Estr Empresas

MBA EM GESTÃO DE PROJETOS
Estratégia de Empresas
Professor: Carlos Eugênio Friedrich Barreto

cfbarreto@fgvmail.br
ESTRATÉGIA DE EMPRESAS
CONTEÚDO
•Evolução do pensamento estratégico.

•A gestão estratégica competitiva.
•Análise do ambiente externo: oportunidades, ameaças e
o ambiente competitivo.
•Análise do ambiente interno: pontos fortes e fracos.
•Aplicação das principais ferramentas estratégicas.
•Desenvolvimento de estratégias.
•O balanced scorecard (BSC).
•Objetivos e plano de ação.
ESTRATÉGIA - Etimologia e Evolução
Origem da Palavra: STRATEGOS - A arte do General
Habilidades gerenciais (administração, liderança,

Péricles (405 ac) oratória, poder).
Habilidade de empregar forças para

Alexandre (330 ac) sobrepujar a oposição.
Estratégia é o mais importante trabalho de uma

organização. Em situações de vida e morte, este é o
Sun Tzu
(544 - 496 AC) TAO da sobrevivência ou da extinção.
A Arte da Guerra Este estudo não pode ser negligenciado.
ESTRATÉGIA - Etimologia e Evolução
Estratégia competitiva é o conjunto de ações

ofensivas e defensivas para criar uma posição
defensável em uma indústria, para enfrentar
com sucesso as suas forças competitivas e,
assim, obter um retorno sobre o investimento
M. Porter (1991) maior para a empresa.
Estratégia é um padrão ou plano que integra as

metas maiores da organização e a seqüência
de ações objetivando a coesão das forças
internas. Ajuda a ordenar e alocar os recursos
numa postura única e viável baseada nas
competências e deficiências internas, na
Mintzberg (1996) antecipação às mudanças no meio ambiente.
Ambiente de Mudança
AMBIENTE/ MERCADO
FORÇAS DE
MUDANÇA
Provocam Mudanças
ORGANIZAÇÕES
Gerando
GerandoaaNecessidade
Necessidadede
dese
seAdequar
Adequarao
aoAmbiente
Ambiente
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
E Por Falar em Mudança...
A única coisa permanente é BUDA

o estado de mudança.
A única coisa que

não muda, é que
tudo muda.
Heráclitos - 540- 475 AC

563 – 483 AC
RISCOS POTENCIAIS
CHINESES
OPORTUNIDADES ESCONDIDAS
O Ambiente e a Evolução
PIB
Processos de
Informacional /
Informacionalização
Conhecimento
O uso da Informação para
obter vantagem competitiva
Processos de
Industrial Industrialização
Manufatura de fluxo contínuo
Agricultura
Caça e Colheita No velho mundo industrial, resolvíamos

problemas contratando mais gente e arranjando
Tempo mais dinheiro. Precisamos hoje de menos gente e
melhores idéias.
Era Agrícola Era Industrial Era da Informação

até 1850 1850-1950 1970-?
Pela primeira vez na história, Linha do tempo Passado Presente Futuro

"inteligência" substitui a "força" como Recursos Terra Capital Informação /
principal determinante do sucesso. Estratégicos Conhecimento
Recursos de Energia Energia Inteligência /
transformação Física Processada Inovação
Quantidade Finita Finito Inesgotável
Educação 7 - 14 anos 4 - 23 anos 4 a ???
As Diferenças Entre as Eras
ERA INDUSTRIAL ERA INFORMACIONAL Exemplos

Padronização/ Massificação Desmassificação Produção: Toyota/ Dell
(Homogeneidade) (heterogeneidade) Consumo: Segmentação a nível
de indivíduo
Mídia: TV X Internet
Foco na Produção Foco no Cliente Formação de Preços x
Customização
Paradigma Inovação Relógio a Quartzo / Fax /
Internet
Estoques Físicos Estoques Virtuais/ Just In Time Amazon
Unidirecional Multidirecional em Tempo Real TV a cabo e aberta

TV interativa / Internet
Pequeno Número de Grande Número de Competidores Indústria de Computadores
Competidores Locais Internacionais Indústria Automobilística
Lentas Rápidas Ciclo de vida de Produtos <

Informacionalização no Supply-Chain
Negócio: Engarrafadora de Coca-Cola

Local: Japão (maior concentração de maquinas de
Coca-Cola do mundo - 1 para cada 130 habitantes)
Canal: máquinas Can-Dispenser
Empresa na Era Industrial Empresa na Era da Informação
•Análise de Mercado - estimativa de demanda •Maquina com chip que monitora o consumo, ligada em
tempo real à empresa - monitoramento do mercado/
•Planejamento da Produção
consumo/ comportamento em tempo real
•Planejamento de Distribuição •Melhoria do processo produtivo - só produzo o que já
•Operação - Distribuição e Vendas vendi
(reza para o mercado não mudar....) •Melhoria do processo de distribuição - só distribuo o
que precisa - eficácia
•Reposição por estimativa
•Melhoria dos resultados financeiros - não perde vendas
•Perda de venda por falta do produto
por falta de produto
•Perda de resultados financeiros •Adequação ao meio ambiente - termômetro para medir
a temperatura externa e preço variável - estímulo às
vendas
As Mudanças
PIB
Informacional /
Conhecimento
PROVOCA RISCOS POTENCIAIS

Industrial
Agricultura
Caça e Colheita
Tempo
OPORTUNIDADES ESCONDIDAS
AFETAM
AS
ASFORÇAS
FORÇASDE
DEMUDANÇA
MUDANÇA
ORGANIZAÇÕES
O Planejamento Estratégico
Estratégia
Estratégiaééoomais
maisimportante
importantetrabalho
trabalhode
deuma
uma
organização.
organização. Em situações de vida e morte,este
Em situações de vida e morte, esteééooTAO
TAO
da
dasobrevivência
sobrevivênciaououda
daextinção.
extinção.
Este
Esteestudo
estudonão
nãopode
podeser
sernegligenciado.
negligenciado.
Se
Seconhecêssemos
conhecêssemosooinimigo
inimigo(ambiente
(ambienteexterno)
externo)
eeaanós mesmos (ambiente interno),
nós mesmos (ambiente interno), não não
precisaríamos
precisaríamostemer
temerooresultado
resultadode deuma
umacentena
centena
de
de combates. Se nos conhecêssemos, masnão
combates. Se nos conhecêssemos, mas não
ao
aoinimigo,
inimigo,para
paracada
cadavitória
vitóriateríamos
teríamosuma
uma
derrota.Se
derrota.Senão
nãonos
nosconhecêssemos
conhecêssemosnem nemaoao
inimigo, sucumbiríamos em todas as batalhas.
inimigo, sucumbiríamos em todas as batalhas.
Sun
SunTsu
Tsu, ,AAArte
Arteda
daGuerra
Guerra
Sun Tzu
(544 - 496 AC):
A Arte da Guerra
O Planejamento Estratégico: O que é?
É uma técnica administrativa que, através da análise do ambiente de uma

organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças dos seus pontos
fortes e fracos para o cumprimento da sua missão e, através desta consciência,
estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as
oportunidades e evitar os riscos.
Fischmann, 1991
Por que PLANEJAR?
• Sucesso passado não garante o sucesso presente.
• Sucesso presente não garante o sucesso futuro.
Grandes corporações que sucumbiram

• Grupo Matarazzo (200 empresas, 37.000 funcionários, 365 fábricas)
• Mesbla
• Mappin
“Apesar de tudo, a medida que avançamos para a terra desconhecida de

amanhã, é melhor ter um mapa geral e incompleto, sujeito a revisões, do
que não ter mapa algum”.
Alvin Tofler, Powewshift, 1990

O Planejamento Estratégico:
Envolve uma forma integrada de decisões em relação a:
•Produtos e tecnologia que devem ser desenvolvidos.
•Seleção de mercado e tipo de clientes a serem atingidos.
•Criação e manutenção de vantagens competitivas.

