CONCEPTOS BÁSICOS DE EMPRESA

• Una empresa es una unidad económico-social, integrada por elementos humanos, materiales y
técnicos, que tiene el objetivo de obtener utilidades a través de su participación en el mercado de
bienes y servicios. Para esto, hace uso de los factores productivos

1. Trabajo
2. Tierra
3. Capital

• Las empresas puedan clasificarse según la actividad económica que desarrolla:

1. Empresas del sector primario (que obtienen los recursos) a partir de la naturaleza, como las agrícolas,
pesqueras o ganaderas
2. Sector secundario (dedicadas a la transformación de bienes, como las industriales y de la construcción)
3. Sector terciario (empresas que se dedican a la oferta de servicios o al comercio).
CONCEPTOS BÁSICOS DE EMPRESA
• Clasificación de empresas de acuerdo a su constitución jurídica:

1. Existen Empresas Individuales (que pertenecen a una sola persona)

2. Societarias (conformadas por varias personas)

1. Empresas Anónimas.
2. Responsabilidad Limitada
3. Economía social (cooperativas)
CONCEPTOS BÁSICOS DE EMPRESA

• Las empresas de acuerdo a la titularidad del capital.

1. Empresas Privadas (su capital está en mano de particulares).

2. Públicas (controladas por el Estado)
3. Mixtas (el capital es compartido por particulares y por el Estado) Pacifictel,
Andec
4. Empresas de autogestión (el capital es propiedad de los trabajadores)
CONCEPTOS BÁSICOS DE EMPRESA
• Es importante tomar en cuenta que la “pequeña empresa y proyecto empresarial se
superponen de manera notable, los conceptos son diferentes.

• Una pequeña empresa es de propiedad y operación independiente, no es dominante

en su campo ni participa en prácticas innovadoras. En contraste, un proyecto
empresariales cualquier empresa nueva cuyas metas principales son el rendimiento y
el crecimiento
• Por lo tanto, la diferencia básica entre una pequeña empresa y un proyecto
empresarial radica no en el tipo de bienes y servicios que proporcionan, sino en sus
perspectivas fundamentales de crecimiento e innovación”
• La mayoría de las empresas empiezan sólo con un producto. Las que se
orientan hacia el crecimiento comienzan inmediatamente a buscar otro. Es
ese enfoque hacia la planificación lo que distingue al emprendedor del
propietario de una pequeña empresa. (
CONCEPTOS Y CASOS DÉCIMA EDICIÓN)
THOMAS L.WHEELEN J.DAVID HUNGER 2015, ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA YPOLÍTICA DE NEGOCIOS
 CONCEPTOS BÁSICOS DE EMPRESA

Empresas de Propietario Único.

La Empresa individual, es aquella en la que el propietario es un solo individuo, quien se beneficia de las
ganancias de la actividad productiva de su empresa, pero también asume las pérdidas ocasionadas aún a costa
de su patrimonio. Esto se debe claramente a que se trata de un "único" propietario en el sentido de que el
propietario no tiene socios (asociación).Esta puede responder frente a terceros con todos sus bienes, es decir,
con responsabilidad ilimitada, o sólo hasta el monto del aporte para su constitución, en el caso de las empresas
individuales de responsabilidad limitada. Es la forma más sencilla de establecer un negocio y suelen ser
empresas pequeñas o de carácter familiar.

• Ventajas Las principales ventajas de una empresa individual es que son fáciles de poner en marcha, están
sujetos a menos regulaciones con respecto a otras empresas.

• Desventajas Una empresa individual no es una empresa organizada, por lo que un único comerciante
probablemente tendrá dificultades para conseguir capital, ya que tiene que recuperar todos los fondos de la
empresa. El propietario de la empresa tiene responsabilidad ilimitada ya que es responsable de las deudas
de la empresa porque no tiene control sobre el negocio. Una desventaja de un propietario único es que
como un negocio tiene éxito, los riesgos que acompañan el negocio tienden a crecer. Para minimizar estos
riesgos, un solo propietario tiene la opción de formar una corporación.
 CONCEPTOS BÁSICOS DE EMPRESA
Las Sociedades.

Una sociedad de personas es un acuerdo en el que dos o más personas

combinan sus recursos para establecer una empresa. Para definir las
condiciones de la empresa y proteger a los socios/accionistas en caso
de desacuerdo o disolución, conviene preparar un contrato de
asociación con ayuda de un abogado.
Los socios comparten los beneficios de acuerdo con las condiciones de
su contrato.
 CONCEPTOS BÁSICOS DE EMPRESA
SOCIEDAD ANÓNIMA

• La Sociedad Anónima está regulada a partir del Art. 143 de la Ley de Compañías. Es una compañía cuyo capital, se divide en
acciones negociables, está formado por la aportación de los accionistas que responden únicamente hasta el monto de sus
acciones deberá contener la indicación de "compañía anónima" o "sociedad anónima“.
• Capacidad: Para intervenir en la formación de una compañía anónima en calidad de promotor o fundador requiere de capacidad
civil para contratar. Sin embargo, no podrán hacerlo entre cónyuges ni entre padres e hijos no emancipados.

• TRABAJO EN CLASE QUE DEBE TENER UNA ESCRITURA PUBLICA PARA EL REGISTRO DE LA EMPRESA DE SOCIEDAD ANÓNIMA (ART 150)

• Accionistas: La sociedad anónima requiere al menos de dos accionistas al momento de su constitución.

• Constitución: La compañía se constituirá mediante escritura pública que, previa Resolución aprobatoria de la Superintendencia de
Compañías, será inscrita en el Registro Mercantil. La compañía se tendrá como existente y con personería jurídica desde el
momento de dicha inscripción.
• Capital mínimo: El monto mínimo de capital, será el que determine la Superintendencia de Compañías. (800,00 USD actualmente
año 2018). El capital de las compañías debe expresarse en dólares de los Estados Unidos de América.
• Aportaciones: Para la constitución del capital suscrito las aportaciones pueden ser en dinero o consistir en bienes muebles e
inmuebles
 CONCEPTOS BÁSICOS DE EMPRESA
COMPAÑÍA DE RESPONSABILIDAD LIMITADA

• Conforme el Artículo 92 de la Ley de Compañías la compañía de responsabilidad limitada es la que se

conforma entre dos o más personas, que solamente responden por las obligaciones sociales hasta el
monto de sus aportaciones individuales.

• Capital: El capital de la compañía estará formado por las aportaciones de los socios, mismas que pueden ser
en numerario o en especie. El capital no será inferior al monto fijado por la Superintendencia de Compañías
que es de 400 dólares de los Estados Unidos de América y estará dividido en participaciones.
• Cesión de participaciones: La participación que tiene el socio en la compañía de responsabilidad limitada es
transferible por acto entre vivos, si se obtuviere el consentimiento unánime del capital social.
• Capacidad: Según la Ley de Compañías en su Art. 98., dispone “Para intervenir en la constitución de una
compañía de responsabilidad limitada se requiere de capacidad civil para contratar. El menor emancipado,
autorizado para comerciar, no necesitará autorización especial para participar en la formación de esta
especie de compañías.
• Socios: El número de socios para constituir mínimo 2 máximo 15. Luego de constituida no puede subsistir
con un sólo socio.
• UNIDAD 2
 PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS

• División del trabajo. Cada trabajador debe tener solamente un jefe sin
otras líneas de mando en conflicto; de tal modo, pueda ser cada vez más
productivo.
• Autoridad. El derecho a dictar órdenes junto con las cuales debe ir
equilibrada la responsabilidad de su función.
• Disciplina. Los empleados deben de obedecer, pero este tema tiene dos
caras: los empleados obedecerán, solo la gerencia hace su parte
proporcionando una buena lección.
• Unidad de comando. Cada trabajador debe tener solamente un jefe sin
otras líneas de mando en conflicto.
 PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS

• Unidad de dirección. La gente contratada para la misma clase de

actividades debe de tener los mismos objetivos en un solo plan.
• Subordinación del interés individual (al interés general). La
administración debe de considerar que las metas de las empresas son
siempre supremas.
• Remuneración. El pago es un motivador importante pero no existe
un sistema de remuneración perfecto según Fayol analiza un número
de posibilidades. Trabajo análisis de esta teoría.
• Centralización (Descentralización). Este es un tema de grado
dependiendo de la condición del negocio y de la calidad del personal.
 PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS
• Cadena escalonada (línea de autoridad). Una jerarquía es necesaria
para todo negocio . Pero la comunicación lateral es también
fundamental. La cadena escalonada se refiere al número de niveles
en la jerarquía desde la autoridad de mayor nivel hasta el más bajo de
la organización. No debe ser muy amplia o consistir de demasiados
niveles.
 PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS
• Orden. El orden material y el orden social son necesarios. El primero disminuye la
pérdida de tiempo y la manipulación innecesaria de materiales. El segundo se
logra con la organización y la selección.
• Acción. En el funcionamiento de un negocio es necesaria una combinación de
amabilidad y justicia. Tratar bien a los empleados es importante lograr equidad.
• Estabilidad de la contratación del personal. Los empleados trabajan mejor si
tienen la seguridad en su empleo y en el progreso de su carrera. Una contratación
insegura y un alto índice de rotación de personal de forma contraria a la
organización.
• Iniciativa. Permitir que todo el personal muestre su iniciativa de cierta manera es
una fuente de la fortaleza para la organización.
• Espíritu de cuerpo. La administración debe de fomentar la motivación moral de
sus empleados. Fayol llega aún más lejos: ”El necesario un verdadero talento para
coordinar esfuerzos, provocar el entusiasmo, utilizar las capacidades de cada
persona, y recompensar a cada uno según sus méritos, sin despertar posibles
celos y disturbar las relaciones armoniosas.”
 La definición de Planeación
Es un proceso administrativo que consiste en analizar las diferentes
estrategias y cursos de acción, teniendo en cuenta una evaluación del
entorno organizacional presente y futuro. Como proceso
administrativo, la planeación es un proceso previo a la organización, y
se retro alimenta mediante el control.
 La planeación define:

• Visión y misión
• Programas:
• Políticas
• Estrategias
• Objetivos
• Metas
 La planeación define

• Visión: una descripción de la empresa en el futuro. Se enfoca en el futuro.

