ROTACION DE PERSONAL

Rotación: Velocidad con la que los

trabajadores abandonan la empresa.

CAJEROS,
VENTAS SALUD ALIMENTACION CONSTRUCCION ASISTENTES
 PROCESO DE ROTACION

RECEPCION DE PROCESO
PERFILES SELECCION

TRABAJO,
INSATISFACCIO
N,
CAPACITACION
ESTANCAMIENT
O PERSONAL-
PROFESIONAL

ASCENSOS,
AUMENTO
SALARIAL, PAGO
COMISIONES
 CASO PRACTICO - CAJA AREQUIPA

ASISTENTE DE OPERACIONES
CAPACITACION
Perfil superior a
secundaria ASCENSOS
completa, Inversión 30
Profesionales de días de REMUNERACION
capacitación, Asistente de
todas las áreas
sin distinción. política Plataforma, jefe COMPETENCIA
de plataforma. Escala
institucional,
remunerativa
procedimientos, Poco desarrollo
trabajo bajo comisiones profesional,
presión. nuevas
entidades
financieras, o
mejores puestos
administrativos
 DIAGNOSTICO DE LAS CAUSAS DE ROTACION DE PERSONAL

La rotación de personal no es una causa, sino un

efecto, la consecuencia de ciertos fenómenos internos
o externos a la organización que condicionan la actitud
y el comportamiento del personal.

FENOMENOS EXTERNOS
Situación de la oferta y de la demanda de
recursos humanos en el mercado.

Coyuntura económica.

Oportunidades de empleo en el mercado de

trabajo
 FENOMENOS INTERNOS

Política salarial Oportunidades Condiciones Criterios y

de la de crecimiento físicas programas de
organización. profesional. ambientales de capacitación
trabajo en la de recursos
organización. humanos
 ENTREVISTAS DE SEPARACION O DE SALIDA
Para la recolección de datos respecto a los fenómenos internos y externos se
obtiene por medio de las entrevistas realizadas a las personas que se retiran para
diagnosticar las fallas y corregir las causas que provocan la salida del personal.

LA ENTREVISTA DE SALIDA TRATA DE VERIFICAR LOS SIGUIENTES ASPECTOS:

Motivo de la separación (por iniciativa

de la empresa o del empleado).
Opinión del empleado sobre la empresa.
Opinión del empleado sobre el puesto
que ocupaba en la organización.
Opinión del empleado sobre su jefe
inmediato.
Opinión del empleado sobre su horario
de trabajo.
Opinión del empleado sobre las
condiciones físicas ambientales.
Opinión del empleado sobre su
salario.
Opinión del empleado sobre las
relaciones humanas que existen
en su división.
Opinión del empleado sobre las
oportunidades de desarrollo que
encontró en la organización.
Opinión del empleado sobre la
moral y actitudes de sus
compañeros de trabajo.
Opinión del empleado sobre las
oportunidades que encontró en el
mercado de trabajo.
 COSTOS DE ROTACION DE PERSONAL

COSTOS PRIMARIOS

• Están relacionados directamente con la

separación de cada empleado y su
sustitución por otro
 COSTOS PRIMARIOS

RECLUTAMIENTO Y Salarios del personal de reclutamiento y selección, horas extras,

SELECCIÓN material de oficina, etc
Gastos para anuncios en periódicos, folletos de reclutamiento,
honorarios de las empresas de reclutamiento, etc.
Gastos en exámenes de selección y evaluación de candidatos.

Gastos en servicio médico.

REGISTRO Y Gastos de mantenimiento del departamento de registro y

DOCUMENTACION documentación de personal.

Gastos en formatos, documentación, registros,

procesamiento de datos, apertura de cuenta bancaria y
otros.
 COSTOS PRIMARIOS

INTEGRACION Gastos del departamento de capacitación o por el área que

solicito el puesto.
Costos del tiempo de supervisión del departamento solicitante
aplicado a la adaptación del empleado recién ingresado en su
división.

Gastos en el departamento de registro y documentación

SEPARACION correspondientes al proceso de separación del empleado
(anotaciones, registros).

Costos de las entrevistas de separación (tiempo que el

entrevistador dedica a las entrevistas de separación, costos de
los formatos, de los informes posteriores, etcétera).

