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DISEÑO ORGANIZACIONAL

• Desarrollo o cambio de estructura

de una organización.
– Los enfoques tradicionales se han
reevaluado para buscar eficiencia y
flexibilidad para adaptarse al ambiente
dinámico actual.

– El desafío del diseño organizacional es

lograr una estructura que permita a los
empleados desempeñar su trabajo con
eficacia y eficiencia.
PERFIL DE LA ORGANIZACIÓN

• 1. Datos básicos de la empresa: Nombre, actividad que

desarrolla, misión, visión, historia, tamaño, número de
empleados etc.

• 2. Datos de La Organización: Organigrama,

Departamentos, aliados estratégicos, funcionamiento de
la empresa y encargados de la misma.
PERFIL DE LA ORGANIZACIÓN

• 3. Datos financieros: Activos, pasivos,

nivel de endeudamiento, mercados
que ataca, estado de resultados etc.

• 4. Cultura organizacional: Filosofía de

la empresa, estrategias de negocios,
formas de comunicación, procesos etc.
PERFIL DE LA ORGANIZACIÓN

• 5. Perfil de sus trabajadores,

motivación, índices de
rotación de empleados, etc.

• 6. Tecnología que utiliza,

nivel de procesos, análisis de
logística etc.
ESTRUCTURA

Define las relaciones oficiales de las personas en el interior de las

organizaciones. Se relaciona principalmente con el poder y los deberes.

Distribución formal de los empleos dentro de una organización

DIVÍSIÓN DEL TRABAJO

• Adam Smith (1776) fue el primero en identificar la división del trabajo y concluyó que
contribuiría a incrementar la productividad.

• Herny Ford aplicó el concepto en una línea de ensamblaje en la que a cada trabajador se le
asignaba una tarea específica y repetitiva.

• Actualmente, el término “Especialización en el trabajo” describe el grado en que las

organizaciones dividen sus actividades en tareas separadas realizadas por cada una de las
personas que ahí laboran.

• Aunque se considera que la división del trabajo incrementa la productividad, también hay
que considerar que tiene desventajas: aburrimiento, fatiga, tensión, calidad deficiente de la
producción, mayor ausentismo y rotación.
DEPARTAMENTALIZACIÓN

• Es el fundamento mediante el cual se agrupan las

tareas y puede ser:
– Funcional
– Por tipo de productos
– Geográfica
– Por procesos
– Por clientes
– Por equipos interfuncionales
CADENA DE MANDO

• Línea continua de autoridad que se extiende de los

niveles organizacionales más altos a los más bajos y
define quién informa a quién.
AUTORIDAD

• Derechos inherentes a un puesto gerencial para decir al

personal qué hacer y esperar que lo haga.
• Su propósito es facilitar la toma de decisiones y la
coordinación de las acciones.
• Consiste en otorgar a cada nivel de puesto cierto grado de
autoridad para cumplir sus responsabilidades.
• Los gerentes coordinan e integran el trabajo de los
empleados que dependen de él.
RESPONSABILIDAD

• La obligación o expectativa de desempeño de

las tareas asignadas por el jefe.
UNIDAD DE MANDO

• Es uno de los principios de administración de Fayol.

• Ayuda a mantener el concepto de una línea
continua de autoridad.
• Se basa en que una persona debe informar sólo a un
gerente.
• Su propósito es evitar los conflictos de exigencias y
prioridades que tendrían si tuviera diferentes jefes.
TENDENCIAS ACTUALES
• El uso de la tecnología ha permitido que los empleados
tengan acceso a información con la que en otros tiempos sólo
contaba la alta gerencia.
• Los empleados pueden comunicarse entre sí a través de las
computadoras, sin pasar por los canales formales.
• Cada vez más se utilizan los equipos autodirigidos e
interfuncionales.
• Se ha diversificado el diseño organizacional.
AMPLITUD DEL CONTROL
• Número de empleados que un gerente puede dirigir de
manera eficiente y eficaz.
• Determina el número de niveles que tiene una organización.
• A mayor amplitud, mayor eficiencia de la organización, pero
cuando la amplitud es demasiado grande, el gerente no tiene
tiempo para el liderazgo y apoyo a todos sus empleados.
 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA AMPLITUD
DEL CONTROL

• Destrezas y capacidades del gerente y los

empleados
• Características del trabajo que se realiza
• Cercanía física de los subordinados.
• Estandarización de los procedimientos
• Sistema de información
• Cultura organizacional
• Estilo de liderazgo
• Presupuesto disponible
CENTRALIZACIÓN
• Grado al que se concentra la toma de decisiones en
un solo punto de la organización
DESCENTRALIZACIÓN Y EMPOWERMENT