• Misión: se enfoca en el presente, qué está haciendo la empresa en este
momento para lograr sus objetivos. La razón de ser de la empresa.
• Políticas: Roles y responsabilidades de los distintos niveles administrativos.
Incluyen reglas, procedimientos, y guías que ayudan a cada uno de los
niveles organizacionales a ejecutar acciones y tomar decisiones sin tener
que consultar a los niveles superiores.
Fuente: Dirección URL: https://www.zonaeconomica.com/que-es-planeacion (Consultado el 03 de Abr
de 2019)
 La planeación define
• Planeación y Estrategias, las estrategias como elementos de la planeación definen en
qué negocios debería estar la empresa en el largo plazo y como asignar los recursos para
lograr la visión.
• La planeación estratégica es un subproceso de la planeación que se enfoca en la
creación de un plan estratégico, que es un documento que muestra medidas y acciones
concretas que deben ser llevadas a cabo para lograr la visión y la misión.
• La planeación estratégica es una actividad creativa que tiene en cuenta la información y
opinión de todas las áreas de la empresa y también del entorno. Clientes, proveedores y
especialistas en el mercado que opera la empresa, posibles cambios tecnológicos,
regulaciones, competencia, etc. La planeación estratégica toma elementos del análisis
industrial, la teoría de juegos, el análisis macro y microeconómico, etc.
• Planeación Operacional. Es de más corto plazo que la planeación estratégica, asume
como establecidos los objetivos y metas y establece formas y procedimientos de corto
plazo para lograrlos. Usualmente, la planeación operacional se refiere a un período de
tiempo de un año o menos.
• Beneficios de la Planeación Empresarial, La planeación permite asignar los recursos
eficientemente y enfocar los esfuerzos en aquellas actividades que son clave para el
futuro organizacional.
 Detección de Problemas y Oportunidades.

Detectar un problema
• En la toma de decisiones se trata con problemas. Un problema surge cuando el estado real de las
cosas no se ajusta al estado deseado. En muchos casos, un problema puede representar una
oportunidad .EJEMPLO: El problema de las quejas de los clientes debido a las demoras de las
entregas de los pedidos, por ejemplo, también se podría considerar una oportunidad para
rediseñar los procesos de producción y los servicios al cliente.
• Ejemplo: En todo el circuito de distribución de automóviles existe la posibilidad y el riesgo de
provocar daños a los automóviles. Entre los puntos a tener en consideración está el de la
responsabilidad de los siniestros lo cual es factible detectar a partir de la información disponible.
• Detección de problemas y oportunidades La detección de oportunidades no es otra cosa que
aprovechar los problemas para corregirlos y mejorarlo según William Pounds dice que el proceso
para detectar se puede detectar por 4 situaciones:
1.Desviacion por una experiencia pasada. significa que se ha roto un patrón existente de la actuación de la
organización. Las ventas del año actual son inferiores a las del anterior; los gastos se han disparado
repentinamente, la rotación de empleados ha aumentado. Hechos como estos señalan al gerente que existe un
problema.
Detección de Problemas y Oportunidades.
• 2.Desviacion de Plan Establecido: significa que no se están alcanzando las
proyecciones o las expectativas de los gerentes. La cantidad de utilidades es
inferior a la esperada; un departamento ha excedido su presupuesto; un
proyecto no cumple con el programa.
• 3. Otras Personas Presentan Problemas: Al gerente con frecuencia los
clientes se quejan de las demoras de las entregas; los gerentes de los niveles
altos establecen otras normas para los resultados del departamento del
gerente; los empleados renuncian. Muchas de las decisiones que toman los
gerentes, todos los días, entrañan problemas que les han presentado
terceros.
• 4.Desempeño por la competencia: también puede producir situaciones que
requieren resolver problemas. Cuando otras empresas desarrollan procesos
nuevos o mejoran sus procedimientos de operaciones, el gerente quizá tenga
que reevaluar los procesos o los procedimientos de su organización
 Detección de Problemas y Oportunidades.
Detectar una oportunidad
• Un problema es aquello que pone en peligro la capacidad de la
organización para alcanzar su objetivos y que la oportunidad es
aquello que ofrece la posibilidad de superar los objetivos

PARA DETERMINAR LA OPORTUNIDAD DEBEMOS ANALIZAR 4 ETAPAS

 Modelo Racional para Tomar Decisiones.
• ETAPA 1: INVESTIGAR LA SITUACIÓN
Una buena investigación cubre tres aspectos: la definición del problema, el diagnóstico
y la identificación de objetivos.
1. DEFINIR EL PROBLEMA. La confusión para definir un problema se presenta, en parte,
debido a que los hechos o los aspectos que captan la atención del administrador
podrían ser síntoma de otra dificultad más fundamental o generalizada. El gerente
quizá se preocupe por el aumento de renuncias de los empleados. Si las personas que
renuncian son personas que rinden relativamente poco y si no hay problema para
encontrar sustitutos más calificados, las renuncias podrían presentar una oportunidad,
en lugar de un problema.
2. DIAGNOSTICAR LAS CAUSAS. Lo anterior subraya la importancia de diagnosticar bien
las causas del problema:
• ¿Qué cambios operados, pueden haber contribuido al problema?
• ¿Qué personas tienen más participación en la situación del problema?
Al gerente corresponde poner todas las piezas juntas y encontrar un panorama lo más claro posible.
3. IDENTIFICAR LOS OBJETIVOS DE LA DECISIÓN. Cuando se ha identificado el problema
y se han diagnosticado sus causas, el siguiente paso consiste en decidir cuál sería una
solución efectiva. GRUPO 1
 Modelo Racional para Tomar Decisiones.

• ETAPA 2: DESARROLLAR ALTERNATIVAS

Esta etapa puede resultar razonablemente sencilla en el caso de la

mayor parte de las decisiones programadas, pero no tan sencilla
tratándose de decisiones complejas, no programadas.
Para evitarlo, no se debe tomar ninguna decisión importante mientras
no se hayan encontrado varias alternativas. Algunos gerentes, a efecto
de aumentar su creatividad al respecto, acuden a las sesiones de lluvia
de ideas, sea en forma individual o en grupo
MARTES 23 A LA UNA DE LA TARDE EL CUESTIONARIO PARA
EVALUACION
 Modelo Racional para Tomar Decisiones.
• ETAPA 3: EVALUAR LAS ALTERNATIVAS Y ELEGIR LA MEJOR ENTRE LAS DISPONIBLES
• Cuando los gerentes cuentan con una serie de alternativas, tendrán que evaluar cada una
de ellas con base en tres preguntas clave
• 1. QUE VIABLE ES LA ALTERNATIVA?
• ¿Cuenta la organización con el dinero y los recursos necesarios para llevar a cabo la alternativa?
• Cambiar todo el equipo viejo quizá sea la solución ideal, pero no es factible si la empresa está a punto de
quebrar.
• ¿Satisface la alternativa todas las obligaciones jurídicas y éticas de la organización? Por ejemplo, cerrar una
fábrica para recortar costos entraña una compleja maraña de obligaciones jurídicas y éticas para los
trabajadores despedidos.

• 2. REPRESENTA LA ALTERNATIVA UNA SOLUCIÓN SATISFACTORIA? Para contestar, los gerentes

tienen que pensar en otras dos preguntas.
• En primer lugar, ¿satisface la alternativa los objetivos de la decisión?
• En segundo, ¿tiene la alternativa una probabilidad aceptable de tener éxito?

• 3. CUÁLES SON LAS POSIBLES CONSECUENCIAS PARA EL RESTO DE LA ORGANIZACIÓN? Como

una organización es un sistema de partes interrelacionadas y opera entre otros sistemas, los
gerentes deben tratar de anticipar cómo el cambio en un área afectará a otras áreas
• Por ejemplo, recortar la investigación y el desarrollo podría significar un ahorro de dinero a corto plazo, pero
podría afectar a la organización a la larga.
 Modelo Racional para Tomar Decisiones.
• ETAPA 4: IMPLANTAR LA DECISIÓN V MONITOREARLA

• Cuando se ha elegido la mejor de las alternativas existentes, los gerentes pueden hacer
planes para abordar los requisitos y los problemas que se podrían encontrar al llevarla a la
práctica

• La aplicación de la decisión no sólo se limita a girar las órdenes adecuadas.

