ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS PARA

EL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DE

LA ORGANIZACIÓN

P L A N E A C I Ó N E S T R AT É G I C A PA R A E L
C U M P L I M I E N TO D E L O O B J E T I VO S D E L A
ORGANIZACIÓN.
 ¿QUÉ ES UNA ESTRATEGIA?

• Henry Mintzberg, en su libro El Proceso Estratégico,

Conceptos, Contextos y Casos, define estrategia de la
siguiente manera: es el patrón o plan que integra
las principales metas y políticas de una
organización y, a la vez, establece la secuencia
coherente de las acciones a realizar.
A LA PAR DE LA DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA DEBEMOS
DEFINIR UNA SERIE DE CONCEPTOS INTEGRADOS EN TODO EL
PROCESO ESTRATÉGICO…
CAPACIDAD GERENCIAL

• Es el conjunto de conocimientos, experiencias,

habilidades, actitudes y aptitudes (inteligencia), que
permite a las personas influir con medios no
coercitivos sobre otras personas para alcanzar
objetivos con efectividad, eficiencia y eficacia.
 PLANIFICACIÓN ES:

Planificación es:
• una función básica de la gerencia
• determina el futuro deseado
• es filmar una "película" de lo que deseamos que ocurra
en la organización
• es el proceso de construir un puente entre la situación
actual y la situación deseada
 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

• En resumen podemos decir gráficamente que planificación es el proceso que permite construir un
puente entre:

Situación actual El futuro deseado

Diagnóstico de la situación Plan estratégico
DENTRO DE ESTA PL ANIFICACIÓN DEBEMOS CONTAR CON
INDICADORES DE GESTIÓN, DE LOS CUALES DEFINIREMOS:

• Productividad
– es la relación entre los productos totales obtenidos y los recursos totales consumidos
• Efectividad
– es la relación entre los resultados logrados y los que nos propusimos previamente y da cuenta del grado de
cumplimiento de los objetivos planificados
• Eficiencia
– es la relación entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos que se había estimado 0 programado
utilizar
• Eficacia
– Valora el impacto de lo que hacemos, del producto que entregamos 0 del servicio que prestamos. No basta producir
con 100% de efectividad, sino que los productos 0 servicios sean los adecuados para satisfacer las necesidades de los
clientes. la eficacia es un criterio relacionado con calidad (adecuación al uso, satisfacción del cliente)
 ¿POR QUÉ DESARROLLAR UN PLAN
ESTRATÉGICO?
• El desarrollo de un plan estratégico produce beneficios relacionados con la capacidad de realizar una
gestión más eficiente, liberando recursos humanos y materiales, lo que redunda en eficiencia
productiva y en una mejor calidad de vida y trabajo para los miembros de la organización.
 LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA MEJORA
EL DESEMPEÑO DE LA INSTITUCIÓN
• El solo hecho, demostrado por muchos estudios, de establecer una visión, definir la misión, planificar
y determinar objetivos, influye positivamente en el desempeño de la institución. La planificación
estratégica permite pensar en el futuro, visualizar nuevas oportunidades y amenazas, enfocar la
misión de la organización y orientar de manera efectiva el rumbo de una organización, facilitando la
acción innovativa de dirección y liderazgo.
LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
PERMITE ENFRENTAR LOS PRINCIPALES
PROBLEMAS DE LAS ORGANIZACIONES
• La planificación estratégica es una manera intencional y coordinada de enfrentar la mayoría de
los problemas críticos, intentando resolverlos en su conjunto y proporcionando un marco útil
para afrontar decisiones, anticipando e identificando nuevas demandas.
ETAPAS DE UN PLAN ESTRATÉGICO

• Paso Nº1: Identificación de clientes externos y determinación de su demandas

• Paso Nº2: Identificación de clientes internos y determinación de su demandas
PASO Nº1: IDENTIFICACIÓN DE CLIENTES
EXTERNOS Y DETERMINACIÓN DE SU
DEMANDAS
• Los clientes externos son aquellas personas, organizaciones, grupos o sectores de gran
importancia para la institución. Sus puntos de vista, expectativas y demandas deberán tomarse
en consideración para posteriormente decidir si pueden ser atendidos.