Níveis do Planejamento Estratégico
AMBIENTE/ MERCADO
FORÇAS DE
ANÁLISE DE AMBIENTE/
MUDANÇA
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO Definição do
O QUE
ORGANIZAÇÃO
TÁTICO / Definição do
FUNCIONAL COMO
RESULTADOS
IMPLEMENTAÇÃO
OPERACIONAL
Processo Estratégico
Formulação da
Estratégia
Análise do Teste da
Ambiente Estratégia
Implementar, liderar,
suportar
a ESTRATÉGIA
Processo
Processode
dePlanejamento
PlanejamentoEstratégico
Estratégicodo
doNegócio
Negócio
Análise do Strengths - Forças

ambiente Weaknesses - Fraquesas
externo
(oportunid Opportunities - Oportunidades
ades e Threats - Ameaças
ameaças)
Missão do SWOT Formulação Formação Implemen- Feedback

Formulação de de e
negócio Analysis de objetivos tação
estratégias programas controle
Análise do
ambiente
interno
(forças e
fraquezas)
KOTLER, P. Administração de marketing. 12.ed. São Paulo: Pearson, 2006:50.

Unidade Estratégica de Negócios
•É um único negócio ou conjunto de negócios relacionados ou não que

podem ser planejados separadamente do resto da empresa.
•Tem seu próprio conjunto de concorrentes, clientes e fornecedores.
•Tem um gestor responsável pelo planejamento estratégico, pelo resultado e

que controla a maioria dos fatores que afetam esse lucro.
A Gestão Estratégica no Novo Milênio
Gestão Estratégica Competitiva: Características Principais

Atuação global
A
Aprendizagem Proatividade e
contínua H B foco participativo
Incentivo à
Sustentabilidade G C criatividade
Ênfase em F D Controle pelo

alianças BSC
E
Organização em
UENs
LOBATO, D. M. Estratégia de empresas. 3.ed. Rio de Janeiro: 2009:49.

Conceituação de Planejamento
CAPÍTULO CONCLUÍDO
MISSÃO DA ORGANIZAÇÃO
Define a razão de ser da organização, é o que ela se propõe a fazer, o rumo a ser
tomado.
Uma declaração de missão eficiente deve contemplar o cliente, a sociedade, o
produto, os valores e o interesse dos sócios.
A Missão é o paradigma maior da organização, é o compromisso que os dirigentes
estabelecem entre si e suas equipes de trabalho.
Toda organização, todo processo de negócio e qualquer função tem sua missão.
ELEMENTOS
ELEMENTOSBÁSICOS
BÁSICOSDA
DAMISSÃO
MISSÃO
1 - Descrição da organização, processo ou função:
Quem somos? O que fazemos?
2 - Descrição dos efeitos que a org., processo ou função faz:
Para quem fazemos? Por que fazemos?
9
MISSÃO DA ORGANIZAÇÃO
Definição de um negócio orientado para o produto versus orientado para o

mercado
EMPRESA FOCO NO PRODUTO FOCO NO MERCADO
Revlon Produzimos cosméticos Vendemos beleza / esperança
Harley-Davidson Motocicletas Estilo de vida
Shell Vendemos combustíveis derivados de Fornecemos energia

petróleo
Ferrovias Trens Transportes
Adaptado: KOTLER, P. Administração de marketing. 12.ed. São Paulo: Pearson, 2006:45.

Declaração de Missão
FORD
“Atender às necessidades de transporte dos clientes, aprimorando os
produtos e serviços, prosperando como empresa e proporcionando
retorno aos acionistas.”
GERDAU
“O Grupo Gerdau é uma empresa com foco em siderurgia que busca
satisfazer às necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas,
comprometida com a realização das pessoas e com o desenvolvimento
sustentado da sociedade.”
10
VISÃO
VISÃO
“Para realizarmos um grande sonho, primeiro precisamos ter um grande sonho” Hans Selye
Tem a intenção orientar os rumos da organização

Tem a intenção orientar os rumos da organização
- é um guia para ações futuras;
- é um guia para ações futuras;
- é o básico para detalhar e especificar metas;
- é o básico para detalhar e especificar metas;
- usualmente preparado pela alta administração;
- usualmente preparado pela alta administração;
- é um ponto de vista de como o negócio será daqui a 10, 20, 30 ou mais anos.
- é um ponto de vista de como o negócio será daqui a 10, 20, 30 ou mais anos.
Desenvolvimento da Visão
Desenvolvimento da Visão
O propósito da declaração da visão é inspirar a mudança. Devem ser considerados quatro pontos
O propósito da declaração da visão é inspirar a mudança. Devem ser considerados quatro pontos
fundamentais.
fundamentais.
1 - Qual é o foco para o futuro?
1 - Qual é o foco para o futuro?
2 - Quais serviços, produtos e clientes fazem parte desse futuro?
2 - Quais serviços, produtos e clientes fazem parte desse futuro?
3 - Quais desses futuros serviços, produtos e clientes são mais importantes?
3 - Quais desses futuros serviços, produtos e clientes são mais importantes?
4 - Que competências são requeridas em seqüência para produzir serviços futuros?
4 - Que competências são requeridas em seqüência para produzir serviços futuros?
Uma declaração de Visão deve ser:
Uma declaração de Visão deve ser:
1) Compreensível: quanto mais clara e simples melhor aceita
1) Compreensível: quanto mais clara e simples melhor aceita
2) Realista: Tem que ter uma chance de sucesso.
2) Realista: Tem que ter uma chance de sucesso.
3) Comunicada: Deve ser compartilhada com toda org.
3) Comunicada: Deve ser compartilhada com toda org.
“A Visão é a meta maior da organização” 11
“A Visão é a meta maior da organização”
EXEMPLOS DE VISÃO
• Na ..., uma visão direciona todas as coisas

que nós fazemos: um computador em todos
os escritórios e em todas as casas
• Visão 2020: seremos uma das cinco maiores

empresas integradas de energia do mundo e a
preferida pelos nossos públicos de interesse
• Ser uma empresa siderúrgica global, entre as

mais rentáveis do setor
Missão
SIMPLIFICAR A VIDA DAS PESSOAS PELA COMUNICAÇÃO SEM
FRONTEIRAS.
Visão
SER A MELHOR OPÇÃO PARA O CLIENTE E REFERÊNCIA NO NEGÓCIO DE
COMUNICAÇÃO.
Valores Estratégicos
• Atitudes que são necessárias para melhor alcançar

a visão
• Uma declaração do que é esperado
• Devem ser coerentes com os valores culturais

VALORES
VALE
Ética e transparência
Excelência e desempenho
Espírito desenvolvimentista
Responsabilidade econômica, social e ambiental
Respeito à vida
Respeito à diversidade
Orgulho de ser VALE