• Se deben conseguir recursos y asignarse de acuerdo con las necesidades se deben establecer
presupuestos y calendarios para las acciones que han decidido poner en práctica, las cuales
les permiten medir el avance en términos concretos.

• En última instancia, una decisión (o solución) no puede ser mejor que las medidas que se
toman para convertirla en realidad. Un error frecuente de los gerentes es suponer que
cuando han tomado una decisión, la acción al respecto se dará en forma automática. en
práctica, entonces la decisión no servirá de nada.
 Modelo Racional para Tomar Decisiones.
Identificación de Factores Externos.
• Ambiente específicos
• Proveedores
Los proveedores de una organización, por lo general se piensa en empresas que proveen materias primas y equipos, pero este
termino también incluye los que proporciona insumos financieros y mano de obras. Accionistas, bancos, compañía de
seguros, fondos de pensión, y otras instituciones similares que son necesarias para asegurar un flujo
continuo de capital.
• Clientes
Las organizaciones existen para satisfacer las necesidades de los clientes, es el quien absorbe el producto. Los cliente obviamente
representan una incertidumbre potencial para las organizaciones. Los gustos del consumidor pueden cambiar. Estos pueden quedar
insatisfechos con el producto o servicio de la organización. En general esperaríamos que los compradores representen mayor
incertidumbre para los administradores de cualquiera nivel.
• Competidores
Todas las organizaciones tienen uno o mas competidores. Ninguna administración puede darse el lujo de ignorar a sus competidores.
Cuando lo hacen, pagan un precio muy alto. Los competidores se pueden ver desde el punto de vista de los precios, ofrecimiento de
servicios, de adquisición de productos nuevos y similares.
• Gobierno
Los gobiernos federales, estatales y locales influyen en lo que las organizaciones pueden o no hacer. Ciertas organizaciones, en virtud
de sus actividades, son controladas por dependencias gubernamentales especificas.
• Grupo públicos de presión
Los administradores no pueden dejar de reconocer la existencia de grupos de intereses especiales que intentan influir en las acciones
de las organizaciones. Estas influencias consiste en simplemente amenazar a algunas organizaciones a fin de que su administración
cambie su política. Conforme cambian los movimientos sociales y políticos, así también lo hace el poder de los grupos de presión. Los
administradores deben estar consciente del poder que estos grupos pueden ejercer sobre sus decisiones.
 Modelo Racional para Tomar Decisiones.
Identificación de Factores Externos.
Ambiente General
• Económicos: El ambiente económico no solo le interesa a los negocios cuya misión, es la producción y la distribución de bienes y
de servicio que la población desea y por lo que puede pagar. Algunos de los factores que tomar en cuenta, LAS TASAS DE
INTERESES, PORCENTAJE DE INFLACIÓN, CAMBIOS EN EL INGRESO DISPONIBLE.

• Capital: todas las clases de organizaciones necesitan capital: MAQUINARIA, EDIFICIOS, INVENTARIO DE BIENES, EQUIPO DE
OFICINA, HERRAMIENTA DE TODO TIPO Y EFECTIVO. Parte de todo esto lo puede producir la propia organización, sin embargo, las
empresas organizadas generalmente resuelven sus necesidades de capital con diversos proveedores, cuyo trabajo es producir los
materiales y otros bienes de capital que requiere la organización para operar.

• Trabajo: OTRO INSUMO IMPORTANTE DEL MEDIO ECONÓMICO ES LA DISPONIBILIDAD, LA CALIDAD Y EL PRECIO DE LA FUERZA
LABORAR. En algunas sociedades quizás se cuente con gran numero de trabajadores comunes carentes de capacitación y haya
escasez de mano de obra altamente entrenada. El precio de la mano de obra también es un factor económico importante para una
empresa.

• Niveles de precios: la parte de insumos de una empresa recibe la clara influencia de los cambios de los niveles de precios. Si estos
suben suficientemente rápido, los trastorno en el medio económico, tanto de insumo como en la producción, pueden ser graves.
LA INFLACIÓN NO SOLO DESEQUILIBRA A LAS EMPRESAS, SINO QUE TAMBIÉN DISTORSIONA TODO TIPO DE ORGANIZACIONES
POR SUS EFECTOS SOBRE LOS COSTOS DE LA MANO DE OBRA, LOS MATERIALES Y OTROS ARTÍCULOS.

• Tecnológicos: Uno de los factores de mayor efecto sobre el ambiente es la tecnología. La ciencia proporciona los conocimiento y la
tecnología lo usa.
• El cambio mas rápido durante los últimos siglos probablemente que haya ocurrido en la tecnología. Ahora tenemos oficinas computarizadas,
robot en la fabricación, rayos láser, circuito integrados, micropuntos, microprocesadores etc…Las compañía que prosperan son aquellas que
obtienen el mayor partido en la tecnología.
 Modelo Racional para Tomar Decisiones.
Identificación de Factores Externos.
Sociales
En cualquier clasificación de los elementos ambientales que influya sobre un administrador, es en extremo
difícil separar los medios sociales, político y éticos. EL AMBIENTE SOCIAL SE COMPONE DE ACTITUDES,
DESEOS, EXPECTATIVAS, GRADOS DE INTELIGENCIA Y EDUCACIÓN, CREENCIA Y COSTUMBRE DE LAS
PERSONAS DE UN GRUPO O SOCIEDAD DETERMINADA.
Políticos
Las condiciones políticas incluyen la estabilidad general de los países en que opera una organización y las
actitudes especificas que los funcionarios gubernamentales electos tienen hacia el rol de los negocios en la
sociedad. EL AMBIENTE POLÍTICO, LAS ACTITUDES Y LAS ACCIONES DE LOS LEGISLADORES Y LIDERES
POLÍTICOS Y GUBERNAMENTALES CAMBIAN CON EL FLUJO Y REFLUJO DE LAS DEMANDAS Y CREENCIAS
SOCIALES.
Los administradores perceptivos no solo debe responder a las presiones sociales sino también necesitan prever
y hacer frente a las políticas e incluso a las posibles legales. Resulta evidente que no es una tarea fácil.
Éticos
La ética es la disciplina que se relaciona con lo bueno y lo malo, con el deber y las obligaciones moral. Muchas
decisiones que toman los administradores exigen que tomen en cuenta quien puede resultar afectado, por eso
presentaremos tres punto de vista o teorías morales sobre la ética.
PUNTO DE VISTA UTILITARISTA O TEORÍA UTILITARIA DE LA ÉTICA: SUGIERE QUE LOS PLANES Y ACCIONES SE
EVALÚAN O SE TOME DE DECISIONES SEGÚN SUS SECUENCIAS. LA IDEA FUNDAMENTAL ES QUE LOS PLANES
O ACCIONES DEBEN DE PRODUCIR EL MAYOR BIEN PARA EL MAYOR NUMERO DE PERSONAS.
 Modelo Racional para Tomar Decisiones.
Identificación de Factores Externos.

• Institucionalización de la ética
1. Los administradores tienen la responsabilidad de crear un ambiente
organizacional que fomente la correcta toma de decisiones mediante la
institucionalización de la ética. Para ellos se sugieren tres alternativas:
2. Establecer una política apropiada para la compañía o un código de ética.
3. Utilizar un comité de ética formal.

La forma mas común de institucionalizar la ética es establecer un

código de ética, que es una declaración de políticas, principios o reglas
que guíen el comportamiento CODIGO INTERNO .
 Modelo Racional para Tomar Decisiones.
• Instrumento de la ética
• Los términos básicos del lenguaje de la ética son: valores, derechos,
obligaciones, reglas y relaciones.
• Valores: son deseos, relativamente permanentes.
• Derechos y obligaciones: el derecho le otorga a la persona el espacio que necesita
para actuar.
• Los derechos rara vez son absolutos
• de los derechos individuales llega hasta el punto donde empiezan los derechos de los demás.

• Obligación: es el deber de dar pasos concretos, por ejemplo, pagar impuesto y

respetar las leyes en todos los sentidos.
• Reglas morales: nos sirven de guía para situaciones en las que chocan intereses
contrapuestos muchas veces se asimilan como valores.
• Relaciones humanas : las relaciones existen porque nos necesitamos uno de los otro
para recibir apoyo y alcanzar nuestra metas. Así como decimos que la administración
trata de relaciones estamos afirmando que cuenta con un importante componente
de la ética.
 Las Cinco Fuerzas de Porter