• Grado en que los empleados de nivel inferior proporcionan

información o toman decisiones.
• En empresas más flexibles y sensibles hay una tendencia
hacia la descentralización de la toma de decisiones,
especialmente en las grandes empresas, pues quienes están
más cerca del campo de trabajo, conocen detalladamente los
problemas y la mejor manera de resolverlos.
• Empowerment es el aumento de poder a los empleados en la
toma de decisiones
 FACTORES QUE INFLUYEN EN EL GRADO DE
CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

MAYOR CENTRALIZACIÓN MAYOR DESCENTRALIZACIÓN

Ambiente estable Ambiente complejo e incierto
Los gerentes de niveles inferiores no son tan capaces o experimentados en Los gerentes de niveles inferiores son capaces y experimentados en la toma
la toma de decisiones como los gerentes de niveles superiores de decisiones
Los gerentes de niveles inferiores no desean tener voz ni voto en las Los gerentes de niveles inferiores desean tener vos y voto en la s decisiones
decisiones
Las decisiones son importantes Las decisiones son relativamente menos importantes
La organización enfrenta una crisis o el riesgo de quiebra empresarial La empresa está dispersa geográficamente
La implementación eficaz de las estrategias de la empresa depende de que La implementación eficaz de las estrategias depende de que los gerentes
los gerentes eviten opinar sobre lo que sucede tengan participación y flexibilidad para tomar decisiones
FORMALIZACIÓN

• Grado en que los trabajos de una organización son

estandarizados y en el que las normas y
procedimientos guían el comportamiento de los
empleados.
ORGANIZACIONES MECANICISTAS

• Mecanicistas.- Diseño organizacional rígido y muy

controlado.
– Alto grado de especialización
– Departamentalización rígida
– Cadena de mando definida
– Amplitudes de control reducidas
– Centralización
– Alto grado de formalización
ORGANIZACIONES ORGÁNICAS
• Orgánicas.- Diseño organizacional muy adaptable y
flexible
– Equipos interfuncionales
– Equipos integrados por varios niveles jerárquicos
– Libre flujo de información
– Amplitudes de control extensas
– Descentralización
– Formalización escasa
VARIABLES DE CONTINGENCIA PARA
DETERMINAR LA ESTRUCTURA ADECUADA

• Estrategia
• Tamaño
• Tecnología
• Grado de incertidumbre ambiental de la
organización
ESTRATEGIA
• La estructura de una organización debe facilitar el
logro de los objetivos, por lo que estrategia y
estructura deben estar estrechamente vinculadas.
Cuando hay cambio de estrategia, también debe
cambiar la estructura.
TENDENCIAS ESTRATÉGICAS ACTUALES
• Búsqueda de innovaciones significativas y únicas.- Se requiere la
flexibilidad y libre flujo de información de la organización orgánica
• Minimización de costos.- Se requiere la eficiencia, estabilidad y controles
rígidos de la estructura mecanicista.
• Imitación.- Minimización del riesgo y maximización de las oportunidades
de rendimiento, copiando a los líderes del mercado.- Se requiere una
combinación de orgánica y mecanicista.
TAMAÑO
• Las organizaciones grandes requieren mayor
especialización, departamentalización,
centralización y reglamentos que las pequeñas,
aunque no hay una relación lineal.
TECNOLOGÍA
• Joan Woodward (1982) dividió a las empresas en tres
categorías basadas en el tamaño de sus series de
producción, que representaban tres tecnologías
distintas:
– Producción de unidades
– Producción masiva
– Producción por procesos
PRODUCCIÓN DE UNIDADES
• Producción de artículos en unidades o lotes
pequeños:
– Diferenciación vertical baja
– Diferenciación horizontal baja
– Bajo grado de formalización
– Organización orgánica
PRODUCCIÓN MASIVA

• Producción de artículos en grandes lotes:

– Diferenciación vertical moderada
– Diferenciación horizontal moderada
– Alto grado de formalización
– Organización mecanicista
PRODUCCIÓN POR PROCESOS

• Producción de artículos en proceso continuo:

– Diferenciación vertical alta
– Diferenciación horizontal baja
– Bajo grado de formalización
– Organización orgánica
TECNOLOGÍA Y ESTRUCTURA

