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ESTRATEGIA

OCEANOS AZULES
Si desea dejar huella y crear una empresa a través

de la cual pueda forjar un futuro en el

cual salgan ganando los clientes, los empleados, los

accionistas y la sociedad, siga leyendo. No estamos

diciendo que sea fácil, pero sí vale la pena.


Esta metodología, se recoge del libro “La estrategia del
océano azul” de “W.Chan Kim” quien nos ofrece pautas
para desarrollar de una manera bastante sencilla nuevos
modelos de negocio.

La estrategia busca dejar a un lado la competencia entre las


empresas, ampliando el mercado a través de la innovación.
En los océanos rojos, las fronteras de las industrias están definidas y
aceptadas y se conocen las reglas del juego1•
En ellos, las compañías tratan de superar a sus rivales a fin
de llevarse una mayor participación en la demanda existente. A medida
que se satura el espacio del mercado, se reducen las perspectivas de
rentabilidad y crecimiento.

Los productos se convierten en bienes genéricos y la competencia


a muerte tiñe de sangre el agua del océano rojo.
En los últimos veinticinco años, todo el pensamiento estratégico
ha sido dirigido al océano rojo; la administración define que en la
competencia está el éxito o el fracaso de las compañías, lo que ha
permitido a muchos saber desempeñarse hábilmente en este
mundo, pero desconociendo que otro tipo de estrategia podría
generar mejores resultados, sin preocuparse tanto por la
competencia
El océano rojo representa todas las industrias existentes en la
actualidad. Estas empresas deben tener los límites claramente
marcados, así como las competencias definidas, y su objetivo es superar
al rival y ganar una gran posición en el mercado. Están constantemente
expuestas a la aparición de nuevos competidores, que disminuyen sus
posibilidades de crecimiento. Por lo general, este tipo de océano es la
realidad de todo negocio.
La estrategia del océano azul es un desafío para que las
compañías abandonen el sangriento océano de la
competencia y creen espacios seguros en el mercado, en los
cuales la competencia no tenga importancia. En lugar de
repartirse la demanda existente y a veces cada vez más
reducida y compararse constantemente con la competencia, la
estrategia del océano azul habla de aumentar el tamaño de la
demanda y dejar atrás la competencia.
Cirque du Soleil

El ejemplo más llamativo de un negocio que ha puesto en marcha la


estrategia del océano azul es el fascinante Cirque du Soleil, el circo
ambulante canadiense para todos los públicos. El negocio circense
agonizaba cuando, en 1984, se creó el Cirque du Soleil. Los niños
preferían pasar el rato jugando a la consola, y las asociaciones en
defensa de los animales habían colocado a los circos en el punto de
mira.
Otro aspecto notable del éxito del Cirque du Soleil es que no triunfó
a fuerza de arrebatarle los clientes a la industria cada vez pequeña del
circo, la cual había puesto tradicionalmente su mira en los niños. El
Cirque du Soleil no compitió con los demás circos tradicionales, sino

que creó un espacio antes desconocido en el mercado, en el cual la


competencia perdió toda importancia.

Apeló a un grupo de clientes completamente distinto: adultos y


clientes corporativos dispuestos a pagar un precio varias veces

más alto que el de los circos tradicionales por una experiencia de


entretenimiento sin precedentes.
La estrategia del océano azul se formula en cuatro principios:

1. Reconstruir las fronteras de mercado


Busque océanos azules allí donde la competencia no está presente: en
industrias que proporcionen alternativas a sus productos; entre los
usuarios, en vez de entre los compradores; en los servicios
complementarios (como los servicios de mantenimiento postventa);
En el atractivo emocional o funcional; o más allá del tiempo, anticipando
las tendencias. NetJets, el creador de la empresa de aviones, buscó en
los mercados alternativos y llenó el hueco que había entre tener un jet
privado y viajar en primera clase.
2. Centrarse en la imagen general, no en los números
Kim y Mauborgne describen el modo de trazar un «tapiz estratégico» en
vez de ahogarse en hojas de cálculo y presupuestos.
3. Ir más allá de la demanda existente.
En vez de concentrarse en los clientes, Callaway Golf descubrió que mucha gente no
jugaba al golf porque darle a la bola era demasiado difícil, así que diseñaron un palo de
golf con una cabeza más grande.

4. Crear una secuencia estratégica correcta.


Hay que construir la estrategia en el siguiente orden. Cuando la respuesta es ¡no¡, hay
que replantear la pregunta.
Utilidad para el comprador
¿Ofrece su idea de negocio alguna utilidad excepcional para el comprador?
Piense que utilidad no es lo mismo que tecnología.
Precio

¿Es el precio de su producto asequible para los compradores? Los lanzamientos en


innovación casi siempre empiezan con un precio elevado que va bajando (la llamada
«estrategia de desnatado»). Pero en la estrategia del océano azul es importante saber
desde el principio qué precio atraería rápidamente a la masa de compradores
potenciales. El volumen genera mayores rendimientos de lo que solía y, para los
compradores, el valor de un producto a menudo está estrechamente ligado al número
de gente que lo usa.
Nintendo WII
Nintendo estaba al borde de la quiebra, sus competidores Sony y
Microsoft le habían desplazado del mercado del vídeojuegos.

¿Y qué hicieron estos?


Pues ni más ni menos que generar un nuevo modelo de negocio
fijándose en las necesidades de quien no es su cliente. Así fue como
descubrieron que el género femenino y determinado público de mayor
edad podían demandar consumir videojuegos. Eso sí, ofreciendo unas
experiencias nuevas a las que ya se estaba ofreciendo. Juegos para
disputar en familia, diversión, destreza e incluso lo llegaron a asociar con
la práctica de determinado ejercicio físico. La WII fue la tabla de
salvación para Nintendo y uno de los mejores ejemplos de océano
azul. Un buen ejemplo de cómo en ocasiones hay que fijarse en los no
clientes para romper las barreras del mercado.
Tradicionalmente, quienes han triunfado al crear océanos azules se han
diferenciado de los perdedores por su manera de enfocar la estrategia. Las
compañías atrapadas en el océano rojo han seguido el enfoque convencional
de correr para vencer a la competencia. Por su parte, los creadores de los
océanos azules sorprenden porque no utilizan a la competencia como
referencia para la comparación lo que hacen es aplicar una lógica estratégica
diferente, a la cual hemos denominado innovación en valor. La innovación en
valor es la piedra angular de la estrategia del océano azul. Le hemos dado ese
nombre porque en lugar de girar alrededor de la victoria sobre la
competencia, el objetivo es lograr que ésta pierda toda importancia al dar un
gran salto cualitativo en valor tanto para los compradores como para la
compañía, abriendo de paso un espacio nuevo y desconocido en el mercado.