MISSÃO E OBJETIVOS
Missão Visão Ações de curto prazo
A Great Scot Supermakets é 1- Tornar a Great 1- Obter maiores reduções
A Great
uma Scot Supermakets
companhia orientada é 1- Scot
Tornar
umaa Great 1-
nas Obter maiores
despesas reduções
e custos:
uma companhia orientada Scot uma
empresa com nas despesas e custos:
para o crescimento empresa com a- Reduzir despesas de
para o crescimento lucratividade a- Reduzir despesas de
progressivo e reconhecida lucratividade armazenagem
progressivo e reconhecida acima da média armazenagem
como líder regional no varejo acima da média
da indústria de
como líder regional no varejo da b- Comprar produtos de
de alimentos. Tentamos mercados. de
indústria b- Comprar
qualidade produtos
a custos de
mais
de alimentos.
melhorar Tentamos
continuamente mercados.
Serve como Serve como qualidade a custos mais
baixos
melhorar continuamente
nossas respostas às fundamentos fundamentos baixos
nossas respostas
necessidades e interesses às de para ... para ...
necessidades e interesses de
nossos clientes,
nossos clientes, 2- Rever e avaliar as vendas
empregados, fornecedores
empregados,
e em2-relação
Rever eaosavaliar as vendas
concorrentes:
comunidadesfornecedores
nas quais e 2- Melhorar a em relação aos concorrentes:
comunidades
servimos. Isso será nas quais
realizado 2-posição
Melhorar a a- Conciliar os preços
servimos. Isso será realizado posição a-oferecidos
Conciliar os preços
pelos
através do desenvolvimento competitiva
através do desenvolvimento competitiva
dentro das áreas oferecidos pelos
concorrentes em itens de
de nossos empregados, com dentro das áreas concorrentes em itens de
grande volume
deênfase
nossos de mercado.
no volume e na com
empregados,
de mercado. grande volume
ênfase no Pretendemos
lucratividade. volume e na 3- Promover visitas de
lucratividade. Pretendemos grupos3- Promover visitas de
da comunidade às
nos expandir dentro de nossa grupos dalojascomunidade às
nos de
área expandir
mercado dentro
atual,detanto
nossa
área de mercado atual, tanto lojas
para proteger como para Quando Quando 4 – Gestão de pessoas:
para proteger
melhorar como paraA
nossas posições. 4 – Gestão de pessoas:
completado, completado,
melhorar 3- Desenvolver e a- Executar programas de
medida quenossas
o nosso posições.
pessoal A resulta na 3- contratar
Desenvolver e resulta na a- Executarpara programas de
medida que o nosso pessoal realização de ... contratar realização de ... treinamento os caixas
e as finanças sejam empregados treinamento para os caixas
e as finanças
adequados sejam
e surjam empregados
para as b- Manter salários
adequados e surjam para as
necessidades b-competitivos
Manter salários
oportunidades, o nosso necessidades competitivos
oportunidades,
crescimento o nosso
continuará em presentes, bem
crescimento continuará em presentes,
como bem
as futuras. c- Colocar anúncios de
outras áreas. como as futuras. c- Colocar
emprego anúncios de
em publicações
outras áreas. emprego em publicações
comerciais
comerciais
CERTO, Samuel. Administração estrtégica. São Paulo: MACRON Books, 1993:93.
Conceituação de Planejamento
O AMBIENTE EXTERNO
Forças
Forças INTERNACIONAL Político-legais
Econômicas
PAÍS
INDÚSTRIA
EMPRESA
ESTRATÉGIAS
Estratégia e
Operação Meio
Ambiente
Natural
Estrutura e
Dinâmica
Estratégia e Políticas
do Governo Forças
Posicionamento Tecnológicas
Forças Sócio- Internacional
culturais e
Demográficas
FATORES EXTERNOS À ORGANIZAÇÃO

RISCOS POTENCIAIS
ANÁLISE DE AMBIENTE
OPORTUNIDADES
ESCONDIDAS
AMEAÇAS OPORTUNIDADES
ATUAIS
Ameaças
Tendências sociais, econômicas,
tecnológicas e políticas com
conseqüências potencialmente
FUTUROS
negativas; coisas que se deve
negociar com o mundo exterior para
melhorar.
Oportunidades
Tendências sociais, econômicas,
tecnológicas e políticas com Que Fatores afetam a minha organização
conseqüências positivas para a considerando os 3 níveis externos (Indústria,
empresa. País e Internacional)?
1.
1. Dividam-se
Dividam-seememgrupos
grupos
2.
2. Escolham
Escolhamumum negócio
negócio
3.
3. Definam
DefinamooNegócio
Negócio
4.
4. Analisem
Analisem as
asOportunidades
OportunidadeseeAmeaças
Ameaças(Modelo
(ModeloOT)
OT)
Forças INTERNACIONAL Forças

Econômicas Políticas
PAÍS
INDÚSTRIA
EMPRESA
ESTRATÉGIAS
Estratégia Novos
e Operação
Entrantes
Estrutura e
Dinâmica
Estratégia e Políticas Órgãos
do Governo
Forças
Posicionamento Forças
Reguladores
Culturais Demográficos
Internacional
Rivalidade
Fornecedores entre os Compradores
Competidores
M. Porter
Produtos
Substitutos
Análise Estrutural / Atratividade de Indústria

ELEMENTOS DA ESTRUTURA INDUSTRIAL – (M. Porter)
Análise Operacional
BARREIRA DE ENTRADA DETERMINANTES DA RIVALIDADE
-Economia de escala Novos
Novos
-Crescimento da indústria
-Diferenças de prod. patenteados -Excesso de capacidade crônica
-Identidade de marca Entrantes
Entrantes -Identidade de marca
-Custos de mudança -Concentração e equilíbrio
-Curva de aprendizagem Ameaça dos -Diversidade de concorrentes
-Acesso a insumos novos entrantes -Interesses empresariais
-Política governamental -Barreiras de saída
Poder de Concorrência Poder de

negociação dos Concorrência negociação dos
Fornecedores fornecedores na
naIndústria
Indústria compradores Compradores
Fornecedores Compradores
Intensidade
Intensidade
da
daRivalidade
Rivalidade
PODER DOS COMPRADORES

PODER DOS FORNECEDORES Ameaça dos
-Concentração de compradores versus
substitutos
-Diferenciação de insumos concentração de ofertadores
-Custos de mudanças de -Volume do comprador
fornecedor -Concentração de Substitutos
Substitutos -Informações dos compradores
fornecedores -Risco -Capacidade de integração
de integração direta em relação ao inversa -Produtos substitutos
risco de integração inversa pelas -Ser bem-sucedido
empresas da indústria
AMEAÇA DE SUBSTITUTOS
-Desempenho e preço relativo
PORTER, M. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1992:5. -Custos de mudança
Análise Estrutural da Indústria - Exemplos de Estratégias
• Intensidade da Rivalidade: • Estratégias Potenciais:

• Existência de muitos competidores • Aumentar satisfação dos clientes
de grande porte • Criar produtos/ serviços
• Existência de líder em custo diferenciados
• Lento crescimento da indústria • Oferecer produtos flexíveis/
• Pouca diferenciação de adaptativos
• Inovação contínua
produtos/serviços
• Reduzir custos internos
• Custos fixos são altos ou produto é
• Programas de relacionamento
perecível contínuo
• Muitas barreiras de saída • Otimizar uso dos canais
• Competidores tem estratégias,
origens, e personalidades similar
Novos
Entrantes
Orgãos
Reguladores
Rivalidade entre
Fornecedores os Compradores
Competidores
Produtos
Substitutos
1.1. Dividam-se
Dividam-seem
emgrupos
grupos
2.2. Escolham
Escolhamumumnegócio
negócio
3.3. Definam
DefinamooNegócio
Negócio
4.4. Analisem
Analisemas
asOportunidades
Ameaças(Modelo
(ModeloOT)
OT)
5.
5. Desenvolvam
Desenvolvam aaAnálise
AnáliseEstrutural
Estruturalde
deIndústria
Indústria
CADEIA DE VALOR GENÉRICA – (M. Porter)
INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA
ATIVIDADES
GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS
MA
DE
R
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
GE
APOIO
M
AQUISIÇÃO / COMPRAS
MA
LOGÍSTICA OPERAÇÕES LOGÍSTICA MARKETING SERVIÇOS
RG
INTERNA EXTERNA E
EM
VENDAS
ATIVIDADES PRIMÁRIAS
PORTER, M. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1992:35.

Cadeia de Valor – M. Porter
• “Conjunto interligado de atividades

criadoras de valor que começa nas
matérias-primas básicas vindas de
fornecedores, passa por uma série de
atividades que agregam valor, relacionadas
à produção e comercialização do produto
e/ou serviço e termina nos distribuidores
colocando o produto nas mãos dos
consumidores”
Forças INTERNACIONAL Forças
Econômicas Políticas
PAÍS
INDÚSTRIA
EMPRESA
ESTRATÉGIAS
Estratégia
e Operação
Estrutura e
Dinâmica
INFRAESTRUTURA • Direções Estratégicas • Contabilidade e custo Estratégia e Políticas

do Governo
• Alocação de Recursos • Assuntos Legais Forças

Posicionamento Forças
Atividades de apoio
Culturais Demográficos
Internacional
• Gerência Financeira • Relações Externas
RH • Recrutamento • Colocação • Gestão de remuneração

• Seleção • Avaliação • Plano de desenvolvimento
• Capacitação • Promoção
DESENVOLVIMENTO • Análise de Mercados • T/I
• Planej. e Desenv. de Serviços
DE TECNOLOGIA
• Planej. e Desenv. de Facilidades
MARGEM
SUPRIMENTOS • Obtenção de Facilidades • Contratação de Serviços Externos
• Aquisição de Equipamentos
• Materiais e Suprimentos
Logística Interna Operações Logística Externa Mkt /Vendas Serviços
• Sistema de gestão • Customização • Atendimento • Estratégias de• Assessoria
de suprimentos de produtos e de pedidos Mkt. técnica
sincronizado com serviços dos clientes • Segmentação • Treinamento
fornecedores • Resolução de • Sistema de de mercado de clientes
• Recebimento e Problemas entrega rápido • Operações de • Manutenção
organização de • Produção de e baixo custo vendas
materiais valor
Atividades Primárias
Atividades primárias
• Logística interna
Atividades relacionadas ao processo de receber, estocar e distribuir
insumos.
• Operações
Atividades necessárias para transformar os insumos em produtos
acabados.
• Logística externa
Atividades relacionadas com receber , estocar e distribuir o produto final
aos consumidores.
• Mkt e vendas
Atividades relacionadas ao processo de induzir e possibilitar aos
consumidores comprar produtos.
• Serviços
Atividades desenhadas para melhorar ou manter o valor do produto.
Atividades de apoio
• Infra-estrutura da empresa
Atividades relacionadas com gerência geral, planejamento,
finanças, contabilidade, relações com o governo, etc.
• Gestão de RH
Atividades de recrutar, selecionar, contratar, desenvolver e
remunerar funcionários.
• Desenvolvimento de tecnologia
Atividade de melhoria de produtos e de processos.
• Aquisições e Compras
Atividades necessárias para comprar os insumos necessários.
Relação entre os elos da cadeia de valor do cliente e do fornecedor
PORTER, M. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1992:123.

Um Exemplo – Indústria de Microcomputadores
Insumos Indústria
IBM
X X
Distribuidor Revenda Consumidor
Compaq
HP
O Modelo DELL
Como?
1. Análise do Ambiente/ Competidores/ Necessidades e Desejos dos Clientes
2. Planejamento Estratégico (O QUE)
3. Plano de Implementação Eficaz (COMO)
4. Desenvolvimento e Implementação (IMPLEMENTABILIDADE)
5. Colher os Benefícios
Resultados:
Resultados
• Inicio da Década de 90 – não aparece na lista das 100 maiores do US
• 1999 – Assume o 2º lugar
• 2000 – Assume o 1º lugar
• 2003 – Faturamento igual ao da Petrobrás
• 2004 – US$ 92Bi de faturamento
• 2005 – 2ª colocada desiste (IBM – Lenovo)
Objetivo das ações da cadeia de valor genérica
Agregar valor ao comprador
Isso significa reduzir o custo e/ou aumentar-lhe a eficiência.

Valor Interno
Avaliação dos Fatores Chaves de Sucesso (FCS) – SWOT analysis
1. Fatores chaves 2. Peso (qual a 3. Análise dos fatores chaves de sucesso (auto-avaliação e dos
para o sucesso importância de principais concorrentes quanto a cada um dos fatores chaves
(o que qualquer cada um desses para o sucesso. Em seguida, multiplique o resultado pelo peso.
concorrente tem fatores críticos Escala de 1 a 10.
que fazer certo para o sucesso?
para ter Escala de 0 a
sucesso?) 100. Empresa Conc A Conc B Conc C Conc D
1.Produto 20 9 = 1,8 6 = 1,2 5 = 1,0 4 = 0,8 10 = 2,0
2. Preço 10 8 = 0,8 5 = 0,5 6 = 0,6 10 = 1,0 9 = 0,9
3. Serviço 20 5 = 1,0 9 = 1,8 9 = 1,8 6 = 1,2 6 = 1,2
4. Imagem 20 8 = 1,6 8 = 1,6 5 = 1,0 3 = 0,6 9 = 1,8
5. Logística 20 9 = 1,8 8 = 1,6 7 = 1,4 6 = 1,2 9 = 1,8
6. Atendimento 10 9 = 0,9 8 = 0,8 8 = 0,8 7 = 0,7 8 = 0,8
Vistos pela Total 100% 7,9 7,5 6,6 5,5 8,5
perspectiva do cliente
1.
1. Dividam-se
grupos
2.
2. Escolham
negócio
3.
3. Definam
DefinamooNegócio
Negócio
4.
4. Analisem
Analisemas
asOportunidades
Ameaças(Modelo
(ModeloOT)
OT)
5.
5. Desenvolvam
DesenvolvamaaAnálise
AnáliseEstrutural
Estruturalde
deIndústria
Indústria
6.
6. Analisem
AnalisemooSistema
Sistemade
deValor
Valor
Ambiente Operacional
MODELOS ESTRATÉGICOS E O PROCESSO
AMBIENTE/ MERCADO
NEGÓCIO
1 AMEAÇAS E
OPORTUNIDADES
ESTRUTURA
DE INDÚSTRIA
2 MISSÃO
SISTEMA DE
VALOR
VISÃO
ORGANIZAÇÃO
FATORES
3 CRÍTICOS
de
CADEIA DE
VALOR SWOT
SUCESSO Implementação
4 Vetores Estratégicos 5
Portfólio
de Projetos
Modelo SWOT - Forças, Fraquezas, Oportunidades & Riscos
O Alinhamento Interno ao Ambiente Externo....
FATORES EXTERNOS À ORGANIZAÇÃO
RISCOS POTENCIAIS
Ameaças Oportunidades
 Tendências sociais, econômicas, Tendências sociais,
OPORTUNIDADES tecnológicas e políticas com econômicas, tecnológicas e
ESCONDIDAS conseqüências potencialmente políticas com conseqüências
negativas; aspectos que se devem positivas para a empresa;
negociar com o mundo exterior para aspectos a aproveitar
melhorar.
FATORES INTERNOS À ORGANIZAÇÃO
Forças
 Recursos e habilidades superiores de FORÇAS
que se dispõe para explorar
oportunidades e minimizar ameaças.
Fraquezas
FRAQUEZAS
 Deficiências que inibem a capacidade