• La determinación sistemática de las demandas de los clientes externos permitirá a la

institución disponer de valiosa información para diseñar y entregar productos y servicios de
calidad que satisfagan cada vez más las expectativas.
PASO Nº2: IDENTIFICACIÓN DE CLIENTES
INTERNOS Y DETERMINACIÓN DE SU
DEMANDAS
• A las personas, grupos, áreas o departamentos internos
vinculados directa y permanentemente con la gestión de la
organización, se las puede denominar clientes internos.
• Las demandas de los clientes internos deben ser consideradas
cuidadosamente ya que servirán de base para la formulación de
objetivos y estrategias. Esto no quiere decir que todas las
expectativas deban ser atendidas.
• En la medida que se logre satisfacer las demandas de los clientes
internos se incrementara su grado de motivación y compromiso,
que sin lugar a duda redundara en la efectividad, eficiencia y
eficacia de la organización.
 ANÁLISIS INTERNO DE LA
ORGANIZACIÓN
• condicionado el desempeño pasado, la evaluación de
este desempeño y la identificación de las fortalezas y
debilidades que presenta la organización en su
funcionamiento y operación en relación con la misión.

• Este análisis comprende aspectos tales como su

recurso humano, tecnología, estructura formal, redes de
comunicación formales e informales, capacidad
financiera, etc.
ANÁLISIS EXTERNO DE LA
ORGANIZACIÓN
• Se refiere a la identificación de los factores exógenos, más allá de la organización, que
condicionan su desempeño, tanto en sus aspectos positivos (oportunidades), como
negativos (amenazas).
• En este análisis se pueden reconocer como áreas de interés o relevantes:

– las condiciones de crecimiento y desarrollo del país, los aspectos económicos,

tratados de comercio,
– los cambios del entorno (culturales, demográficos)
– los recursos (tecnológicos, avances científicos)
– los cambios en las necesidades ciudadanas (en cuanto a transporte, comunicaciones,
información y participación)
– las políticas públicas y prioridades del sector
– el riesgo de factores naturales
– la competencia
– las regulaciones
– condiciones diversas
ESTRUCTURA DE UN PLAN
ESTRATÉGICO
• MISIÓN
• VISIÓN
• VALORES CORPORATIVOS
• OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS
MISIÓN

• La misión organizacional como "una declaración duradera de propósitos que distingue a una institución de otras similares". Es un
compendio de la razón de ser de una organización, esencial para determinar objetivos y formular estrategias.

• Una buena misión institucional debe reflejar las expectativas de sus clientes. Es el cliente y solo el cliente quien decide lo que es una
organización.

• La misión debe ser básicamente amplia en su alcance para que permita el estudio y la generación de una vasta gama de objetivos y
estrategias factibles sin frenar la creatividad de la gente.

• La misión describe la naturaleza y el campo al cual se dedica la organización, en otros términos es la respuesta a la pregunta: ¿Para que
existe la organización?.

• Los componentes principales que deben considerarse en la estructuración de la misión, son los siguientes:
ELEMENTOS DE LA MISIÓN:

• Clientes - ¿quienes son los clientes de la institución?

• Productos / servicios - ¿ cuales son los productos 0 servicios más importantes de la institución y
en que forma deben ser entregados?

• Mercados - ¿ compite la institución geográficamente?

• Preocupación por supervivencia y mejoramiento.

• Preocupación por imagen publica - ¿ cual es la imagen publica a la que aspira la institución?
VISIÓN

• Visión, según Mintzberg, es la definición de la razón de ser de la organización. Paredes define la visión de futuro
como: la declaración amplia y suficiente de donde quiere que su organización este dentro de 3 0 5 años. Es un
conjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que una organización es y quiere ser en el
futuro.

• La visión de futuro señala rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que une en la organización el presente y el futuro.
Esta describe el carácter y el concepto de las actividades futuras de la organización

• La respuesta a la pregunta, ¿qué queremos que sea la organización en los próximos años?, Es la visión de futuro,
establece aquello que la organización piensa hacer, y para quién lo hará, así como las premisas filosóficas centrales

• Para la redacción de la visión de futuro se deben considerar los siguientes elementos:

ELEMENTOS DE LA VISIÓN:

• Debe ser formulada por líderes

• Dimensión de tiempo
• Integradora: compartida entre el grupo gerencial y los colaboradores
• Amplia y detallada
• Positiva y alentadora
• Debe ser realista en lo posible
• Comunica entusiasmo
• Proyecta sueños y esperanzas
• Incorpora valores e intereses comunes
• Usa un lenguaje ennoblecedor, gráfico y metafórico
• Logra sinergismo
• Debe ser difundida interna y externamente
 VALORES CORPORATIVOS

