELECCIÓNDEESTRATEGIASDERRHH
AJUSTE CON LAS ESTRATEGIAS ORGANIZATIVAS

Las estrategias de las unidades de negocio se refieren a la formulacion e implantacion de estrategias

por parte de la empresa relativamente autonomas (AT & T, 3M, Dupont).

En el caso de empresas que producen un unico producto o productos o servicios muy relacionados entre
si, las estrategias de negocio y corporativas son identicas. Para las empresas que tienen estrategias
corporativas y de negocio claramente diferenciadas, es importante analizar cada una de ellas en funcion
de su ajuste con las estrategias de RRHH.
 SELECCIÓNDEESTRATEGIASDERRHH
ESTRATEGIAS ORGANIZATIVAS

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
• Estrategia Evolutiva
• Estrategia de Equilibrio

ESTRATEGIAS DE UNIDADES DE
NEGOCIO
• Las estrategias de Negocio de
Porter
• Las estrategias de Negocio de Miles
y Snow
 SELECCIÓNDEESTRATEGIASDERRHH
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS : ESTRATEGIA EVOLUTIVA

Existen las corporaciones que adoptan una estrategia evolutiva por medio de
adquisiciones agresivas de nuevos negocios, que pueden no tener ningun tipo de
relacion con el resto.

CARATERISTICAS:

 Gestion del Cambio, es crucial para la supervivencia

 Fomento de iniciativas emprendedoras
 Reduccion de control debido a que cada unidad es autonoma
 Se “ajustan” a la realidad de la organizacion, en la que
el cambio es la unica constante.
 Fomenta el reparto de riesgos y la descentralizacion
 Puede contratar trabajadores en el mercado exterior o despedirlos
para reducir los costos.
 SELECCIÓNDEESTRATEGIASDERRHH
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS : ESTRATEGIA DE EQUILIBRIO

Organizaciones que dan mucha importancia a su forma de crecer.

Estas organizaciones evitan adquirir empresas de fuera de su industria, o incluso
empresas dentro de la misma industria que sean muy distintas a ellas.

CARATERISTICAS:

 Control directo sobre la empresa y el desarrollo interno de nuevos

productos y teconologias.
 Coordinacion entre las distintas unidades.
 Eficiencia
 Planificacion detallada del trabajo
 Promocion interna de los empleados
 Larga carrera profesional en la empresa
 Centralizacion y una actitud paternalista.
 SELECCIÓNDEESTRATEGIASDERRHH
ESTRATEGIAS DE UNIDADES DE NEGOCIO : ESTRATEGIA DE PORTER

Porter identifico tres tipos de estrategias de negocio que ayudan a la empresa a hacer frente a las
fuerzas competitivas y obtener mejores resultados que otras empresas. Para cada una de estas
estratagias existe un conjunto de estrategias de RRHH que encajan mejor.

 Estrategia de Liderazgo en Costos

 Estrategia de Diferenciacion
 Estrategia de Segmentacion
 ESTRATEGIA HABILIDADES Y RECURSOS REQUISITOS
GENERICA NECESARIOS ORGANIZACIONALES
•Inversión constante en capital y acceso al •Rígido control de costos
capital •Reportes de control frecuentes y
•Habilidad en Ing. Del proceso detallados
•Supervisión intensa de M.. •Org. y responsabilidades
LIDERAZGO EN •Productos diseñados para facilitar estructuradas
fabricación •Incentivos por alcanzar objetivos
COSTOS •Sistemas de distribución de bajo costo cuantitativos

•Habilidad en comercialización •Coordinación entre IyD y

•Ingeniería de producto comercialización
•Instinto creativo •Mediciones e incentivos
•Capacidad para investigación básica subjetivos
•Reputación empresarial de liderazgo •Fuerte motivación de los
tecnológico y calidad empleados capaces, científicos o
DIFERENCIACION •Larga tradición en el sector o una gente creativa
combinación de habilidades únicas derivadas
de otros negocios
•Fuerte cooperación de los canales de
distribución

Combinación de las capacidades anteriores •Combinación de los requisitos

ENFOQUE dirigidas al objetivo estratégico en particular anteriores dirigidos al objetivo
estratégico
 ESTRATEGIA RIESGOS DE LA ESTRATEGIA
GENERICA
•Cambio tecnológico que anule la experiencia o aprendizaje del pasado
•Aprendizaje fácil y rápido de los nuevos ingresantes que tienen la capacidad para
invertir en instalaciones
LIDERAZGO EN •Incapacidad para ver los cambios en el producto por un enfoque sólo en costos
COSTOS •Inflación de costos que reduce la capacidad de la empresa para mantener el
diferencial en precios

•Diferencia en costos entre la empresa diferenciada y una líder en costos es

demasiado grande.
•Consumidores dispuestos a sacrificar atributos del producto o servicios para
DIFERENCIACION obtener ahorros en costos
•Decae la necesidad de comprador por el factor diferenciante
•La imitación limita la diferenciación percibida, la cual es normal cuando un sector
industrial madura