Las 5 fuerzas de Porter juegan uno de los papeles más importantes,

nos hablan de cómo usar la Estrategia Competitiva y además
determinan la rentabilidad que se pueden tener en el mercado a largo
plazo.
CINCO FUERZAS DE PORTER
 CINCO FUERZAS DE PORTER
Poder de negociación de los compradores o clientes
• Los clientes bien organizados podrían ponerse de acuerdo en cuanto a
los precios que están dispuestos a pagar y serán una amenaza para la
empresa, ya que estos adquirirán la posibilidad de plantarse en un
precio que les parezca oportuno pero que, generalmente, será menor
al que la empresa estaría dispuesta a aceptar. Además, si existen
muchos proveedores los clientes aumentarán su capacidad de
negociación ya que tienen más posibilidad de cambiar de proveedor
de mayor y mejor calidad, por esto las cosas cambian para las
empresas que le dan el poder de negociación a sus clientes.
 CINCO FUERZAS DE PORTER
Poder de negociación de los proveedores o vendedores
• Se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los
proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por su
grado de concentración, por las características de los insumos que
proveen: Ejemplo EMPRESAS DE COMIDA PREPARADA PARA
SUPERMERCADOS
Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:
• Cantidad de proveedores en la industria.
• Poder de decisión en el precio por parte del proveedor.
• Nivel de organización de los proveedores
• Nivel de poder adquisitivo.
 CINCO FUERZAS DE PORTER
Amenaza de nuevos competidores entrantes
• Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores.
Cuanto más fácil sea entrar, mayor será la amenaza. O sea, que si se trata de montar un
pequeño negocio será muy fácil la entrada de nuevos competidores al mercado.
• Porter identificó seis barreras de entradas que podrían usarse para crearle a la
organización una ventaja competitiva:
• Economías de escala
• Diferenciación del producto
• Inversiones de capital
• Desventaja en costes independientemente de la escala
• Acceso a los canales de distribución
• Política gubernamental
• Integración vertical
 CINCO FUERZAS DE PORTER
Amenaza de productos sustitutos
Las patentes farmacéuticas o tecnológicas muy difíciles de copiar, permiten
fijar los precios en solitario y suponen normalmente alta rentabilidad. Por
otro lado, mercados en los que existen varios productos iguales o similares,
suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, los siguientes
factores:
• Propensión del comprador a sustituir.
• Precios relativos de los productos sustitutos.
• Costo o facilidad del comprador.
• Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio.
• Disponibilidad de sustitutos cercanos.
• Suficientes proveedores.
 CINCO FUERZAS DE PORTER
Rivalidad entre los competidores
La rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro
anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector: cuántos menos
competidores se encuentren en un sector, normalmente será más rentable
económicamente y viceversa.
• Porter identificó las siguientes barreras que podrían usarse:
• Gran número de competidores
• Costos fijos
• Falta de diferenciación
• Competidores diversos
• Barreras de salidas.
 Factores Externos:EFAS
Después de que los administradores estratégicos han vigilado los
ambientes social y de tareas e identificado varios posibles factores
externos para su corporación
Se puede perfeccionar el análisis de la Empresa mediante la Tabla EFAS
(por sus siglas en inglés, External Factors Analysis Summary) (Resumen
del análisis de factores externos) es una manera de organizar los
factores externos en las categorías generalmente aceptadas de
oportunidades y amenazas y analizar con qué eficacia responde la
administración (calificación) de una empresa en particular a estos
factores específicos en vista de la importancia percibida (valor) de éstos
para ella.
 Factores Externos:EFAS

Para crear una tabla EFAS para la empresa que se analiza, siga los pasos que se presentan a
continuación:

1. En la columna 1 (Factores externos), enumere las ocho a diez oportunidades y

amenazas más importantes que enfrenta la empresa.
2. 2. En la columna 2 (Valor), asigne un valor a cada factor, de 1.0 (Más importante) a 0.0
(No importante), con base en el posible efecto de ese factor en la posición estratégica
actual de una empresa en particular. Cuanto más alto sea el valor, mayor será la
importancia de este factor para el éxito presente y futuro de la empresa. Todos los
valores deben sumar 1.0, sin importar el número de factores.
3. 3. En la columna 3 (Calificación), asigne una calificación a cada factor, de 5.0
(Sobresaliente) a 1.0 (Malo), con base en la respuesta específica de esa empresa en
particular a ese factor específico.
 Tabla EFAS
Factor Externo clave Variables Ponderación Clasificación Resultado
Ponderado
Situación Económica AMENAZA 0,2 1 0,20
negativa del País
Asesoría OPORTUNIDAD 0,1 4 0,40
Especializada de la
Banca
Incremento de los AMENAZA 0,3 3 0,90
Precios de la
Materia Prima
Aparición de Nuevos AMENAZA 0,2 2 0,4
Competidores en el
Mercado
Baja en os Precios OPORTUNIDAD 0,2 4 0,8
de Maquinaria y
Equipo necesarios
para la Empresa
1,00 2,7
Económicas
Tendencias del PIB
Mercados de divisas
Disponibilidad y costo de la
energía
Devaluación y revaluación
Controles de salarios y precios
Niveles de desempleo
Tasas de inflación
Tecnológicas
Inversión Gubernamental
total
Inversión total de la industria
en IyD
Enfoque en esfuerzos
tecnológicos
Infraestructura de
telecomunicaciones
Protección de patentes
Nuevos productos
Nuevos desarrollos en la
transferencia de tecnología
del laboratorio al mercado
Políticas y legales
Regulaciones antimonopolio
Leyes de protección
ambiental
Leyes fiscales
Incentivos especiales
Leyes de comercio exterior
Actitudes hacia las empresas
extranjeras
Leyes de contratación y
promoción Estabilidad
gubernamental
Socioculturales
Cambios en el Estilo de Vida
Expectativas de carrera
• Activismo de
consumidores
• Tasa de formación de
familias
• Tasa de crecimiento de la
población
Distribución de la población
por edades
Esperanzas de vida
Tasas de natalidad
Planes de pensión
Generación Nacimiento Edad en 2005 Número

Generación de la Segunda

Guerra 1932–1945 60–73 32 millones

Mundial/Generación
Silenciosa

Baby boomers 1946–1964 41–59 77 millones

Generación X 1965–1977 28–40 45 millones

Generación Y 1978–1994 11–27 70 millones

Fuente: desarrollada a partir de datos presentados en D. Parkinson, Voices of Experience: Mature

Workers in the Future Workforce (Nueva York: The Conference Board, 2002), pág. 19.
 Competencias Centrales y distintivas.

• Las Competencias Centrales son los recursos, las capacidades que

representan las la fuente de la ventaja competitiva de una empresa
frente a su Competencia.
• Los recursos son los activos de una organización y, por lo tanto, los componentes que
integran una corporación.
• Incluyen activos físicos, como planta, equipo y ubicación;
• Activos humanos, como el número de empleados y sus capacidad.
• Activos organizacionales, como la cultura y la reputación.

• Pero en si los recursos por si solo no representan una ventaja

competitiva la conjunción de estos es lo que la produce .
 Recursos Tangibles e Intangibles
Recursos Tangibles
Son Bienes que podemos ver y tocar. Cosas visibles en la empresas y
podemos determinar su Valor.
Recursos Tangibles Ejemplos

Recursos Financieros Situación Crediticia.

Recursos de la Organización
Recursos Materiales
Recursos Tecnológicos
Capacidad para Generar Utilidades.
Sistemas Formales para Planear,
Controlar y Coordinar.
Ubicación de la Empresa
Acceso a Materias Primas
Patentes, Marcas Registradas,
Secretos Comerciales.
 Recursos Tangibles e Intangibles
Recursos Intangibles
Son los bienes que tienen raíces en la Historia de la Empresa y que se Acumulan con el
Tiempo. En este particular las Empresas competidoras tienen un alto grado de
complejidad para analizarlos e imitarlos.
Recursos Intangibles Ejemplos
Recursos Humanos • Conocimiento
• Confianza
• Capacidad de los Administradores
• Rutinas de la Organización

Recursos para Innovar • Ideas

• Capacidad Científica
• Capacidad Innovadora

Recursos de Reputación • Prestigio entre los Clientes

• Nombre de la Marca.
• Percepciones de Calidad, duración,
confiabilidad.
 Recursos Tangibles e Intangibles
EJEMPLO
Microsoft
• Tiene un Capital Superior a los 30 mil millones, este es un Recurso Tangible
• Sus dos productos estrella de que son Microsoft Windows y Office que
generan su mayos cantidad de Ganancias.
• Crea el Xbox y gasto 500 millones de Dólares para Comercializarlo y
compiten con Play Station en inicio.
A pesar de no tener ventaja competitiva tiene los recursos y capacidades
necesarias para Ingresar a ese Mercado, el tener recursos Financieros le
permiten Invertir en Investigación y Desarrollo y estos son Recursos
Intangibles.
 Recursos Tangibles e Intangibles
EJEMPLO
Al ser los Recursos Intangibles menos Visibles es mas difícil para las
Empresas Competidoras entenderlos comprarlos imitarlos es aquí
donde las empresas prefieren depender de ellos antes que de los
Recursos Tangibles.