• Los valores son el conjunto de principios, creencias, reglas

que regulan la gestión de la organización. Constituyen la
filosofía institucional y el soporte de la cultura
organizacional.
• Toda institución implícita o explícitamente tiene un
conjunto de valores corporativos, por lo tanto estos
deben ser analizados, ajustados o redefinidos y luego
divulgados.
• En resumen, el objetivo básico de la definición de valores
corporativos es el de tener un marco de referencia que
inspire y regule la vida de la organización.
• Mediante el liderazgo efectivo, los valores se vuelven
contagiosos; afectan los hábitos de pensamiento de la
gente.
 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS,
ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS
• Los objetivos estratégicos establecen que es lo que se va a lograr y cuando
serán alcanzados los resultados, pero no establecen como serán logrados.
• Las estrategias establecen como se lograrán los objetivos.
• Las políticas son reglas o guías que expresan los limites dentro de los cuales
debe ocurrir la acción.
 CONTROL ESTRATÉGICO

• En los sistemas sociales, también se encuentra la retroalimentación,144tal como muestra la siguiente

figura:
REQUISITOS DE CONTROL

Las técnicas de control tienen que cumplir una serie de requisitos que hay que tener presentes:
• El control debe reflejar la naturaleza y las necesidades de la actividad. Todos los sistemas de
control deben reflejar el oficio que van a desarrollar.
• Mientras más diseñados sean los controles para ver y reflejar la naturaleza específica y la
estructura de los planes, más efectivamente servirán los intereses de la empresa y los de sus
administradores.
REQUISITOS DE CONTROL

El control debe reportar prontamente las desviaciones.

• El sistema ideal de control detecta las desviaciones proyectadas antes que ellas ocurran
realmente.
• En cualquier caso, la información debe llegar en el momento preciso, para poder corregir los
errores.
REQUISITOS DE CONTROL

El control debe mirar hacia adelante.

• Aunque el control ideal es instantáneo, puede existir un lapso de tiempo entre la desviación y
la acción correctora, por lo que la tarea de control es detectar las desviaciones potenciales o
reales de los planes con suficiente anticipación para permitir una acción correctora efectiva.
• Por tanto, interesa más realizar un pronóstico de lo que ocurrirá la próxima semana o el
próximo mes, aunque contenga un margen de error que realizar un informe exacto del pasado
sobre el cual no se puede hacer nada.
REQUISITOS DE CONTROL

El control debe señalar las excepciones a los puntos críticos.

– Algunas desviaciones de las normas tienen poco significado y otras tienen mucho, pero pequeñas
excepciones en ciertas áreas tienen mayor significado que grandes desviaciones en otras, por lo que
hay que prestar atención a las áreas clave.
REQUISITOS DE CONTROL

El control debe ser objetivo

– No puede ser subjetivo, ya que puede influir en los juicios del desempeño imperfectamente. El
control objetivo debe ser definitivo y determinable en una forma clara y positiva.
REQUISITOS DE CONTROL

El control debe ser flexible.

– El sistema de control debe proporcionar los errores, y debe contener suficientes elementos de
flexibilidad para mantener el control de las operaciones a pesar de tales errores.
REQUISITOS DE CONTROL

El control debe reflejar el patrón de la organización.

– La estructura de la organización, es el principal vehículo para coordinar el trabajo de la gente,
también es un medio importante para mantener el control, ya que en cada área de control no se
hace bien sin saber qué cosas están marchando mal, a menos que se conozca dónde está ocurriendo
la desviación de la estructura de la organización.
REQUISITOS DE CONTROL

El control debe ser económico.

– El control tiene un costo, aunque la economía es relativa, puesto que los beneficios varían con la
importancia de la actividad, el tamaño de la operación, el gasto en que se habría podido incurrir en la
ausencia del control, y la contribución que puede hacer el sistema, ya que una pequeña empresa no
puede soportar el extenso sistema de control de una empresa grande, la costosa preparación,
aprobación, y administración de complejos programas de control presupuestarios pueden muy bien
valer su costo para la gran empresa pero ser antieconómicos para la pequeña.
REQUISITOS DE COTROL

El control debe ser comprensible.