•El diferencial de costo entre los competidores y la empresa enfocada se amplia y

ENFOQUE anula la ventaja de costo de la empresa enfocada
•Las diferencias entre los productos deseados por el segmento se estrecha frente al
mercado en general
•Los competidores encuentran submercados dentro del objetivo estratégico y ponen
fuera del foco al enfocador
 SELECCIÓNDEESTRATEGIASDERRHH
ESTRATEGIAS DE UNIDADES DE NEGOCIO : ESTRATEGIA DE MILES Y SNOW

Miles y Snow crearon otra conocida clasificacion de unidades de negocio, caracterizan a las
empresas con exito fundamentalmente como aquellas que adoptan una estrategia
defensora o una estrategia exploradora.

ESTRATEGIA DEFENSORA:

Son conservadoras, prefieren mantener una posicion segura en areas de productos o

Servicios relativamente estables, en lugar de buscar nuevos territorios.
Las empresas defensoras tienden a estar altamente formalizadas y centralizadas, tienen un
mayor control sobre los costos y operan en un entorno estable.
 SELECCIÓNDEESTRATEGIASDERRHH
ESTRATEGIAS DE UNIDADES DE NEGOCIO : ESTRATEGIA DE MILES Y SNOW

ESTRATEGIA DEFENSORA:

Muchas de estas empresas desarrollan un sistema interno muy elaborado de

promocion, transferencia y recompensa de empleados, de forma que estan
relativamente aisladas de la incertidumbre. A cambio del compromiso a largo plazo de
los trabajadores con la empresa, estos son recompensados con un puesto de trabajo
seguro y la posibilidad de ascender a traves de los diferentes niveles.
 SELECCIÓNDEESTRATEGIASDERRHH
ESTRATEGIAS DE UNIDADES DE NEGOCIO : ESTRATEGIA DE MILES Y SNOW

ESTRATEGIA EXPLORADORA:
Empresas que hacen hincapie en el crecimiento y la innovacion, el desarrollo de
nuevos Productos. Las estrategias de estas empresas se asocian con estructuras
organizativas Flexibles y descentralizadas, a la fabricacion de productos complejos y a
entornos Inestables que cambian con rapidez.
 Modelos paradigmáticos de gestión
de RRHH
 Mercado Abierto o
Competitivo
 Mercado Laboral Interno
 Gerenciamiento de alto
compromiso
 MERCADO LABORALINTERNO
Baron y Kreps, cap.8
CARACTERÍSTICAS GENERALES
•Contrato entre empleador y empleado
•Vinculación de largo plazo
•Promoción interna
•Formación en el puesto de trabajo
•Reglas y procedimientos formales
•Procedimientos de negociación y reglas de
debido proceso

VARIACIONES
•Criterios para determinar el avance en la carrera.
•Proporción de la fuerza de trabajo que se
organiza bajo MLI.
Sistema R H Mercado Laboral Abierto o
Interno C o m p e t i t i vo

Estrategia D e f e n s i va P r o a c t i va
organización

 Objetivo: eficiencia  Objetiv o: i n n o v a c i ó n

Procesos y
 Én f a s i s e n el control  Flexibilidad
puestos de
trabajo  D e s c r i p c i ó n explícita d e  Definición a m p l i a d e
los p u e s t o s puestos y procedimientos
 Planificación d e t a lla d a d e
los p r o c e d i m i e n t o s

Selección  R e c l u t a m i e n t o interno  Reclutamiento externo

 S e l e c c i ó n c e n t r a l i za d a
 Én f a s i s e n calificación
técnica
 Procedimiento formal de
selección
 S e l e c c i ó n d e sce n t r a l iz a d a
 Én f a sis e n a d a p t a c i ó n a la
cultura
 P r o c e d i m e n t o informa l
 Mercado Laboral Interno Sistema abierto o competitivo

Evaluación de  Objetivo: control  Objetivo: desarrollo

desempeño  Evaluación a cargo del  Fuentes múltiples de
supervisor evaluación

Desarrollo  Capacitación sobre  Capacitación general

habilidades específicas  Contratación externa de
 Programas internos de capacitación y desarrollo
C&D

 Compensación asociada  C o m p e n s a c i ó n asociada a la

Compensación
al puesto persona
 Retribución por  Incentivos por d e s e m p e ñ o
antigüedad

 Retiro voluntario  Despidos y/o reclutamiento d e

Separación del
 Bajas vegetativas acuerdo a las necesidades
puesto
¿Qué ventajas y qué problemas trae
aparejado un modelo de MLI?
 Por qué resulta conveniente un mercado laboralinterno?

Habilidades específicas a la firma - (vs. específicas al puesto)

Lealtad de los empleados – Reglas de retribución

Incentivos - Garantía de avance en función de habilidades e interés

Evaluación de candidatos
No hay mejor predictor del desempeño que el desempeño!