Costos de pagos por liquidación como la parte proporcional de

las vacaciones, parte proporcional del aguinaldo, prima de
antigüedad, fondo de ahorro, entre otros.
 COSTOS SECUNDARIOS

Se refieren a los efectos colaterales e inmediatos de la rotación.

Repercusiones en la producción COSTOS TERCIARIOS

(pérdida de producción, baja
producción, inseguridad inicia de
nuevo trabajador y su Relacionados con los efectos colaterales
interferencia con sus compañeros)
mediatos de la rotación que se perciben del
Repercusiones en la actitud mediano al largo plazo (son sólo estimables).
del personal (salida del
trabajador e ingreso del nuevo
Costos de inversión adicionales (aumento
personal. proporcional de las tasas de seguros,
depreciación del equipo, mantenimiento y
Costo laboral extraordinario (gasto
reparaciones de equipos, aumento en los
de horas extra, personal extra,
tiempo adicional del capacitador) salarios pagados a los nuevos empleados).

Costo operativo extra (costo Pérdidas en los negocios (repercusiones

adicional de materiales u objetos, en la imagen y en los negocios de la
incremento de errores) empresa, a causa de la inexperiencia y en
la etapa de adaptación.
 FALTA DE
OPORTUNIDAD
MALTRATO DE
DESARROLLO

BAJO DESMOTIVA
SALARIO CION

MEJOR
OFERTA
 ADMINISTRACION DE SUELDOS Y SALARIOS

KONY

PLANES DE PRESTACIONES SOCIALES

HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
RELACIONES SINDICALES
 ESTRATEGIAS DE RETENCIÓN
 No adecuados Establecimiento de prácticas
Trabajadores  Mal remunerados efectivas y coordinadas de
No hay identificación administración del talento.

METODO INTEGRAL PARA RETENER A LOS TRABAJADORES

Atraer y retener
Motivar a los trabajadores
trabajadores para PROPUESTA DE VALOR
incentivar su PARA EMPLEADOS
satisfacción en las “PVE”
organizaciones. CLAVE Beneficios,
tanto materiales
como inmateriales

“Tan pronto como los nuevos empleados se unen a una compañía, empiezan a pensar en la
manera de abandonarla”
 METODO INTEGRAL PARA RETENER A LOS TRABAJADORES
Expertos de la firma de asesoría Development Dimensions International
(DDI) y de la agencia de colocaciones privada Robert Half International
sugieren que se diseñen programas de retención exhaustivos que incluyan
las siguientes etapas:

 IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS

ENCUESTAS DE PERMANENCIA
Están enfocadas a crear espacios de
comunicación entre el empleado y la
gerencia de la empresa.
Obtiene información como:

- Principales aspiraciones
- Inquietudes y dudas
- Reclamos y recomendaciones de los
trabajadores
METODO INTEGRAL PARA RETENER A LOS TRABAJADORES
Salarios SELECCIÓN
REMUNERACION
Muchas compañías utilizan mayores bajos
“La retención inicia pronto, al
salarios como su principal herramienta de
seleccionar y contratar a los
retención, sobre todo con los trabajadores
empleados correctos”. La
clave y de alto desempeño.
selección no tan solo se refiere
Optimizar los
al trabajador sino también a la
Salarios Emocionales beneficios
selección de los supervisores
sociales.
adecuados

CRECIMIENTO PROFESIONAL
Es necesario hablar de forma periódica con los “los profesionales que
trabajadores acerca de sus perspectivas y creen que su compañía
preferencias y, después, ayudarlos a diseñar sus se interesa por su
planes de carrera. Asimismo, “no hay que desarrollo y progreso
esperar hasta las revisiones del desempeño para tienen mucho más
recordarles a los mejores empleados lo valioso probabilidades de
que son para su compañía”. permanecer en ella”.
 METODO INTEGRAL PARA RETENER A LOS TRABAJADORES

TRABAJO SIGNIFICATIVO Y APROPIARSE DE LAS METAS

Las personas no pueden realizar su trabajo si no saben que deben hacer o

cuáles son sus metas. Por consiguiente, para retener a los empleados es
necesario dejar en claro que se espera de su desempeño y cuáles son sus
responsabilidades.

Beneficios para la organización: es una USO DE PRÁCTICAS DE SISTEMAS

herramienta de identificación, desarrollo y
retención de talento para la empresa.
Beneficios para el empleado: es un recurso de
comunicación y entendimiento para el
empleado
LABORALES DE ALTO DESEMPEÑO
La evaluación del desempeño como
herramienta estratégica del sistema de
recursos humanos.