Bibliografía Hitt; Ireland; Hoskisson; “Administración Estratégica, Competitividad y Conceptos de Globalización”, Editorial Thomson,
5ta ed., Mexico,2003
 Competencias Centrales y distintivas.
Capacidades
Las capacidades Radican en las Habilidades y los Conocimientos de los
Empleados de la Empresa y Experiencia de las Funciones.
Áreas Funcionales Capacidades Ejemplos
Distribución Utilizar Eficazmente Técnicas Wal-Mart
Logísticas para Administrar

Recursos Humanos Motivar dar Facultar y Conservar Google

a los Empleados

Sistemas de Controlar Inventarios Eficaz y Wal-Mart

Información Eficientemente

Marketing Promover Productos de Marca Guillette

Brindar Servicios Eficientes PayPal Neflix
Áreas Funcionales Capacidades Ejemplos

Administración Visión para proponer GAP

tendencias en ropa
Investigación y Desarrollo Fabricar motores Mazda
Tecnológicamente
Complejos
 Otros Ejemplos
• FedEx: posee una competencia central en su aplicación de tecnología
de información a todas sus operaciones. Además, aunque
comúnmente no es un activo en el sentido contable, es un recurso
muy valioso, es decir, no se “desgasta” con el uso.
• General Electric es reconocida por su competencia distintiva en
desarrollo directivo. Sus ejecutivos son buscados por otras empresas
que contratan a administradores de alto nivel.
 MODELO VRIO
• Barney, en su modelo VRIO , propone cuatro preguntas para evaluar
las competencias de una empresa:

• V = Valor: permite nuevas Oportunidades en el Mercado

• R = Rareza: Especifico de la Empresa difíciles de Obtener en el Mercado
• I = Inimitabilidad: Dificiles de Copiar e Imitar
• O = Organización: Explotados Eficientemente por la
empresa
• Si la respuesta a cada una de estas preguntas es positiva para una competencia específica, se
considera una fortaleza y, por lo tanto, una competencia distintiva.
• Es necesario evaluar la importancia de los recursos, las capacidades y las competencias de una
empresa para confirmar si son factores estratégicos internos, es decir, fortalezas y debilidades
específicas que ayudarán a determinar el futuro de ella.
 MODELO VRIO

1. El rendimiento pasado de la empresa,

2. Los competidores clave de la empresa y
3. La industria en general.
 MODELO VRIO
Análisis con Ejemplo
Estrategia Valioso Raro Inimitable Organización Implicación Desempeño
Competitiva Esperado
Reconocimiento SI NO NO SI VENTAJA ARRIBA DEL
a Nivel Nacional TEMPORAL PROMEDIO

Cobertura de SI NO NO SI VENTAJA ARRIBA DEL

Usuarios TEMPORAL PROMEDIO

Aporte SI NO NO NO VENTAJA NORMAL

Financiero TEMPORAL

Satisfacción del NO NO NO NO DESVENTAJA DEBAJO DEL

Usuario COMPETITIVA PROMEDIO

Canales de SI NO NO NO DESVENTAJA DEBAJO DEL

Interacción con COMPETITIVA PROMEDIO
el Usuario
Deudas con otros SI NO NO SI VENTAJA ARRIBA DEL
Negocios TEMPORAL PROMEDIO

Compensación a NO NO NO NO DESVENTAJA DEBAJO DEL

los Usuarios COMPETITIVA PROMEDIO
 Recursos para obtener una ventaja competitiva.
Recursos para obtener una ventaja competitiva.
GRANT; RM (1995); DIRECCION ESTRATEGICA: CONCEPTOS, TECNICAS Y
APLICACIONES. EDITORIAL CIVITAS
1. Identificar y clasificar los recursos de la empresa con relación a sus fortalezas
y debilidades.
2. Combinar las fortalezas de la empresa en capacidades específicas y
competencias centrales.
3. Evaluar el potencial de beneficios de estas capacidades y competencias en
relación a su posibilidad de ser una ventaja competitiva sostenible y su
capacidad para cosechar los beneficios generados por su uso. ¿Existen algunas
competencias distintivas?
4. Seleccionar la estrategia que explote mejor las capacidades y competencias
de la empresa con relación a las oportunidades externas.
5. Identificar las brechas de recursos e invertir en mejorar las debilidades.11
 VENTAJA COMPETITIVA
Contesta a la Pregunta que Hacemos Mejor
Esta puede tomar varios años.
• (Tenemos que=Ser mejor que la Competencia)
• ¿Porque nos escogen?
Nombre de la Empresa En que Sobresale a la ¿Porque?
Competencia

BUGGATTI EXCLUSIVOS (es su ventaja MARCA DE LUJO

BOSS competitiva) ATENCIÓN
CALVIN KLEIN POST VENTA (preguntar
Incluir encuestas)
 Modelos de negocios

• Cuando se analiza una empresa, es útil conocer el tipo de modelo de negocio que ella
aplica.
• Un modelo de negocio es el método que utiliza una empresa para ganar dinero en el
ambiente comercial actual.
• Incluye las características estructurales y operativas clave de una empresa, esto es, la
forma en que gana sus ingresos y obtiene beneficios.
Un modelo de negocio está integrado comúnmente por cinco elementos
1. A quién sirve
2. Qué proporciona
3. Cómo gana dinero
4. Cómo se diferencia y sostiene una ventaja competitiva
5. Cómo proporciona su producto o servicio
• El modelo de negocio más sencillo implica proporcionar un bien o servicio que se pueda vender
de tal manera que los ingresos superen a los costos y gastos.

1. Modelo de soluciones para clientes:IBM utiliza este modelo para hacer dinero no mediante la
venta de productos IBM, sino a través de la venta de su destreza para mejorar las operaciones
de sus clientes. Éste es un modelo de consultoría.
2. Sistema de pirámide de beneficios: General Motors ofrece una línea completa de automóviles
para cerrar cualquier nicho donde un competidor pudiera encontrar una posición. La clave es
lograr que los clientes compren inicialmente en el punto de entrada de precio bajo y margen
reducido (sedanes básicos de Saturn) para luego moverlos hacia productos de precio alto y
margen elevado (SUV y pickups), donde la empresa gana dinero.
3. Sistema de multicomponentes/modelo de base instalada: Gillette inventó este modelo clásico
para vender rastrillos de afeitar a precios de equilibrio para ganar dinero con hojas de afeitar
de márgenes más altos. HP hace lo mismo con sus impresoras y cartuchos de impresión. De
esta forma, el producto es un sistema, no sólo un producto, en el que un componente
proporciona la mayoría de los beneficios.
 4. Modelo publicitario: este modelo se originó en la industria de los
periódicos, se usa principalmente en la radio y la televisión comercial.
Fue un modelo clave del auge del dot.com cuando los sitios web
ofrecían servicios gratuitos a los usuarios para exponerlos a la
publicidad que pagaba las cuentas.
5. Modelo de tablero de control: este modelo las empresas actúan
como intermediarias para conectar a múltiples vendedores con
múltiples compradores. Los planificadores financieros juegan con una
amplia gama de productos para venderlos a múltiples clientes con
diferentes necesidades.
 6. Modelo de Tiempo: la I y D ser el primero en comercializar una innovación permite a
un pionero como Sony ganar un margen alto. Una vez que la competencia entra al mercado
con IyD de procesos y márgenes más bajos, es tiempo de seguir adelante.
7. Modelo de eficiencia: Este modelo, se basa en que la empresa espera hasta que un
producto se estandariza y después entra al mercado con un producto de precio bajo y
margen reducido que atrae al mercado masivo. Wal-Mart, Dell y Southwest usan este
modelo.
8. Modelo de éxito: La rentabilidad depende de algunos productos clave. El enfoque se
concentra en realizar una inversión alta en pocos productos con retribuciones potenciales
altas, sobre todo si pueden ser protegidos por patentes.(Las farmacéutica y
cinematográficas)
9. Modelo del multiplicador de beneficios: Este modelo es desarrollar un concepto que
puede o no hacer dinero por sí mismo, pero puede generar muchos productos rentables.
Walt Disney inventó este concepto al usar personajes de caricatura para desarrollar
parques temáticos, mercancías y oportunidades de licencias de márgenes elevados.
 10. Modelo emprendedor: En este modelo una empresa ofrece productos
o servicios especializados para nichos de mercado que son demasiado
pequeños para que valgan la pena para grandes competidores, pero que
tienen la posibilidad de crecer rápidamente. Ejemplo las pequeñas fabricas
de cerveza o Microsoft

11. Modelo estándar de factor: En este modelo una empresa ofrece

productos gratis a un precio muy bajo para saturar el mercado y
convertirse en el estándar de la industria. Una vez que la empresa tiene
asegurados a los usuarios, ofrece productos de margen alto usando este
estándar. Por ejemplo, Microsoft ofrecía un paquete de Internet Explorer
gratuito con su software Windows
 Análisis de la Cadena de Valor.
1. Es una herramienta de Gestión.
2. Que nos permite realizar un análisis interno de la Empresa
3. A través de la desagregación de sus principales actividades generadoras de
valor

El enfoque del análisis de la cadena de valor se concentra en examinar a las

principales actividades de una empresa como los eslabones de una cadena que va
añadiendo valor al producto, a medida que este pasa por cada una de ellas para
cualquier tipo de producción o servicio.
Ejemplo1
1. Inicia con las materias primas básicas que proporcionan los proveedores
2. Continúa con una serie de actividades de valor agregado involucradas en la
producción
3. Marketing de un producto o servicio y
4. Termina con los distribuidores que entregan los bienes terminados en las
manos del consumidor final.
 Cadena de Valor.
Ejemplo 2
Ford Motor Company
Su fundador, Henry Ford. Durante las décadas de los veinte y treinta;
1. La empresa poseía sus propias minas de hierro
2. Barcos para transportar el mineral
3. Transportaban en una pequeña vía ferroviaria para trasladarlo a su extensa planta de River
Rouge, en Detroit.
4. Los visitantes de la planta caminaban a lo largo de un pasillo elevado, desde donde podían
observar que el hierro era descargado de los vagones de ferrocarril en enormes hornos.
5. El acero que se obtenía se vaciaba y extendía sobre una banda transportadora para convertirlo
en bastidores y partes de automóviles mientras los visitantes observaban con asombro.
6. A medida que caminaban por el pasillo, veían la construcción de un automóvil pieza por pieza.
7. Al llegar al final de la línea móvil, los vehículos terminados eran conducidos fuera de la planta
hacia un enorme estacionamiento contiguo. Posteriormente, los camiones de Ford cargaban
los automóviles para entregarlos a los concesionarios.
8. Aunque éstos no eran empleados de la empresa, casi no tenían ningún poder en el acuerdo. La
empresa otorgaba las concesiones y las retiraba si un concesionario era desleal.
 Cadena de Valor.