– Algunos sistemas de control, especialmente aquellos basados en fórmulas matemáticas, gráficas de
punto de equilibrio complejas y análisis detallados no son comprensibles para quienes deben usarlas,
por lo que el sistema de control no funcionará bien.
REQUISITOS DE CONTROL

El control debe conducir a la acción correctiva.

– Un sistema de control que detecta las desviaciones con respecto a los planes, será poco más que un
ejercicio interesante si no muestra la manera para llegar a la acción correctora. Un sistema
adecuado descubrirá dónde están ocurriendo los fallos, quién es el responsable de ellas y qué se
debe hacer acerca de las mismas.
TIPOS DE CONTROL

Existen tres tipos de control básicamente: El control operacional, el control de gestión y el

control estratégico.
A. Control operacional
B. Control de gestión
C. Control estratégico
 CONTROL OPERACIONAL

• Es el proceso consistente en asegurar que las tareas específicas se cumplan en forma eficaz y
eficiente.
• El control de las tareas se orienta a la transacción; es decir, se refiere al control de tareas
individuales.
CONTROL DE GESTIÓN

• Se define como el conjunto de procedimientos que guían no sólo el control del resultado, sino
también la elección del comportamiento de los que deben tomar decisiones para que actúen
lo más eficientemente posible a fin de alcanzar los objetivos de la organización a partir de los
recursos disponibles.
 CONTROL ESTRATÉGICO

• Supone la adaptación del sistema de control a los requerimientos de la Dirección Estratégica. Para
Schendel y Hofer, el control estratégico se centra en dos puntos: si la estrategia se está
implementando como se planificó, y si los resultados producidos por la estrategia son los esperados.
REALIZACIÓN DE LAS ACTIVIDADES
PLANEADAS
• Dentro de este orden de ideas, se involucra la planificación, la cual se enlaza con la definición
de las metas y de las estrategias de la empresa, dando paso a la organización donde se
determinan las actividades a realizar, quién las ejecutara, cómo se harán.
• En virtud de ello, las compañías disponen de personas que orienten las tareas y actividades, por
lo que se requiere de un proceso de dirección, realizado con el objeto de motivar a los
empleados, crear canales de comunicación y coordinar el trabajo en equipo, es decir se
requiere de un líder que dirija la organización, para coordinar la dirección se requiere de
verificar el desempeño de la organización, con relación a las metas planificadas a fin de evitar
desviaciones o hacer correcciones a tiempo lo cual se entiende como el control.
CASO PRÁCTICO

El caso practico consiste en escoger una compañía objeto de estudio y obtener suficiente información a fin de desarrollar las siguientes preguntas planteadas.
1. Elabórese un breve historial de la compañía y determínese su evolución estratégica, es decir si su evolución es producto de estrategias intentadas, emergentes o una combinación de
ambas.
2. Identifíquese la misión y las metas principales u objetivas de la compañía.
3. Elabórese un análisis preliminar de sus fortalezas y debilidades internas, además de las oportunidades y amenazas que enfrenta en su ambiente. Con base en este análisis, identifíquese las
estrategias que debería seguir la firma.
4. Quién es el Chief Executive Officer (CEO, Gerente o Director General)? Evalúense las capacidades de liderazgo del CEO.
5. Investíguese si esta compañía posee una exposición formal de la misión. Si ya posee una misión establecida, evalúela y redefinala de acuerdo a los niveles competitivos de hoy.
6. Si la compañía carece de una exposición de la misión, cuál debería ser?
7. Identifíquese los principales grupos de interés. Cuales son sus exigencias? Como trata la compañía de satisfacerlas?
8. Escójase una importante decisión estratégica realizada por la compañía en los últimos años y analícense las implicaciones de esta decisión. Actúo la compañía en forma correcta?
9. Identificar si la empresa posee una habilidad distintiva, ventaja o desventaja competitiva en su industria (donde registra sus mayores ventas).
10. Diseñe un plan estratégico para aprovechar sus fortalezas y oportunidades, y para hacer frente a sus debilidades y amenazas.
11. ¿Qué política de recurso humanos recomendaría usted para desarrollar a su personal y motivarlo aún más de lo que actualmente está? (empowerment, dowsizing, sistemas de motivación e
incentivos).
12. Proponga círculos de calidad para áreas claves de la empresa, detalle su funcionamiento y forma de incentivar a los empleados.
13. Identifique un proceso que pueda ser mejorado de manera sustancial. Realice una reingeniería a este proceso.
 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS PARA
EL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DE
LA ORGANIZACIÓN