de desempenho e devem ser
superadas para evitar falhas.
Modelo SWOT - Processo
RISCOS POTENCIAIS 1.Análise do Ambiente Externo (Modelo OT)

 foco no futuro e tendências potenciais
 Identificação das Oportunidades
OPORTUNIDADES
ESCONDIDAS
Escondidas
 Identificação das Ameaças Potenciais
FORÇAS
2.Análise do Ambiente Interno (Modelo
SWOT)
 Analise cada item identificado em 1. e como
sua organização está para enfrentar este
item.
 Se OK, colocar em Forças
FRAQUEZAS
 Se NÃO, colocar em Fraquezas
 Trazer a dimensão de Tempo para o SWOT
3. Identifique se há Forças ou Fraquezas complementares

aos Riscos e Oportunidades identificados
Modelo SWOT - Processo
Minha Organização está apta a

Minha Organização está apta a aproveitar as Oportunidades
enfrentar os Riscos Potenciais
RISCOS OPORTUNIDADES
FORÇAS
MANTER
FRAQUEZAS
ATUAR
Minha Organização não está pronta para

Minha Organização não está pronta
enfrentar os Riscos Potenciais
para aproveitar as Oportunidades
Modelo SWOT – exemplo
• Subida da Taxa Cambial, provocando • Subida da Taxa Cambial, possibilitando

aumento de custos (A); HEDGE feito (F). aumento de demanda (O); capacidade
instalada correspondente (F).
• Instabilidade econômica no país (A);
FORÇAS
aumentar exportação (F). • Demanda por produtos

ambientalmente sustentáveis (O);
• Nova legislação ambiental mais restritiva grande capacidade de resposta com
(A); portfólio de produtos já certificado (F). produtos certificados (F).
• Aumento da carga tributária (A); • Mercado em crescimento : oportunidade

inexistência de incentivos fiscais (f). para lançamento de novos produtos (O),
falta capital (f).
• Crise financeira internacional com redução
FRAQUEZAS
e encarecimento do crédito (A); sem • Demanda por produtos inovadores (O);

mecanismo alternativo (f). falta capital para acesso a novas
tecnologias (f).
• Surgimento de tecnologia inovadora (A);
faltam recursos para acesso (f)
1.
1. Dividam-se
grupos
2.
2. Escolham
negócio
3.
3. Definam
DefinamooNegócio
Negócio
4.
4. Analisem
AnalisemasasOportunidades
Ameaças(Modelo
(ModeloOT)
OT)
5.
5. Desenvolvam
DesenvolvamaaAnálise
AnáliseEstrutural
Estruturalde
deIndústria
Indústria
6.
6. Analisem
AnalisemooSistema
SistemadedeValor
Valor
7.
7. Definam
DefinamMissão
MissãoeeVisão
Visão
8.
8. Fechem
FechemooModelo
ModeloSWOT
SWOT
Aplicação das Principais Ferramentas Estratégicas

Matriz crescimento-participação de mercado - BCG
20%
Estrelas Oportunidades
Taxa de crescimento do mercado
alta
10%
Gerador de Abacaxis
caixa
(vaca leiteira)
baixa
0%
10X 5X 1X 0,5X 0X
Participação relativa de mercado
KOTLER, P. Administração de marketing.5ed. São Paulo: Atlas, 1998:79.

Matriz BCG: Fluxo de Caixa
Fluxo de caixa
+ -
Participação no mercado
Alta Baixa
Muito
Baixa Alto
Estrelas Oportunidades Baixa
Crescimento do mercado
+- --
Geração de caixa
Geração de caixa
0 2-
Gerador de Abacaxis
caixa
(vaca leiteira)
+
+ -
+ 0
Alta Baixo
2+ Baixa
Adaptado: HOOLEY, G. J. Posicionamento competitivo, 1996.

Matriz BCG: Seqüência do Produto
Participação no mercado
Alta Baixa
Alto
Estrelas Oportunidades
Crescimento do mercado
Gerador de Abacaxis
Baixo caixa
Seqüência do sucesso
Seqüência do fracasso
Adaptado: HOOLEY, G. J. Posicionamento competitivo, 1996.

ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS
VANTAGEM COMPETITIVA
Custo mais baixo Diferenciação
1 2
Alvo Amplo Liderança em

Custos Diferenciação
ESCOPO
COMPETITIVO (Nicho) (Nicho)
Alvo Estreito Enfoque no Enfoque na

Custo Diferenciação
3A 3B
PORTER, M. E. Vantagem competitiva. 7.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1992:10.

RISCOS DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
Riscos da Liderança no Custo
- Concorrentes imitam
- tecnologia muda
- bases para liderança no custo de desgastam
- proximidade da diferenciação
- enfocadores em custos obtêm custos ainda
mais baixos em segmentos e nichos
Riscos da Diferenciação
- tecnologia muda
- bases para diferenciação passam a ser menos
importantes para os compradores
- enfocadores em diferenciação obtêm
diferenciação ainda maior em segmentos e
nichos
Riscos do Enfoque
- tecnologia muda
- o segmento-alvo torna-se sem atrativos em
termos estruturais – estrutura erode; demanda
desaparece
- concorrentes com alvos amplos dominam o
segmento
- novos enfocadores subsegmentam a indústria
ESTRATÉGIA COMPETITIVA GENÉRICA
CUSTO DIFERENCIAÇÃO
FOCO - NICHO
LEXUS
HIATO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Vendas
desejadas Crescimento Diversificado
Crescimento Integrativo
Vendas
Hiato de
planejamento
Crescimento Intensivo estratégico
Portfólio
atual
0 5 10
Tempo (em anos)

Três Estratégias de Crescimento Intensivo: Grid de Expansão

Produto-Mercado de Ansoff
Produtos atuais Novos produtos
Estratégia de Estratégia de
Mercados
Penetração de Desenvolvimento
atuais mercado de Produto
Estratégia de
Mercados Desenvolvimento de Estratégia de
novos mercado Diversificação

Planejamento Estratégico Orientado para o Mercado
Principais Classes de Oportunidades de Crescimento
CRESCIMENTO CRESCIMENTO CRESCIMENTO

INTENSIVO INTEGRADO DIVERSIFICADO
Penetração de Mercado Integração para Trás Diversificação

Concêntrica
Desenvolvimento de Mercado Integração para Frente Diversificação Horizontal
Desenvolvimento de Produto Integração Horizontal Diversif. Conglomerada
KOTLER, P. Administração de marketing. 5ed. São Paulo: Atlas, 1998:84.