• En general las organizaciones adaptan sus

estructuras a su tecnología.
INCERTIDUMBRE AMBIENTAL
• La incertidumbre ambiental amenaza la eficacia de
una organización, por lo que los gerentes tratarán de
minimizarla, mediante ajustes de la estructura. A
mayor incertidumbre, mayor flexibilidad se requiere.
• En ambientes estables y sencillos son más eficaces
los diseños mecanicistas.
 INCERTIDUMBRE AMBIENTAL Y ESTRUCTURA
• La competencia global, la innovación acelerada de productos
de la competencia y el aumento de las exigencias de los
clientes han obligado a diseñar estructuras más delgadas,
rápidas y flexibles. Las organizaciones mecanicistas no están
equipadas para responder al cambio ambiental rápido y a la
incertidumbre.
DISEÑOS ORGANIZACIONALES TRADICIONALES
• Estructura simple
• Estructura funcional
• Estructura de divisiones
ESTRUCTURA SIMPLE
• Escasa departamentalización
• Extensa amplitud de control
• Autoridad centralizada
• Poca formalización

– Fortalezas: Rápida, flexible, mantenimiento barato, responsabilidad

definida
– Debilidades: No es adecuada cuando la organización crece; la
dependencia en una persona es riesgosa
ESTRUCTURA FUNCIONAL
• Agrupa especialidades ocupacionales similares o
relacionadas
– Fortalezas: Ahorro de costos debidos a la especialización (economías
de escala), duplicación mínima de personal y equipo); los empleados
se agrupan con otros que tienen tareas similares.
– Debilidades: La búsqueda de objetivos funcionales puede ocasionar
que los gerentes pierdan la visión de lo que es mejor para la
organización en general; los especialistas funcionales se aíslan y
tienen poca comprensión de lo que hacen otras unidades.
ESTRUCTURA FUNCIONAL

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ESTRUCTURA DE DIVISIONES
• Integrada por unidades o divisiones separadas y
parcialmente autónomas
– Fortalezas: Se centra en los resultados: los gerentes de
división son responsables de lo que sucede con sus
productos y servicios
– Debilidades: La duplicación de actividades y recursos
aumenta los costos y reduce la eficiencia
DISEÑOS ORGANIZACIONALES
CONTEMPORÁNEOS
• Estructura de equipos
• Estructura matricial
• Estructura de proyectos
• Estructura de organización que aprende
ESTRUCTURA DE EQUIPOS
• Toda la organización está integrada por grupos o equipos de
trabajo.
• El empowerment es decisivo en este tipo de organización,
porque no existe una línea de autoridad gerencial de los
niveles superiores a los inferiores.
• Los equipos tienen la libertad de diseñar el trabajo como
mejor consideren y son responsables de todos los resultados
de trabajo y rendimiento de sus áreas respectivas.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA ESTRUCUTRA DE EQUIPO

• Ventajas: Los empleados participan más y se els

confiere mayor poder; disminución de las barreras
entre áreas funcionales.
• Desventajas: No hay una cadena de mando definida;
presiones sobre los equipos para que desempeñen
su trabajo.
ESTRUCTURA MATRICIAL
• Asigna especialistas de diferentes departamentos
funcionales para trabajar en uno o más proyectos
• Dirigidos por gerentes de proyecto
• Participa personal de cada uno de los departamentos
funcionales
• Tiene una dimensión vertical y una horizontal
• Cadena dual de mando: gerente de departamento funcional y
gerente de producto o proyecto, quienes comparten
autoridad
ORGANIGRAMA MATRICIAL

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ESTRUCTURA DE PROYECTOS
• Los empleados trabajan continuamente en proyectos
• No tiene departamentos formales
• Los empleados aplican sus destrezas, habilidades y experiencias específicas a otros
proyectos
• Todos los trabajos se llevan a cabo mediante equipos de empleados que desarrollan las
habilidades y destrezas necesarias para este tipo de organización.
• Una vez que el proyecto concluye, pasan a otro
• Son diseños organizacionales fluidos y flexibles
• No existe departamentalización ni jerarquía rígida que retrase las decisiones o las acciones
• Los gerentes funcionan como facilitadores, mentores y capacitadores
• Eliminan los obstáculos organizacionales y garantizan los recursos necesarios para
completar el trabajo
ORGANIZACIÓN SIN LÍMITES
• Su diseño no está definido ni restringido por límites
horizontales, verticales o externos impuestos por
una estructura determinada
• Elimina la cadena de mando
• Amplitud de control ilimitado
• Reemplaza los departamentos con equipos a los que
se confiere poder
ORGANIZACIÓN SIN LÍMITES
• Virtual.- Integrada por un grupo pequeño de empleados de
tiempo completo que contrata temporalmente especialistas
externos para trabajar en oportunidades que surgen.
• De redes.- Pequeña organización central que realiza el
abastecimiento externo de funciones de negocios
importantes
• Organización que aprende.- Ha desarrollado la capacidad de
aprender, adaptarse y cambiar en forma continua