D E T E R M I N A C I Ó N D E L P R E C I O D E V E N TA D E
A L I M E N TO S Y B E B I DA S
ESTRUCTURA DEL PRECIO DE
VENTA:
• La estructura de un precio de venta esta compuesto por tres partes, las cuales participan
activamente en los mismos porcentajes para determinar el precio final al publico.
– La primera de estas partes es: EL COSTO DE VENTA y que representa lo que se paga para
obtener la materia prima para maquilar un producto (Alimentos y Bebidas, otros)
– La segunda parte es: EL GASTO DE OPERACIÓN, y que representan todos los gastos que se
realizan para preparar o maquilar la primera parte o materia prima (nomina, energéticos, uniformes,
reposición de equipo, rentas, etc.)
– La tercera parte es: LA UTILIDAD o sea aquella que se considere se debe cobrar por los
servicios y la que permite que el negocio sea rentable.
ESTRUCTURA DEL PRECIO DE VENTA

• La participación en porcentajes de cada una de las partes anteriormente mencionadas podría

ser:
– 33.33% por la primera,
– otros 33.33% por la segunda parte y
– 33.34% por la tercera parte, sumando un total de 100%.
1. MÉTODOS SUBJETIVOS DE FIJACIÓN
DE PRECIOS
• Estos métodos establecen los precios pero generalmente no se enfocan bien con las
necesidades de las utilidades deseadas y ni siquiera con los costos.
• Cuando surge el tema de la fijación de precios, muchos directores o propietarios de
restaurante se refieren al tema como si fuera un arte el fijar los precios.
• Aquí algunos expertos sugieren la intuición y un exhaustivo estudio del nivel de
ingresos del mercado objetivo que se pretenda.
• A medida que se desglose la explicación de estos métodos, encontraremos que esta
técnica se basa en suposiciones de los propietarios u gerentes acerca de los niveles
de precios.
• Generalmente son métodos inadecuados y se dan porque simplemente fueron
utilizados en el pasado.
• Aquí no se tiene la información sobre productos y sus costos; tampoco se tiene en
cuenta la utilidad deseada para trabajar o simplemente el gerente no está
familiarizado con métodos mas objetivos. A la postre es un método muy ineficiente.
 MÉTODO DE PRECIOS RAZONABLE

• El gerente cree saber desde la perspectiva del

cliente el cargo por consumo que es justo o
equitativo.
• La pregunta que se hace el gerente es:
• Si yo fuera el cliente ¿Qué precio pagaría por
un plato? La mejor suposición se convertirá en
el precio de venta de esos productos.
MÉTODO DE PRECIOS MÁS ALTO

• El gerente amplia al máximo el concepto valor y después lo reduce para permitir un margen de
error estimado partiendo de la premisa del precio más alto que estarían dispuestos a pagar los
clientes.
MÉTODO DE PRECIO GANCHO

• Mediante este precio se fija un precio mucho más bajo para los platos del menú.
• El administrador supone que esta posición atrae a los clientes al comparar los platos de
precios bajos y que posiblemente terminaran seleccionando los platillos con precios más altos.
• Como táctica se otorga un descuento a personas de mayor edad o a los que llegan de
primeras para atraer a otros segmentos específicos del mercado.
 MÉTODO DE PRECIO INTUITIVO

• Cuando se fija el precio por intuición se dice que el gerente esta adivinando el precio real de venta.
 MÉTODO DE FIJACIÓN DE PRECIOS
POR ELIMINACIÓN DE ERRORES
• Si el método anterior (intuitivo) no resulta bien se deriva a este método que consiste en probar con
otro porque el anterior fue mal calculado intuitivamente
2. MÉTODOS SENCILLOS DE FIJACIÓN DE
PRECIOS MEDIANTE EL SOBREPRECIO
• Algunos métodos tienen en cuenta un aumento o sobreprecio a partir del costo de los
productos vendidos (por ejemplo el costo de los platos de menú).
• Dicho aumento se diseña para cubrir todos los costos y para lograr la utilidad planificada o
deseada.
MÉTODO DE FIJACIÓN DE PRECIO DE
INGREDIENTES MEDIANTE SOBREPRECIO
• Este método intenta considerar todos los costos de los productos tanto de alimentos como
de bebidas a saber en tres pasos:
– 1. Determinar los costos de los ingredientes
– 2. Determinar el factor multiplicador que se va a utilizar para fijar el aumento o sobreprecio de los
costos de los ingredientes
– 3. Establecer un precio de venta base multiplicando los costos de los ingredientes por el
multiplicador para calcular el precio de venta final.
MÉTODO DE FIJACIÓN DE PRECIO DE
INGREDIENTES MEDIANTE SOBREPRECIO
• El precio de venta final no es necesariamente el precio de venta final. En realidad el precio base
de venta se considera el punto de partida para evaluar otros factores y ajustar el precio como
corresponde. Más adelante se determinara el paso 1.
• En el paso 2 el multiplicador se basa en el porcentaje de costo de alimentos o (bebidas) que se
desee. Así por ejemplo si el costo estándar de alimentos es de 40%, la formula será:
EJEMPLO:

• Entonces suponga que tiene una receta estándar de un plato de pollo que sumó $3,32 o costo
tal de la porción y desea obtener un costo del 50% se determina el precio del plato de la
siguiente manera
• Precio Base de venta = Costo de los ingredientes x Factor Multiplicador = $3, 32 X 2,5 Precio
Base de venta= $8,30
• Si el precio parece razonable teniendo en cuenta la competencia que vende pollo, entonces
estas se venden en aproximadamente $ 8,30
 MÉTODO DE FIJACIÓN DE PRECIOS POR
SOBREPRECIO O AUMENTO PARA EL
INGREDIENTE PRIMARIO
• Con el anterior ejemplo pero con un costo de $1,59 y un ingrediente cuyo factor se basó en un
costo del 19,15% el factor para el ingrediente será 5,22 por tanto $1,59 x 5,22 el precio base será $
8,30 y si el precio del pollo aumenta en $1,69.
• El nuevo precio aumenta en esa proporción. Por tanto:
 MÉTODO DE FIJACIÓN DE PRECIO
MEDIANTE EL SOBREPRECIO CON COSTOS
COMPLEMENTARIOS
• Aquí los gerentes se basan solamente en los platos principales (u otros ingredientes primarios).
Luego agregan el costo del plato o complemento estándar a esa cantidad antes de multiplicarlo por
un factor de sobreprecio.
• Este costo promedio del plato es un costo promedio de todos aquellos platos secundarios así como
de otros platos relativamente económicos como ensaladas, vegetales, pan, mantequilla y lo mismo
que las bebidas no alcohólicas: Por tanto:

Nótese que el costo del plato que cubre el costo

estimado de los alimentos de los platos secundarios, se
suma al costo del plato principal .Se puede ahorrar
tiempo combinando los costos secundarios para estimar
un solo costo del platillo.
PERO… ¿COMO DETERMINAR EL FACTOR
MULTIPLICADOR DE PRECIOS?
• La decisión la toman muchos gerentes de manera subjetiva con base en su experiencia
personal como decir (el 40% tradicional) ¿Deberían los gerentes utilizar el porcentaje
promedio del costo de alimentos del año inmediatamente anterior? ¿Deberán utilizar
estadísticas si son obtenidas de empresas de alimentos nacionales, departamentales u de otro
tipo?
PERO… ¿COMO DETERMINAR EL FACTOR
MULTIPLICADOR DE PRECIOS?
• Utilizar el factor multiplicador de precios basado en el porcentaje planeado o deseado del
costo de alimentos del presupuesto operacional.
• Esto es, generar los ingresos necesarios para cubrir los costos de alimentos y para
proporcionar una contribución marginal (ventas de alimentos menos costos de alimentos)
suficiente para cubrir otros gastos así como las utilidades requeridas.
MÉTODO DE FIJACIÓN DE PRECIOS
MEDIANTE CONTRIBUCIÓN MARGINAL
• El termino contribución marginal se refiere a la cantidad que queda después de que se ha
restado del precio de venta al costo de venta de los alimentos del menú.
• La contribución marginal es la cantidad que la venta del plato aporta para el pago de todos los
costos diferentes a alimentos y bebidas y los requerimientos de utilidades o la utilidad
planificada.
• Con este método se pueden fijar precios base de venta en el menú siguiendo los siguientes
pasos:
MÉTODO DE FIJACIÓN DE PRECIOS
MEDIANTE CONTRIBUCIÓN MARGINAL
• 1. Determinar la contribución marginal promedio que se requiere por cliente, dividiendo todos los
costos diferentes a alimentos mas la utilidad requerida entre el número de clientes esperados y
• 2. Determinar el precio base de venta para un plato agregando la contribución marginal promedio
requerida por cliente al costo de alimentos estándar de un plato.
Ejemplo:
Por tanto, supongamos que el presupuesto operacional aprobado le proporciona al gerente la
siguiente información: todos los costos diferentes a alimentos suman $295.000, los requerimientos de
utilidades se fijan en $24.000, y se espera servir a 85.000 clientes cubiertos. Con la anterior
información el gerente puede calcular el precio base de venta de un plato del menú que a su vez tiene
un costo estándar de alimentos de $3,60
MÉTODO DE FIJACIÓN DE PRECIOS
MEDIANTE CONTRIBUCIÓN MARGINAL
• PASO 1.
• Determinar el precio de venta base del menú:
• Se utiliza la siguiente formula: Contribución Marginal = Costos Diferentes a Alimentos +
Utilidades requeridas $295.000 + $24.000
• Contribución Marginal = $319.000
• Valor del cubierto promedio = $319.000/85.000 = $3,75
MÉTODO DE FIJACIÓN DE PRECIOS
MEDIANTE CONTRIBUCIÓN MARGINAL
• PASO 2.
• Determinar la contribución marginal promedio requerida por cliente.
• Aquí se agrega la contribución marginal requerida por cliente al costo estándar de alimentos
del plato del menú con un costo estándar de alimentos de $3,60 en su receta seria:
• Entonces el precio base de venta de un platillo seria:
• Precio Base mediante costo Marginal = Valor cubierto promedio + Costo del
• Plato Precio Base mediante costo Marginal = $3,75 + $3,60 = $7,35
MÉTODO DE FIJACIÓN DE PRECIOS
PROPORCIONAL
• Este método determina la relación entre los costos de los alimentos y todos los costos de los
alimentos y todos los costos diferentes a alimentos más las utilidades requeridas. El método
utiliza esta proporción para desarrollar precios base de venta para los platos del menú. Los
tres pasos para la fijación de precios proporcional son los siguientes:
MÉTODO DE FIJACIÓN DE PRECIOS
PROPORCIONAL
• 1. Determinar la proporción de costos de alimentos con todos los costos diferentes a
alimentos, más las utilidades requeridas dividiendo todos los costos diferentes a alimentos más
las utilidades entre los costos de alimentos.
• 2. Calcular el importe de los costos diferentes a alimentos más las utilidades requeridas para
un plato, multiplicando el costo estándar de alimentos de un plato por la proporción calculada
en el paso 1.
• 3. Determinar el precio base de venta de un platillo agregando el resultado del psao 2 al costo
estándar de los alimentos en el plato.
 EJEMPLO

• Supongamos que el presupuesto aprobado de un restaurante tipo familiar (que no vende bebidas
alcohólicas) proporciona la siguiente información: Los costos de alimentos de son del orden de
$135.000, los costos deferentes a alimentos ( de mano de obra y otros costos) son de $160.000, y
las utilidades requeridas son de $21.000. Con este método, el gerente establece un precio base de
ventas que tiene un costo estándar de $3,75 como sigue:
• Paso 1. Determinar la proporción con todos los costos diferentes a alimentos más las utilidades
requeridas.

La proporción significa que por cada $ 1 de venta que se

requiere para cubrir los costos de alimentos, se necesita un
ingreso por ventas de $ 1,34 para pagar los costos
diferentes a alimentos y lograr las utilidades requeridas.
• Paso 2. Calcular el importe de los costos diferentes a alimentos más las utilidades requeridas
para un platillo: Importe de los costos diferentes a alimentos más utilidades = Costo Estándar
x Proporción Importe de los costos diferentes a alimentos más utilidades = 3,75 x 1,34= 5,03
• Paso 3. Determinar el precio base de venta del plato
 EJERCICIOS:

• Complete los siguientes ejercicios de determinación de precios completando la cantidad faltante de

cada uno.
• A partir del costo, se puede fijar el precio de venta, una vez se ha determinado cual es el margen de
contribución o margen bruto deseado en cada plato. Supongamos que el margen esperado para
todos los platos aquí citados, será del 60%.
 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS PARA
EL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DE
LA ORGANIZACIÓN

A P L I C AC I Ó N D E P RO C E S O S D E C A L I DA D