Alianças Estratégicas
Principais razões para alianças estratégicas:

1. acesso a novos mercados e superação de barreiras legais;
2. contribuição de cada empresa decorrente de sua cadeia de valor;
3. redução de risco;
4. agilidade, ganho de escala e redução de custos
Alianças Estratégicas
Opções de alianças estratégicas e grau de integração com a empresa-mãe
Fusões e Participaçã Joint Empreendimento Empreendimento

aquisições o societária venture cooperativo formal cooperativo informal
Grande Nenhum
Grau de integração vertical
Adaptado de LORANGE, P. Alianças estratégicas. São Paulo: Atlas, 1996:15.

Formulação da Estratégia
Balanced Scorecard - BSC
O BSC é uma ferramenta que traduz a missão e a estratégia das

empresas, num conjunto abrangente de medidas de desempenho,
que serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica a
curto, médio e longo prazos.
O BSC mede o desempenho organizacional sob quatro perspectivas
equilibradas: financeira, do cliente, dos processos internos da
empresa e do aprendizado e crescimento.
Robert Kaplan e David Norton, 1997
O BSC deve ser utilizado como um sistema de comunicação,

informação e aprendizado, não como um sistema de controle.
O BSC Fornece a Estrutura Necessária para a Tradução da Estratégia em

Termos Operacionais
FINANÇAS
Para obtermos
sucesso financeiro Objetivos
Como deveríamos Indicadores

ser vistos por nossos Metas
acionistas?
Iniciativas
CLIENTE PROCESSO INTERNOS

Para alcançarmos Para satisfazermos n/
nossa visão Objetivos Objetivos
Visão acionistas e clientes
Indicadores Indicadores
Como deveríamos e Em q/ processos de
ser vistos por nossos Metas Metas
clientes?
Estratégia nossos negócios
Iniciativas devemos t/ excelência? Iniciativas
APRENDIZAGEM e CRESCIMENTO
Para realizarmos Objetivos
nossa visão
Indicadores
Como sustentaremos
Metas
n/ capacidade de
mudar e melhorar? Iniciativas
KAPLAN & NORTON. Estratégia em ação.Rio de Janeiro: Campus, 1997:10.

Missão
Por que existimos
Valores
O que é importante para nós
Visão
O que queremos ser
Estratégia
Nosso plano de jogo ou plano de vôo
Balanced Scorecard
Mensuração do foco
Metas e Iniciativas
O que precisamos fazer
Objetivos Pessoais
O que preciso fazer
Resultados Estratégicos
Acionistas Clientes Processos Colaboradores
satisfeitos encantados eficientes e motivados e
eficazes preparados
KAPLAN & NORTON. Mapas estratégicos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004:35.


Relação de Causa e Efeito
FINANCEIRA ROCE / EVA
Lealdade dos clientes /

DO CLIENTE faixa de participação de
mercado
Qualidade dos processos:

tempo de reação / novos
DOS PROCESSOS DE NEGÓCIOS produtos / novos processos /
redução de custos
Capacidades dos funcionários:

DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO
maior satisfação e retenção de
talentos
Adaptado de KAPLAN & NORTON. Estratégia em ação.Rio de Janeiro: Campus, 1997:31.


Perspectiva Financeira: Medição dos Temas Financeiros Estratégicos
Temas Estratégicos
Aumento de mix Redução de custos /

Utilização dos ativos
de receita aumento de produtividade
Crescimento
Aumento da taxa de
Estratégia de Unidade de Negócio
vendas por segmento. Investimentos (percentual

Nível de faturamento
Percentual de receita de vendas).
Receita por funcionário
gerado por novos P&D (percentual de vendas)
produtos, serviços e clientes
Fatia de clientes e contas-

Sustentação
Custos versus custos dos Índices de capital de giro

alvos. Vendas cruzadas.
Concorrentes. Taxa de (ciclo de caixa a caixa).
Percentual de receita gerado
redução de custos. ROCE por categoria-chave
por novas aplicações.
Despesas indiretas de ativo. Taxas de
Lucratividade por cliente e
(percentual de vendas) utilização dos ativos.
por linha de produto
Lucratividade por cliente e

Colheita
Custos unitários (por

por linha de produto. Retorno
unidade de produção /
Percentual de clientes não-
por transação)
lucrativos.


Perspectiva do Cliente: Medidas Essenciais
Participação
de mercado
Captação de Lucratividade Retenção

clientes dos clientes De clientes
Satisfação
dos clientes
Participação de Reflete a proporção de negócios num determinado mercado (em termos de

Mercado clientes, valores gastos ou volume unitário vendido).
Captação de Clientes Mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de
negócios atrai ou conquista novos clientes ou negócios.
Retenção de Clientes Controla, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade
de negócios retém ou mantém relacionamentos contínuos com seus clientes
Satisfação dos Mede o nível de satisfação dos clientes de acordo com critérios específicos de
Clientes desempenho dentro da proposta de valor.
Lucratividade dos Mede o lucro líquido de clientes ou segmentos, depois de deduzidas as
Clientes despesas específicas necessárias para sustentar esses clientes.

Perspectiva do Cliente: Proposta de Valor

Atividade Bancária Varejista
Atributos do Produto / Serviço + Imagem + Relacionamento
Amplitude Sem Pronto Assessor Atencioso /

Qualificado Conveniente
da oferta erros atendimento pessoal prestativo
Medidas Estratégicas
- Índice de falhas - Tempo de processamento das solicitações
Medidas Essenciais dos Clientes

- Pesquisa de - Participação de - Captação de - Retenção de
opinião sobre mercado novos clientes clientes
cliente muito
satisfeito


Perspectiva dos Processos Internos: Vinculações Internas – Metro Bank
Processo Serviço
Processo de Inovação de Operações Pós-venda
Gestão do Risco
Criação
Identificação Definição
Especifi- Mercado Distri- Relaciona Satisfação
das do das
do Mercado cação e buição e mento
Necessidades Produto dos Equi- Necessidades
Venda Serviços
dos Clientes Canais librado dos Clientes
Gestão do Negócio
Pontos Estratégicos
Alvo em Ajustamento Serviço Venda

segmentos do cliente ao de cruzada
lucrativos canal qualidade .
- Qualidade da fatia - Percentual da - Índice interno de - Nova receita por

Medidas de mercado receita com novos satisfação do cliente vendedor
Estratégicas (lucratividade por produtos
- O caminho do - Contatos de venda
segmento
- Mix de canal inferno por vendedor
- Proporção de
venda cruzada

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento: Estrutura de Medição
Indicadores Essenciais
Resultados
Retenção dos Produtividade dos

funcionários funcionários
Satisfação dos
funcionários
Vetores
Competências do Infra-estrutura
Clima para ação
quadro de pessoal tecnológica

Implementação da Estratégia – Modelo 7S da McKinsey
Estrutura
Estratégia Sistemas
Valores
Compartilhados
Habilidades Estilo
Pessoal
KOTLER, P. Administração de marketing. 5.ed. São Paulo: Atlas, 1998:93.