Las acciones que buscan REPLIEGUE PSICOLÓGICO

REPLIEGUE
LABORAL

poner distancia física o >>Disminución de productividad <<

psicológica entre los
empleados y su entorno SOÑAR DESPIERTO
político.
AUSENTISMO
El ausentismo y la rotación
RENUNCIA
 PARTICIPACIÓN DE LOS TRABAJADORES
Al motivar a participar a los
Es un proceso participativo que aprovecha toda la trabajadores en las decisiones que
capacidad de los trabajadores y está destinado a afectan e incrementar su autonomía
fomentar el compromiso con el éxito de la y control sobre su vida laboral,
organización. estarán más comprometidos y
Está comprobado que las personas motivados con la organización.
comprometidas experimentan un mayor nivel de
conexión con sus labores, por esta razón se
esfuerzan para lograr las metas relacionadas con
sus tareas.

EMPRESA MODERNA
EMPRESA TRADICIONAL

Existe un grado mayor Incorpora métodos de gestión

de autoridad y poder, ya que impulsan la competitividad y
que por medio de la productividad de la
mandatos y normas organización, se busca promover
obliga a otros al el rendimiento de los
cumplimiento de ciertas trabajadores mediante el trabajo
reglas o estatutos. en equipo.
 LA ADMINISTRACIÓN PARTICIPATIVA

Es aquel proceso por el que los

trabajadores comparten un grado
significativo del poder de tomar decisiones
con sus superiores inmediatos, ya que se
comparte en forma pluralista y conjunta la
formulación de objetivos, políticas y
acciones institucionales.

Este tipo de administración surge como idea para

involucrar a los trabajadores en la toma de
decisiones de la organización, de esta forma se
sientan valorados en sus puestos de trabajo y se LA ADM. NO PARTICIPATIVA
sentirán motivados , esto se traduce en mayor
productividad para la empresa.

El poder de decisión y la toma de decisiones

fluye de los superiores a los subordinados en
una estructura jerárquica de tipo piramidal
La flecha indica cómo tanto el poder de decisión
como el proceso de toma de decisiones se da
en forma vertical, por lo que no existe
participación de los subordinados

ADM. PARTICIPATIVA
 El liderato no es exclusivo de
quienes ocupan los puestos
superiores.
• Las relaciones humanas son
indispensables para lograr los
objetivos de la institución
• La responsabilidad y la autoridad
pueden ser compartidas.
• Los que son afectados por una
política o acción deben participar en
el proceso de toma de decisiones.
• Los administradores con posiciones
más altas dentro de la empresa
deben organizar el trabajo y ejecutar
las políticas y acciones definidas por
el total del grupo.
ADM. NO PARTICIPATIVA
• El liderato solo pertenece a quienes
ocupan puestos superiores en la
estructura de poder.
• Las relaciones humanas se
reconocen solo si aceptan las
decisiones de los superiores.
• La autoridad puede delegarse más
no la responsabilidad.
• La responsabilidad final descansa
en el administrador que ocupa el
puesto más alto en la estructura.
• Los administradores que ocupan
posiciones altas en la organización
formulan y ejecutan los objetivos,
políticas y acciones institucionales.
DIMENSIONES DE LA PARTICIPACIÓN

TIPOS Y MODALIDADES DE MOMENTOS DE LA

PARTICIPACIÓN PARTICIPACIÓN

 La participación en el accionario  La planificación: decisión sobre

 Las opciones sobre acciones objetivos a medio plazo posibles
 La participación en las ganancias cambios en la organización,.
 La selección: diferentes
alternativas o soluciones
 La aplicación: posibilidad
seleccionada sobre las
propuestas, evaluándose los
resultados finales sobre los
objetivos perseguidos con la
decisión organizativa.

FACTORES CONDICIONANTES
Carácter voluntario de la
participación, compartir con los
empleados información, el
rendimiento, el entrenamiento y la
formación para el trabajo en equipo,
que los trabajadores estén
preparados para conocer cómo
funciona la organización
 FORMAS DE PARTICIPACION

MIRIAM

PARTICIPACION DE UTILIDADES
 PARTICIPACION EN LA GESTION

P. EN LA PROPIEDAD DE LA EMPRESA
CASO PRACTICO