Economías de escala en el reclutamiento

Búsquedas internas son más eficiente en costos y capacidad de predicción

Cohortes – Generan sentido de grupo

Otras implicancias (no tan deseadas…) que
tienen los de los MLI
Transforman el trabajo en un factor de producción mucho más fijo

La relación de largo plazo genera lazos, que exigen mayor atención sobre principios de
equidad. Esto se refleja en:
 Reglas y procedimientos para resolver conflictos
 Sistemas de pago basados en puestos, y con escalas más comprimidas.

Peligros: costos / inflexibilidad / espíritu corporativo

 GRHde AltoCompromiso
Variedad de prácticas diferentes y complementarias que buscan obtener
más de los empleados a partir de darles más
Objetivos:
Que los empleados trabajen para el mejor interés de la organización

Que los empleados sean flexibles, y dispuestos a tomar responsabilidades

adicionales

Que los empleados trabajen con sus cerebros además de trabajar con sus manos.
 MLI GRH alto compromiso
Empleo de largo plazo

Compensación por encima del mercado

Énfasis en formación

Cuidadosa evaluación de candidatos

Énfasis en trabajo en equipo

Igualdad como valor central

Rotación de puestos

Canales de comunicación + información abierta

Selección externa solo en los niveles de entrada

Énfasis en promoción interna

Trayectorias de puestos definidas

Salarios asociados a puestos

 Practicas que construyen la GRHde alto compromiso

Los empleados son:

RECLUTADOS en función de su capacidad e inclinación para brindar a la
organización el esfuerzo que se espera.

FORMADOS para mejorar su capacidad de trabajo en equipo, y para que tengan

el background necesario sobre la organización, su estrategia y su tecnología
RESPONSABILIZADOS, brindándoles información, oportunidad y autoridad
MOTIVADOS para realizar ese esfuerzo, en particular para ser flexibles y trabajar
con sus mentes además de con sus manos.
 Los mecanismos de motivación en la GRH de alto
compromiso
Empleo de largo plazo, trabajo en motivación intrínseca + internalización
grupo, incentivos grupales de los objetivos de la organización

Minimización de diferencias sentido de justicia distributiva entre los

jerárquicas, énfasis en recompensas empleados
grupales, información abierta,
autonomía

Beneficios extra mecanismos de reciprocidad y de

intercambio de regalos
El desafío hoy para las empresas:
Generar un “nuevo pacto en el trabajo” que logre los resultados esperados
de la gestión de RH en un entorno altamente cambiante
 CASOUPS
Extractos del UPS Policy Book
“…somos una organización fuerte, eficiente y cooperativa
…preocupada por el bienestar de nuestra gente, tratando de
permitirles desarrollar sus capacidades individuales”
“…beneficios razonables… para proveer seguridad a los
miembros de la organización…”
“…conservar nuestra reputación de una compañía cuyo bienestar
está asociado con el interés público”
“Promovemos a nuestra propia gente…”
“Nos esforzamos en ser considerados y comprensivos con
nuestra gente…” “Insistimos en la integridad de nuestra gente
…”
“Invertimos nuestras ganancias para financiar nuestro
crecimiento..”
 CASOAPPLE
Extracto del “convenio Apple” (Capelli, 2001)

“He aquí el contrato que te ofrece Apple, esto es lo que queremos de

ti. Vamos a proporcionarte una posición realmente buena mientras
estés aquí. Vamos a enseñarte cosas que no podrías aprender en
ninguna otra parte. A cambio (…) esperamos que te mates
trabajando, que te creas nuestros objetivos mientras estés aquí (…).
No nos interesa contratarte para toda la vida, no es esa la idea que
tenemos de esto. Es una buena oportunidad para nosotros y para ti,
que probablemente no sea para siempre.”
 ELNUEVO PACTOEN ELTRABAJO
El empleado recibe: y a cambio provee:

Liderazgo participativo Rendimiento superior

Remuneración asociada al Iniciativa
rendimiento Compromiso con los objetivos (no
Oferta de formación lealtad)
Oportunidades de desarrollo Disposición para el cambio
Puestos desafiantes

La parte crucial del convenio es la promesa de sostener

el desarrollo de las capacidades de los empleados,
mantener su “empleabilidad”

Elaborado en base a Cappelli, 2001, El nuevo pacto en el trabajo

El desafío hoy para el sector publico:

Generar un “nuevo pacto en el trabajo” que salga de la

dicotomía entre contratación temporaria y estabilidad
garantizada
 GESTIÓN PUBLICA DERECURSOSHUMANOS

La gestión de recursos humanos en las organizaciones públicas debe tener en cuenta:
 las particularidades del sector público
 el marco político en el que se desarrolla
 la estrategia global de la organización

Las actividades de recursos humanos integran un sistema que interactúa con el

contexto de la organización.
MUCHAS GRACIAS