PROGRAMA CONCLUÍDO
ANEXOS
Evolução do Pensamento Estratégico

Escolas de Pensamento
Descrição Planejamento Planejamento Planejamento Administração Gestão

financeiro de longo prazo estratégico estratégica estratégica
Características Orçamento Projeção de Pensamento Análise da estrutura Pensamento
principais anual tendências estratégico de indústria sistêmico
Controle Análise de Análise de mudanças Contexto econômico Integração entre

financeiro lacunas no ambiente e competitivo planejamento e
controle
Adm por Curva de Análise de recursos Estratégias genéricas Coordenação de
objetivo (APO) experiência internos e competências todos os recursos
para o objetivo
Estudo de cenários Alocação de recursos Cadeia de valor Direção estratégica
Foco na formulação Foco na análise e Foco nos objetivos

implementação financeiros
Sistema de Cumprir o Projetar o futuro Definir a estratégia Determinar a atividade Buscar sintonia com
valores orçamento da indústria os ambiente Interno
e externo
Problemas Miopia ou visão de Não prever Falta de foco na Falta de abordagem Falta de alinhamento
curto prazo descontinuidades implementação sistêmica com a filosofia org.
Predominância Anos 1950 Anos 1960 Anos 1970 Anos 1980 Anos 1990
LOBATO, D. M. Estratégia de empresas. 3.ed. Rio de Janeiro: 2004:16.

Principais Responsabilidades no Processo
Agentes Composição Responsabilidades
Conselho
-------- Aprova o Plano Estratégico
de Administração
 Decide pela utilização
 Define a composição do GPE
 Escolhe o guardião (“owner”) do Processo
Diretoria --------  Participa na formulação do Plano
 Aprova o Plano, os Planos de Ação e
Projetos Estratégicos
Grupo de Membros da Diretoria e  Formula o Plano
Planejamento Níveis Gerenciais (número ideal  Atualiza o Planejamento Estratégico
Estratégico (GPE) entre 10 e 15)
Guardião (“Owner”) Principal Executivo ou  Preserva e promove o Processo

do Processo um dos Diretores
 Coordena a implantação e o
Coordenador de Objetivo Diretores
acompanhamento de um Objetivo
Indicado pelo  Formula e implanta o Plano de Ação do

G.A. (Grupo de Ação)
Coordenador de Objetivo Objetivo
 Orientam o Processo
 Atuam como mediadores e facilitadores das Reunião
Consultores -------- do GPE
 Transferem metodologias de PE para a empresa
Objetivos Desafios e Metas Empresariais
Formulário de Plano de Ação
OBJETIVO Ação / Estratégia Prazo Responsável Recursos /

Origem
1. Ampliar de 10% 1. Desenvolver novo produto X 1.Mar/06 P&D R$ ?? /
para 20% a - alocar recursos Produção Próprio
participação de novos - testar conceito
produtos sobre o - produzir
faturamento até 12/06
2. Lançar produto X 2. Abr/06 Marketing R$ ?? /
- desenvolver campanha Vendas Auto geração
- treinar força de vendas
- gerenciar o ciclo de vida do
produto
2.
3.
4
Ambiente Interno
Recursos
São entradas no processo de produção da empresa. Equipamentos,
habilidades dos funcionários, patentes, finanças. Os recursos por si sós são
incapazes de gerar vantagem competitiva.
Capacidades
São habilidades que a empresa tem de organizar os recursos que foram
integrados propositadamente para alcançar uma condição final desejada. As
capacidades permitirão que a empresa crie e explore oportunidades e
desenvolva vantagens competitivas sustentáveis. Baseiam-se no
desenvolvimento, transporte e intercâmbio de informações e conhecimentos
através do capital humano da empresa.
Competências
São atividades que a empresa executa especialmente bem em comparação
aos concorrentes e adiciona valor ímpar aos seus bens e serviços por um
longo período.
Hitt, 2005:105-13
Ambiente Interno
Análise dos Pontos Fortes e Fracos da Empresa (SWOT)
COMPETÊNCIAS DESEMPENHO IMPORTÂNCIA
MARKETING Alto Médio Baixo Alta Média Baixa
Qualidade dos produtos X X
Participação de mercado X X
Serviços agregados X X
Rede de distribuição X X
Comunicação de marketing X X
Posicionamento de preço X X
FINANÇAS
Custo de capital X X
Liquidez X X
Lucratividade X X
PRODUÇÃO / OPERAÇÃO
Tecnologia de produção X X
Custo unitário X X
Economia de escala X X
Capacidade de atender à demanda X X
Flexibilidade de produção X X
FORÇAS ORGANIZACIONAIS
Liderança visionária X X
Capacidade de reagir às mudanças X X
Orientação empresarial X X
Desenvolvimento e retenção de talentos X X

SWOT Analysis - Avaliação da Concorrência Quanto à Percepção de Valor do Consumidor
ATRIBUTOS DE QUALIDADE PESO % Empresa DHL VARIG VASP MÉDIA ÍNDICE

CORREIOS (4+5+6):3 (3:7)
1 2 3 4 5 6 7
1. Cumprimento dos prazos de entrega 15 4 = 0,60 5 = 0,75 5 = 0,75 4 = 0,60 0,70 0,86
propostos
2. Estado de integridade da encomenda 12 4 = 0,48 4 = 0,48 5 = 0,60 4 = 0,48 0,52 0,92
3. Prazo proposto p/ a encomenda ser 12 3 = 0,36 5 = 0,60 4 = 0,48 3 = 0,36 0,48 0,75
entregue
4. Não extravio da encomenda 10 4 = 0,40 4 = 0,40 4 = 0,40 4 = 0,40 0,40 1,00
5. Presteza no atendimento a reclamações 10 2 = 0,20 5 = 0,50 3 = 0,30 3 = 0,30 0,37 0,54
6. Prazo de atendimento ao pedido de 9 2 = 0,18 5 = 0,45 4 = 0,36 4 = 0,36 0,39 0,46

coleta
7. Serviço de coleta domiciliária 9 2 = 0,18 5 = 0,45 4 = 0,36 4 = 0,36 0,39 0,46
8. Serviço de entrega domiciliária 8 5 = 0,40 4 = 0,32 4 = 0,32 3 = 0,24 0,29 1,38
9. Não limitação de peso da encomenda 8 3 = 0,24 5 = 0,40 5 = 0,40 5 = 0,40 0,40 0,60
10. Adequação da embalagem 7 4 = 0,28 5 = 0,35 4 = 0,28 4 = 0,28 0,30 0,93
TOTAL DE PONTOS 100% 3,32 4,70 4,25 3,78 4,24 0,78

SWOT Analysis - Avaliação da Concorrência Quanto à Percepção de Valor do Consumidor