• Actividades Primarias o de Línea: Son aquellas que están

directamente relacionadas con la Producción y Distribución del
Producto.

• Actividades de Apoyo o de Soporte: Son Aquellas que agregan valor

al producto pero no están directamente relacionadas con La
Producción y Comercialización de este, sino que mas bien sirven de
apoyo para las actividades Primarias.
Cadena de Valor.
 Cadena de Valor.
Se centra en agregar:
Valor a Cada Actividad
Costo Asociado a (Dinero y Tiempo)
VALORES
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Para obtener:
Ventaja o Desventajas Competitivas
Rubiales, P.(2013).¿Quien es Michael Porter?, Valor Compartido.
 Análisis FODA
Consiste en “analizar los factores estratégicos por medio del análisis FODA:

• Fortalezas,
• Oportunidades,
• Debilidades y
• Amenazas particulares que son factores estratégicos para una empresa específica.

El análisis FODA no sólo debe permitir la identificación de las competencias distintivas de una
corporación, es decir, las capacidades y los recursos específicos con que una empresa cuenta y la
mejor manera de utilizarlos, sino también identificar las oportunidades que la empresa no es capaz
de aprovechar actualmente debido a la falta de recursos adecuados.

• El FODA es parte del Plan de Marketing,

• Esta herramienta tiene como Propósito hacer un estudio de la Situación Actual de la Empresa, se recomienda
realizarlo anualmente.
Análisis FODA
Análisis FODA
Análisis FODA
 Análisis FODA

Fortalezas: Identificar dentro de la organización qué atributos le permiten

generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.
Ejemplos
• Locales amplios y cómodos.
• Variedad de productos.
• Atención personalizada con asesoramiento técnico.
• Horarios de atención (de lunes a domingo).
• Trato al cliente.
• Actitud del equipo de trabajo.
 Análisis FODA
• Debilidades: Las debilidades se refieren a todos aquellos elementos, que constituyen barreras para lograr la
buena marcha de la organización. Se los puede Identificar con las siguientes Preguntas

• ¿Qué se puede evitar?

• ¿Qué se debería mejorar?
• ¿Qué desventajas hay en la empresa?
• ¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
• ¿Qué factores reducen las ventas?
• ¿Qué haces mal?
Ejemplos:​
• Falta dirección estratégica clara.
• Falta financiación.
• Atraso en I+D.
• Problemas operativos internos.
• Instalaciones obsoletas.
• Coste unitarios elevados.
• Rentabilidad insuficiente.
 Análisis FODA

Oportunidades: Son aquellos factores positivos que se generan en el

entorno y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados.

• ¿Qué circunstancias mejoran la situación de la empresa?

• ¿Qué tendencias del mercado pueden favorecernos?
• ¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?
• ¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están
presentando?
• ¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están
presentando?
 Análisis FODA

Amenazas: Son situaciones negativas, externas a la empresa o

proyecto, que pueden atentar contra este.

• ¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?

• ¿Qué están haciendo los competidores?
• ¿Se tienen problemas de recursos de capital?
• ¿Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la
empresa?
 Autoridad, Delegación y Responsabilidad.
DELEGACIÓN :Es la forma de favorecer
el crecimiento de una organización
Traslación de un entre diferentes niveles
la realización de una tarea . Una sola
persona no puede hacer todo en una
empresa
Requisitos para Delegar
• Asignación concreta de tareas
• Definición del alcance de las tareas
• Capacitación personal
• Información oportuna y suficiente
AUTORIDAD
Responsabilidad y Autoridad en la
organización están íntimamente
relacionadas. Esto significa que debe
delegarse la autoridad adecuada a
cumplir con las responsabilidades
Al delegar le trasmite autoridad
Para poder hacer la tares
II) En segundo lugar, si hay exceso de
autoridad delegada para un individuo
sin cumplir ninguna responsabilidad
entonces se hará mal uso de la
autoridad delegada de un modo u otro.
RESPONSABILIDAD
El responsable del cumplimiento de la
tarea sigue siendo la persona que hizo
la delegación
I) En primer lugar, si una persona se le
da algo de responsabilidad sin
autoridad suficiente no podrá
desempeñarse mejor y quizás no logre
la meta deseada.
 Autoridad, Delegación y Responsabilidad.

Este es un principio importante y útil de gestión ya que si la autoridad

adecuada no se delega a los empleados que no pueden desempeñar
sus funciones con eficacia y esto a su vez dificulta el logro del objetivo
de la organización. A veces la relación entre la dirección y los
empleados se ve muy afectada por la no delegación de la autoridad
apropiada.
Para no perder La calidad de la Delegación es mantener la Supervisión
sumado a los protocolos de procesos (Calidad mas o menos sufrirá una
variabilidad pero será mínima al preservar lo esencial. )
https://www.youtube.com/watch?v=HuWni75EIjQ
 Liderazgo
• 16.- Liderazgo.
• Ralph M. Stogdill, en su resumen de teorías e inveo;tigaciones del liderazgo, señalaba que "existen casi tantas definiciones del
liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto".4 Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de
dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas.
• James McGregor Burns argumenta que el líder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como
un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente
información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta de liderazgo de un líder,
puedan elegir con inteligencia.6 Como afirma Michael Josephson, conocido estudioso de la ética: "La ética no se aprende de
personas moralistas, que nos sermonean o tratan de predicar sobre cuestiones éticas; la ética se aprende de las personas que
admiramos y respetamos, que ejercen su poder sobre nosotros. Ellas son las que en verdad nos enseñan la ética. Es importante
reforzar los ideales, si son sinceros. Es muy importante que los líderes y los modelos de roles, trátese de estrellas de los deportes o
políticos, hagan declaraciones éticas positivas, siempre y cuando no sean hipócritas".
• Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas, y el primero es muy importante
para las segundas, el concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto
de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobreadministradas y sublidereadas.8 Una
persona quizá sea un gerente eficaz -buen planificador y administrador justo y organizado-, pero carente de las habilidades del
líder para motivar. Otras personas tal vez sean líderes eficaces -con habilidad para desatar el entusiasmo y la devoción-, pero
carentes de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso
dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tienen
habilidades de líder.
 Liderazgo
Primer término En segundo
El liderazgo involucra a El liderazgo por regla
otras personas; a los general, el líder tendrá más
empleados o seguidores. poder, las cinco bases de
Los miembros del grupo, poder del gerente: poder
dada su voluntad para de recompensar, poder
aceptar las órdenes del correctivo, poder legitimo,
líder, ayudan a definir la poder de referencia y
posición del líder y poder experto.
permiten que transcurra el Cuanto mayor sea la
proceso del liderazgo cantidad de estas fuentes
de poder que estén a
disposición del gerente,
tanto mayor será su
potencial para ser un líder
efectivo.
El tercer
Es la capacidad para usar
las diferentes formas del
poder para influir en la
conducta de los
seguidores, de diferentes
maneras. De hecho,
algunos líderes han
influido en los soldados
para que mataran y
algunos líderes han
influido en los empleados
para que hicieran
sacrificios personales para
provecho de la compañía.
El cuarto
Aspecto es una
combinación de los tres
primeros, pero reconoce
que el liderazgo es
cuestión de valores, poder
para influir nos lleva al
cuarto aspecto del
liderazgo
 Formas de liderazgo o Estilo directivo
Liderazgo Directivo Liderazgo Persuasivo
1 2
• Dar ordenes • En este nivel equipara el
• Dirigir interés del directivo con
• Dar prioridad a las el interés de las personas
tareas sobre las es aquí donde ya se
personas se priorice
utiliza el diálogo
las cosas se cumplan • Se motiva a la gente a la
con los protocolos. participación.
Yo quiero q de haga las cosas de • Vendemos la idea, no por
tal o cual manera este es primer que lo decimos nosotros
nivel del liderazgo
sino por que es
beneficioso y todos lo
vamos a lograr.
Liderazgo Participativo Liderazgo
3 de la Delegación
4
• Las personas participan • Dar responsabilidad
en la toma de decisiones. completa a otra persona.
Vamos a priorizar la • Definir las metas, definir,
relación que tenemos con tiempos, Presupuestos,
las persona y bajamos el Marcos de actuación,
interés el interés en las libertad para ejecutar.
tareas que tenemos Sin dejar de
• Debatir con los
empleados cual es la supervisar.
Es aquí donde el personal es
mejor manera de hacerlo,
autónomo, poder de decisión, se
vamos a diseñar la ruta. apropian de su trabajo, su nivel
Llega cuando tenemos de participación es total. (Paul
suficiente confianza en su par Hersey)
operativo, se conoce a la
persona
 Responsabilidad.