ATRIBUTOS DE PESO % Empresa DHL VARIG VASP MÉDIA ÍNDICE
PREÇO CORREIOS (4+5+6):3 (3:7)
1 2 3 4 5 6 7
1. Preço x relação: 20 5 = 1,00 3 = 0,60 3 = 0,60 3 = 0,60 0,60 11,67

peso / distância
2. Condição de 20 4 = 0,80 5 = 1,00 5 = 1,00 5 = 1,00 1,00 0,80

pagamento
3. Pagamento de 15 4 = 0,60 4 = 0,60 3 = 0,45 4 = 0,60 0,55 1,09

indenizações
4. Frete a pagar no 15 1 = 0,15 5 = 0,75 4 = 0,60 3 = 0,45 0,60 0,25

destino
5. Seguros 15 3 = 0,45 5 = 0,75 4 = 0,60 4 = 0,60 0,65 0,69

6. Serviços adicionais 15 4 = 0,60 3 = 0,45 3 = 0,45 3 = 0,45 0,45 1,33
TOTAL DE PONTOS 100% 3,60 4,15 3,70 3,70 3,85 0,94
CORREIOS CONCORRENTES
Satisfação do cliente - Preços 3,60 3,85
Índice de Preços Relativos 0,94 --
PONTUAÇÃO FINAL
PESO % CORREIOS DHL VARIG VASP
Atributos de Qualidade 40 3,32 = 1,33 4,70 = 1,88 4,25 = 1,70 3,78 = 1,51
Atributos de preço 40 3,60 = 1,44 4,15 = 1,66 3,70 = 1,48 3,70 = 1,48
Atributos Estratégicos 20 2,50 = 0,50 3,50 = 0,70 2,50 = 0,50 2,85 = 0,57
TOTAL 100% 3,27 4,24 3,68 3,56

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO E CONTROLE
Planejamento Implementação Controle
Planejamento
corporativo Organização Mensuração
dos resultados
Planejamento
divisional
Implementação Diagnóstico
dos resultados
Planejamento
do negocio
Planejamento Adoção de
do produto ações corretivas

Mapa estratégico da Hi-Tek Manufacturing
Valor a longo prazo

Para os acionistas
Perspectiva
financeira
Crescimento da receita Produtividade
Proposição de valor para os clientes
Perspectiva Valor dos

Parceiro Fornecimento Serviços
do cliente Produto inovador
preferencial confiável (custo X benef.)
Inovação Gestão de clientes Gestão de operações Cidadania empresarial
Perspectiva Parceria Venda de

Just-in-time Construir
interna tecnológica Desenvol. soluções
Produção
CRM a comunidade
de produtos flexível
Tecnologia
Perspectiva Capital humano
de Força de Programação
aprendizado e Parcerias com Diversidade da
trabalho estável ótima de
os clientes força de trabalho
crescimento e talentosa mão-de-obra
KAPLAN & NORTON. Mapas estratégicos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004:378.

Objetivos, Desafios e Metas Empresariais

IMPORTÂNCIA DOS OBJETIVOS
1 - Fornecem às pessoas um sentimento específico e adequado de seu
papel na organização.
2 - Dão consistência à tomada de decisão entre grande número de
diferentes administradores.
3 - Estimulam o empenho e a realização baseados em resultados.
4 - Fornecem a base para as ações corretivas e o controle.
CARACTERÍSTICAS DOS OBJETIVOS E DESAFIOS

1 - HIERÁQUICOS
2 - QUANTITATIVOS
3 - REALISTAS
4 - CONSISTENTES
5 - CLAROS, ENTENDIDOS E FORMAIS
6 - COMUNICADOS
7 - DESMEMBRADOS EM OBJETIVOS FUNCIONAIS
8 - MOTIVACIONAIS
10 - OPERACIONAIS
Os 5W e 2H do Plano de Ação
What – o que será feito? Define os objetivos
Who – quem fará o quê? Determina responsáveis
When – quando será feito o quê? Estabelece prazos
Where – onde será feito o quê? Define localização
Why – por que será feito o quê? Mostra a necessidade e a importância

de se cumprir cada objetivo
How – como será feito o quê? Define os meios para avaliação e

realização dos objetivos
How much – quanto custará o quê? Determina os custo dos objetivos

Plano de Ação – Diagrama de Árvore
O quê? Quem? Quando? Onde? Por quê? Como? Quanto custa?
Adaptado de LOBATO, David M. e outros. Estratégia de empresas. 3.ed. Rio de Janeiro: FGV, 2004:131.
Matriz Posição do Negócio Versus Atratividade do Mercado - GE

FORÇA DO NEGÓCIO
Forte Média Fraca
5,0
Juntas
Alta
ATRATIVIDADE DO MERCADO
Bombas Encaixes
Hidráulicas Aeroespaciais
3,67
Média Embreagens
Bombas de
Combustível
2,33
Diafragmas
Flexíveis
Baixa Válvulas de
Escape
1,0
5,0 3,67 2,33 1,0
Investir / Seletividade / Desacelerar /

crescer ganhos abandonar

Fatores relevantes de atratividade de mercado: bombas hidráulicas
FATORES RELEVANTES PESO AVALIAÇÃO VALOR

(1-5)
Tamanho do mercado 0,20 4,00 0,80
Taxa de crescimento anual do mercado 0,20 5,00 1,00
Histórico da força de mercado 0,15 4,00 0,60
ATRATIVIDADE Intensidade competitiva 0,15 2,00 0,30
DO Exigências tecnológicas 0,15 4,00 0,60

MERCADO
Vulnerabilidade inflacionária 0,05 3,00 0,15
Exigências de energia 0,05 2,00 0,10
Impacto ambiental 0,05 3,00 0,15
Impacto social Deve ser aceito

1,00 ------- 3,70

Fatores relevantes de força do negócio: bombas hidráulicas

FATORES RELEVANTES PESO AVALIAÇÃO VALOR
(1-5)
Participação de mercado 0,10 4,00 0,40
Crescimento de participação de mercado 0,15 2,00 0,30
Qualidade do produto 0,10 4,00 0,40
FORÇA Reputação da marca 0,10 5,00 0,50
DO Rede de distribuição 0,05 4,0 0,20
NEGÓCIO Eficácia promocional 0,05 3,00 0,15

Capacidade produtiva 0,05 3,00 0,15
Eficiência produtiva 0,05 2,00 0,10
Custos unitários 0,15 3,00 0,45
Suprimentos de materiais 0,05 5,00 0,25
Desempenho de pesquisa e desenvolvimento 0,10 3,00 0,30
Pessoal administrativo 0,05 4,00 0,20
1,00 --- 3,40

Estratégias: Posição do Negócio Versus Atratividade do Mercado
FORÇA DO NEGÓCIO
Forte Média Fraca
INVESTIR P/ CRESCER CRESCER

PROTEGER POSIÇÃO
-Desafiar p/ liderança SELETIVAMENTE
Alta -Investir p/ crescer ao
-Reforçar forças limitadas
ATRATIVIDADE DO MERCADO
máximo -Crescer seletivamente

- Superar as
nos pontos fortes
-Concentrar esforços fraquezas - Retirar-se
para manter a força -Reforças as áreas se não houver indicadores
vulneráveis de crescimento sustentado
CRESCER SELETIVIDADE/ADM. EXPANSÃO LIMITADA

SELETIVAMENTE PARA O LUCRO OU DESACELERAÇÃO
-Investir forte nos -Proteger os - Expandir sem alto
Média segmentos + atraentes programas existentes risco; caso contrário,
-Crescer habilidades minimizar os
-Concentrar-se em
-Buscar rentabil. p/ investimentos e
segmentos + rentáveis
ganho de produtiv. racionalizar operações
e de menor risco
PROTEGER E
ADMINISTRAR PARA O ABANDONAR
REFOCAR
LUCRO
-Vender no momento
-Administrar os
-Proteger posição nos certo p/ maximizar o
ganhos atuais
segmentos + rentáveis - capital investido
Baixa - Concentrar em
Ampliar linha de produtos - Cortar custos fixos e
segmentos atraentes
- evitar investimentos
- Proteger as forças
Minimizar o investimento

Estr Empresas

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Análise Estrutural / Atratividade de Indústria