Qué se entiende por Responsabilidad

Responsabilidad indica el cometido asignado a una posición. La persona que ocupe la posición tiene que
realizar la tarea asignada. Es su responsabilidad. El término responsabilidad se refiere a menudo a la obligación
de realizar una misión específica. En una organización, la responsabilidad es la obligación de acuerdo con las
directrices emitidas.
• Características de la Responsabilidad
• La esencia de la responsabilidad es la obligación de un subordinado para realizar la tarea asignada.
• Siempre se origina a partir de la relación de superior a subordinado.
• La responsabilidad se mueve hacia arriba, mientras que la autoridad fluye hacia abajo.
• La responsabilidad está en la forma de una obligación permanente.
• La responsabilidad no se puede delegar.
• La persona que acepta la responsabilidad es responsable de la realización de las funciones asignadas.
• Es difícil concebir responsabilidad sin autoridad.
 Autoridad, Delegación y Responsabilidad.
Diferencia entre delegar y abdicar a la calidad del
trabajo
Centralización Centralización Absoluta
El poder de decisiones en El poder de decisión en manos
manos de pocas personas. de una sola persona .
CONCENTRACION DEL PODER
OARA TOMAR DECISIONES
Descentralización
Los niveles Jerárquicos toma las
decisiones sobre los temas
delegados
• Flujo de información
adecuada
• Capacitación del personal
• Correcta definición de la
tarea
• Adecuado sistema de
Control
DISTRIBUCION DEL PODER
PARA TOMAR DECISIONES
 Autoridad
Autoridad es el derecho o el poder asignado a un ejecutivo o un gerente con el fin de lograr
ciertos objetivos de la organización.

Características:

• Tener la debida autorización.

• La autoridad es la génesis del marco organizativo.
• Es un acompañamiento esencial de la tarea de gestión.
• Sin autoridad, un administrador deja de ser un gerente, porque no puede hacer que sus políticas sean llevadas a cabo
por medio de otros.
• La autoridad es una de las piedras fundacionales de las organizaciones formales e informales.
• Una organización no puede sobrevivir sin autoridad.
• Indica el derecho y el poder de tomar decisiones, dar órdenes e instrucciones a los subordinados.
• No basta con la delegación de autoridad desde arriba, sino que debe ser aceptada desde abajo, es decir por los
subordinados.
• En otras palabras, la autoridad fluye hacia abajo.
 ORGANIGRAMA

El organigrama de una empresa es la representación gráfica de la

estructura organizativa de la empresa es como una foto de los
diferentes departamentos funciones y sus niveles jerárquicos
 ORGANIGRAMA
Beneficios
• Objetivos: un organigrama ayuda a precisar el camino a seguir para la consecución de los objetivos de la empresa.
• Promoción: el organigrama deja claro cuáles son los canales de ascenso en la empresa. Lo que puede ser motivador para los empleados.
• Relaciones: muestra cuál es la cadena de mando y la relación entre los departamentos.
• Funciones: divide y reparte el trabajo a realizar en toda la organización.
• Información: en el caso de empresas de gran tamaño el organigrama es muy útil para saber qué hace cada sección. Importante para saber a quién
acudir ante un problema.
• Supervisión: facilita las tareas de control y supervisión de los mandos intermedios
Desventajas
• Relaciones informales: un organigrama no define todos los canales de comunicación en una empresa. La comunicación informal, a menudo, es más
importante que la cadena formal de flujo de información.
• Factor humano: el salto del papel a la realidad siempre trae sorpresas, no todo se puede planificar.
• Actualización: La empresa es un ente vivo que debe adaptarse constantemente, de ahí la importancia de mantener el organigrama actualizado, si no,
será inútil.
• Teniendo esto en cuenta existen algunos tipos de organigrama de una empresa más comunes que utilizan la mayoría de las organizaciones, pero cada
una de ellas debe adaptar el suyo a sus exigencias. La estructura organizativa de la empresa es uno de los pilares fundamentales y su modificación
supone un cambio sustancial en la forma de trabajar de la organización.
https://www.youtube.com/watch?v=Bl-HPh2srqM
 ORGANIGRAMA
de acuerdo a fu forma
Organigrama Vertical: En las cuales las Unidades de Mando están
colocadas en orden Jerárquico, van de arriba hacia abajo. ( Los de
mayor mando estarían en la parte de arriba y los subordinados en la
parte baja de la tabla)
 ORGANIGRAMA
de acuerdo a fu forma
HORIZONTALES : En este tipo de Organogramas las Unidades de Mando
se sitúan a la IZQUIERDA y las Unidades Subordinadas a la DERECHA de
la Tabla.
 ORGANIGRAMA
de acuerdo a fu forma
RADIALES : Estamos menos acostumbrados a verlos y son los que acentúan quienes son
las PERSONAS MAS IMPORTANTES EN LA EMPRESA
 ORGANIGRAMA
desde el punto de vista de la Finalidad.
Organigramas Informativos: Estos nos entregan información global de la
empresa.
 ORGANIGRAMA
desde el punto de vista de la Finalidad.
Organigramas de Análisis: Son aquellos que pretende informar de forma
detallada sobre una determinada parte de la estructura organizativa de la
empresas.
 ORGANIGRAMA
según su extensión

Organigramas Generales: informa de forma general cada

departamento de la Empresa.
 ORGANIGRAMA
según su extensión
Organigrama Detallado: Habla de los departamentos en exclusivo de una
empresa
 ORGANIGRAMA
de acuerdo a su contenido
Organigrama Estructurales : Son aquellos que nos presentan las
unidades que forman la empresa.
 ORGANIGRAMA
según su contenido

Organigramas Personales: Son aquellos tienen nombre y apellido con

referencia de las persona que dirigen esos departamentos de la
empresa.
 ORGANIGRAMA
según su contenido

Organigrama Funcionales: Como esta formada cada departamento y a

que se dedica cada departamento
 Administración de Recursos Humanos o también llamada GTH

La necesidad de planificar los recursos humanos quizá no resulte del

todo evidente. Existe para Garantizar
La planificación de recursos humanos tiene cuatro aspectos básicos
1 2 3 4
Hacer planes para Hacer planes para un Hacer planes para Hacer planes para formar a los
las necesidades del equilibrio futuro. reclutar empleados, con objeto de
futuro. Decidir Comparando la cantidad empleados o garantizar que la organización
cuántas personas y de empleados necesarios despedirlos tenga un suministro constante
con qué habilidades con la cantidad de de personal experto y capaz
necesitará la empleados presentes,
organización que seguramente se
quedará en la
organización.
 Administración de Recursos Humanos o también llamada GTH
Importancia
• Generadora de la Calidad de Vida laboral
• Factor humano como ventaja de la competitividad de la empresa.
Un verdadero Gerente hoy en día debe lograr alinear a las personas a la estrategia de la
empresa
1 2 3

La estrategia Corporativa es el La estrategia Organizacional La acción de las Personas solo

futuro de la Organización solo se materializa a través de es realmente efectiva si esta
la acción de las personas auto motivada y
fundamentada en
competencias.
Administración de Recursos Humanos o también llamada GTH

Funciones de la Gestión del Talento Humano

ATRAER DESARROLLAR RETENER

Como logramos atraer a Como potencializamos sus Que políticas esta utilizando la
los mejores Talentos capacidades y destrezas organización para hacer que las
personas que trabajan en la
empresa puedan quedarse por
muchos años

https://www.youtube.com/watch?v=hGLW6j_trH4
 Motivación.

Los gerentes y los investigadores de la administración llevan mucho

tiempo suponiendo que las metas de la organización son inalcanzables,
a menos de que exista el compromiso permanente de los miembros de
la organización.
La motivación es una característica de la psicología humana que
contribuye al grado de compromiso de la persona.
Motivar es el proceso administrativo que consiste en influir en la
conducta de las personas, basado en el conocimiento de "qué hace que
la gente funcione
• 16.- Equipos y trabajo en equipo.

• TIPOS DE EQUIPOS

• Un equipo se define como dos o más personas que interactúan y se influyen entre sí, con el propósito de alcanzar un objetivo común. 10 En las organizaciones, desde siempre, han existido dos tipos de equipos: los formales y los informales. Sin embargo, hoy existen equipos que
tienen características de los dos

• EQUIPOS FORMALES E INFORMALES

• Los equipos o grupos formales son creados por los gerentes, deliberadamente, con el propósito de encargarles tareas específicas que le sirven a la organización para alcanzar sus metas. El tipo de grupo formal que prevalece es el equipo de mando, que consta de un gerente y de
todos los empleados que dependen de ese gerente. Algunas organizaciones quieren restar importancia a la jerarquía y, por consiguiente, los nombramientos podrían cambiar. Por ejemplo, en NCR, los gerentes de los equipos de mando reciben el nombre de "entrenadores" y los
miembros del equipo el de "asociados". Otro tipo de equipo formal es el comité, el cual, por regla general, dura mucho tiempo y se encarga de problemas y decisiones que se repiten. Por ejemplo, su universidad probablemente cuenta con un comité de asuntos estudiantiles que
se encarga de los temas recurrentes que afectan la vida de los estudiantes. Los miembros del comité pueden ir y venir, pero el comité perdura a lo largo del tiempo. Un círculo de calidad es una especie de equipo. En la fábrica McCook Sheet & Plate de Reynolds Metal Company,
con domicilio en McCook, Illinois, l?s círculos de calidad han sido un elemento importante de un programa de calidad que ha mejorado inmensamente la productividad y la calidad desde 1981. Con el programa llamado "solución de problemas administrativos y cooperación por
horas", los equipos de los círculos de calidad se reúnen una hora a la semana para analizar problemas relacionados con el trabajo, investigar las causas, recomendar soluciones y tomar medidas correctivas. Cuando un equipo ha terminado la investigación y encontrado una
solución, presenta los resultados a la gerencia de la planta. De las casi 4 75 soluciones presentadas en los primeros cuatro años del programa, casi 400 fueron aprobadas. El total ahorrado gracias a las ideas ha sido ocho veces superior a su costo, cantidad significativa en una
instalación fabril grande, donde el control de costos resulta de suma importancia. En un plazo de tres años, McCook pudo duplicar las libras de aluminio embarcadas por empleado y entregar más de 2,000 artículos a un cliente específico sin una sola devoluciónY Algunos equipos
formales son temporales. Pueden recibir el nombre de cuer· pos de tareas o equipos de proyectos. Estos equipos se crean para atacar un problema específico y, por lo normal, se desmantelan cuando se termina la tarea o se resuelve el problema

• 17.- Comunicación y negociación.

• LA COMUNICACIÓN ES EL FLUIDO VITAL de una organización y los errores de comunicación han producido, en más de una organización, daüos equivalentes a los de una lesión cardiovascular. En Hallmark, Hockaday y sus compañeros siguieron la pista del oneroso proceso del
diseüo de tarjetas hasta llegar a un sistema de comunicaciones que (seguramente por algún motivo bien válido en su momento) daba mayor importancia a la comunicación dentro de los departamentos que a aquella entre departamentos. Algo que resulta aparentemente tan
sencillo como la ubicación física donde trabajan las personas, al parecer, ha significado una enorme diferencia. Hallmark tuvo la suerte de contar eon gerentes capaces de diagnosticar el problema de la comunicación y corregirlo. Sin una comunicación efectiva entre las partes, el
patrón de las relaciones, dentro de lo que llamamos organizaciones, no le servirá de mucho a nadie.

• 1 MPORTANCIA DE UNA COMUNICACIÓN EFECTIVA

• La comunicación efectiva es muy importante para los gerentes por tres motivos primordiales. En primer lugar, la comunicación representa la hebra común para los procesos administrativos de la planificaeión, la organización, la dirección y el control. Los gerentes preparan sus
planes por medio de su comunicación con otras partes de su organización (capítulo 10) y organizan para poner en práctica dichos planes, hablando con otras personas para encontrar la mejor manera de distribuir la autoridad y diseñar los trabajos (capítulo 13). Los gerentes
saben que las políticas motivacionales (capítulo 16), el liderazgo (capítulo 17) y los grupos y equipos (capítulo 18) se activan en razón del intercambio regular de información. Además, en el capítulo 20 se verá que la comunicación también es importante para controlar el trabajo
en la organización. En una variante del concepto de Peters y de Waterman de la "administración por paseo", cabría decir que la administración también es el complejo ejercicio de "hablar por ahí", por toda la organización. 7 En segundo, las habilidades efeetivas para la
comunicación pueden permitir que los gerentes aprovechen la amplia gama de talentos que existe en el mundo pluricultural de las organizaciones (capítulo 7). No cabe duda que la globalización de los negocios es todo um reto para la capacirad de comunicación de los gerentes
(capítulo 5). En la medida que los gerentes encuentren costumbres, expresiones y significados que, con toda probabilidad, les resulten extraños, quizá se sientan tentados a eludirlos y a no tratar de comunicarse. Podría ser una oportunidad que se deja pasar. Por ejemplo, los
gerentes occidentales deben aceptar que el hecho de considerar que el inglés es "el idioma del mundo" entraña enormes riesgos. Las comunicaciones, come cualquier actividad intelectual, se pueden perfeccionar enfrentando los retos que presentan. Las organizaciones pueden
ser un lugar ideal para aprender esta lección. En tercero, como están las cosas, los gerentes pasan mucho tiempo comunicándose. Es raro que los gerentes estén solos, en sus escritorios, pensando, planificando o analizando alternativas. De hecho, los gerentes dedican muchas
horas a comunicarse frente a frente, o de manera electrónica o telefónica, con los empleados, supervisores, proveedores o clientes. Cuando no están hablando con otros, en persona o por teléfono, los gerentes tal vez están redactando o dictando memoranda, cartas o informes,
o quizá leyendo los comunicados de este tipo que les han sido enviados. Incluso en las pocas ocasiones en las que los gerentes están solos, con frecuencia, son interrumpidos por comunicaciones.

•
• Negociación

• Todas nosotros debemos enfrentar conflictos en nuestra vida personal y en las actividades de la organización. El conflicto implica un desacuerdo en cuanto a la asignación de recursos escasos o un choque entre metas, estatus, valores, percepciones o personalidades. Gran parte
de los conflictos que experimentamos surgen de la forma en que comunicamos nuestros anhelos, necesidades y valores a los demás. En ocasiones nos .comunicamos con claridad, pero las otras personas tienen diferentes necesidades. Pero en otras nos comunicamos mal y el
conflicto surge porque los demás nos malinterpretan. Claro está que los administradores pueden usar el dominio y la represión para manejar los conflictos de los empleados. Empero, la negociación nos puede ayudar a manejar conflictos de todo tipo, de manera más efectiva y
satisfactoria para las partes. 5

• 3 La negociación es un proceso en el cual interactúan dos partes, por medio de diversos canales de comunicación, para resolver un conflicto en forma conjunta. 5 4 Las negociaciones son un proceso de comunicación muy importante

• 18.- Diseño de sistemas de control.

• LAs ORGANIZACIONES UTILIZAN a los procedimientos de control para asegurarse de que están avanzando, satítsfactoriamente, hacia sus metas y de que están usando sus recursos de manera eficiente. Aunque compañías como Deere quizá dependan más de procedimientos de
control que muchas otras compañías, debido al carácter cíclico del mercado y a lo pequeño de los márgenes de utilidades, todas las compañías tienen que usar procedimientos de control. En este capítulo, primero se presentará un resumen general del proceso de control, y
luego se analizarán los controles financieros.

• EL SIGNIFICADO DEl CONTROL

• Según una definición, el control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas. De hecho, el control está mucho más generalizado que la planificación. El control sirve a los gerentes para monitorear la
eficacia de sus actividades de planificación, organización y dirección. Una parte esencial del proceso de control consiste en tomar las medidas correctivas que se requieren.

• ESTABLECER NORMAS Y MÉTODOS PARA MEDIR EL RENDIMIENTO. En un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificación están definidos en términos claros y mensurables, que incluyen fechas límite específicas. Esto es importante por
varios motivos. En primer lugar, las metas definidas en forma vaga, por ejemplo "mejorar las habilidades de los empleados", son igual que palabras huecas, mientras los gerentes no empiezan a especificar qué quieren decir con "mejorar" y qué pretenden hacer para alcanzar esta
meta, y cuándo. En segundo, las metas enunciadas con exactitud (por ejemplo, "mejorar las habilidades de los empleados realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de poca actividad como octubre y marzo) se pueden medir mejor, en cuanto
a exactitud y utilidad, que las palabras huecas.

• Por último, los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con facilidad y traducir a normas y métodos que se pueden usar para medir los resultados. Esta facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma
importancia para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles de la planificación, mientras que a otras se les asignan los roles de control.4 En las industrias de servicios, las normas y medidas podrían incluir el tiempo que los clientes tienen que estar en la fila de un
banco, el tiempo que tienen que esperar antes de que les contesten el teléfono o la cantidad de clientes nuevos que ha atraído una campaña de publicidad renovada.

• En una empresa industrial, las normas y medidas podrían incluir las metas de ventas y producción, las metas de asistencia al trabajo, los productos de desecho producidos y reciclados y los registros de seguridad.

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• 19.- Tipos de Control.
• Control anticipado y control concurrente.
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• Existen tres tipos de controles administrativos preventivos, concurrentes y de retroalimentación. Cada uno de ellos es relevante
en una fase diferente del ciclo de las actividades de entrada- operación – salida de la organización. Y todos cumplen un papel muy
importante en la búsqueda de productividad a largo plazo y de desempeño elevado.
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• Control preventivo: También llamados controles preliminares, se realizan antes de que se realice una actividad de trabajo.
Aseguran que los objetivos sean claros que establezcan el rumbo adecuado y que estén disponibles lo recursos apropiados Se
encuentran en lo que sucede durante el proceso de trabajo llamados a veces controles de dirección, monitorean las operaciones
y actividades en curso para asegurar que las cosas se hagan de acuerdo con lo planeado.
• Controles de retroalimentación: Se implementan después de que el trabajo esta terminado. Se concentran en la calidad de los
resultados finales y no en las entradas y procesos.
• Los controles concurrentes, son los que se realizan mientras se desarrolla una actividad. La forma más conocida de este tipo de
control es la supervisión directa. En la actualidad, los sistemas computarizados pueden ser programados para brindar al operador
una respuesta inmediata si comete un error, o si se ha procesado una información equivocada, los controles concurrentes del
sistema rechazarán la orden y le dirán donde se encuentra el error.