Estrategia de Gestión de

Operaciones
Dimensiones Competitivas
Dadas las opciones que los clientes tienen hoy en
día, cómo deciden cuál producto o servicio
comprarán?
Diferentes atributos atraen a distintos clientes.
Algunos clientes se fijan, en el costo de un producto
o servicio y en consecuencia, algunas compañías
tratan de posicionarse como las que ofrecen los
precios más bajos. Otros clientes buscan la
exclusividad o el lujo. Otros clientes preferirán el
servicio de entrega a domicilio y las compañías
buscaran garantizar la entrega en el menor plazo.
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Operaciones
Las principales dimensiones que establecen la
posición competitiva de la empresa son:
I. Costo :
En toda industria hay un segmento del mercado que
compra exclusivamente en razón a un costo bajo.
Para competir con éxito en este nicho, la empresa
debe tener costos bajos operativos, a pesar de que
esto no siempre garantice el éxito. Los productos y
los servicios que se venden en razón del costo
suelen ser mercancías generales; aquellos que los
clientes no pueden distinguir el producto o servicio
de una empresa con la del resto.
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Operaciones
I Costo (cont.):
Este segmento del mercado con frecuencia es muy
grande y el potencial de una utilidad sustantiva atrae
a muchas compañías, porque lo asocian a grandes
volúmenes de unidades. Sin embargo, hay una
competencia feroz y también un elevado índice de
fracasos. Al final, sólo puede haber un único
productor que tiene costos bajos y establece el
precio de venta en el mercado.
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II. Calidad:
Dos características de un producto o servicio
definen la calidad son: el diseño y el proceso.
La calidad del diseño se entiende como el conjunto
de características o atributos que contiene el
producto o servicio. La calidad de un auto chino es
muy diferente a la de un auto alemán. El uso de
aleaciones especiales de aluminio y de engranajes
ligeros especiales son importantes para el
desempeño que requiere un auto alemán. Estos dos
tipos de autos son diseñados para satisfacer
necesidades diferentes de los clientes. El producto
de mayor calidad tiene un precio más elevado en el
mercado en razón de sus características especiales
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II. Calidad (cont.):
La meta de establecer el grado correcto de calidad
del diseño es concentrarse en los requerimientos del
cliente. Los clientes considerarán que los productos
o servicios con un diseño excesivo o con
características en demasía, son caros. Por otro lado,
los productos y los servicios que tienen muy poco
diseño perderán clientes ante aquellos que cuestan
un poco más pero que ofrecen más valor.
La calidad del proceso, es la segunda característica,
resulta crítica porque se relaciona directamente con
la confiabilidad del producto. No importa si el
producto es un auto chino o alemán, los clientes
quieren obtener productos que no tengan defectos.
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III. Velocidad de la entrega:
En algunos mercados, la capacidad de la empresa
para entregar su producto con mayor rapidez que
sus competidores es fundamental. La compañía de
mantenimiento que es capaz de ofrecer un servicio
de reparación en sus instalaciones en sólo 1 o 2
horas tendrá una ventaja significativa frente a una
compañía de la competencia que lo hace en 3, pero
si esta garantiza el servicio las 24 horas habria que
balancear las ventajas compettivas. Las compañías
de seguros como Mapfre o La Positiva se esfuerzan
en hacer llegar los seguros de vehículos SOAT a
sus clientes en el menor tiempo, igualmente las
Pizzerias Papa Johns o Pizza Hut, con sus pizzas.
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IV. Confiabilidad de entrega:
Esta dimensión se refiere a la capacidad de la
empresa para suministrar el producto o el servicio en
la fecha de entrega prometida. En el caso de un
fabricante de automóviles es muy importante que el
proveedor de neumáticos entregue la cantidad y los
tipos que se necesitan para la producción diaria de
autos. Si un automóvil llega al punto de la línea de
montaje donde se instalan los neumáticos y los que
necesita ese modelo en particular no están
disponibles, tal vez sea necesario detener la línea
entera de montaje hasta que lleguen y por ende una
perdida muy grande.
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V. Afrontar los cambios de la demanda:
En muchos mercados, la capacidad de la compañía
para responder ante incrementos o decrementos de
la demanda es muy importante para su capacidad
competitiva. Una compañía que afronta un
incremento de la demanda puede perjudicar su
imagen si no logra atender a los clientes. Cuando la
demanda es fuerte y está incrementando, los costos
van disminuyendo de forma continua en razón de las
economías de escala y no es difícil justificar las
inversiones en nuevas tecnologías. Pero cuando la
demanda disminuye, la reducción podría requerir
decisiones difíciles, como despedir empleados o
vender activos.
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V. Afrontar los cambios de la demanda (cont.):
La capacidad para manejar debidamente la
demanda dinámica del mercado al largo plazo es un
elemento esencial de la estrategia de operaciones.
Es importante considerar la capacidad instalada de
y su grado de flexibilidad. Por ejemplo Toyota en el
2009 enfrento una crisis por el accidente: “911”. Sin
embargo, no redujo su capacidad ni recursos ante
las caídas de ventas iniciales, supo manejar su crisis
y mando retirar millones de autos del mercado para
repararlos, con ello solo sacrifico la rentabilidad mas
no hubo despidos o venta de plantas de producción
y equipos, y con una buena gestión logro revertir la
situación.
 Estrategia de Gestión de Operaciones
VI. Flexibilidad y velocidad para la introducción de
nuevos productos:
La flexibilidad, desde una perspectiva estratégica, se
refiere a la capacidad de la compañía para ofrecer
una amplia variedad de productos a sus clientes,
como es el caso de IKEA y de ZARA. Ambas
compañías cambian sus diseños en menos tiempo
que la competencia, lo que les permite lanzar nuevos
productos en menor tiempo. Otro caso similar es el
de Toyota en autos que puede lanzar al mercado un
nuevo modelo en menos de un año, cuando la
competencia puede demorar mas de 2 años. Aplican
la ingeniería inversa.
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 Estrategia de Gestión de Operaciones
VI. Flexibilidad y velocidad para la introducción de
nuevos productos (cont.):
Un elemento muy importante de la capacidad para
ofrecer diferentes productos es el tiempo que la
compañía necesita para desarrollar el nuevo
producto, para transformar sus procesos, para
establecer controles de calidad, para poder
distribuirlos a sus socios y clientes finales; y para
poder retroalimentarse a efecto de poder ofrecer un
nuevo producto cada vez con demanda.
 Las Dimensiones de la Competencia
Dentro del concepto de la estrategia de
operaciones, la lógica básica es que las
operaciones no pueden ser sobresalientes al
mismo tiempo en todas las dimensiones de la
competencia. Por lo tanto, la gerencia debe decidir
cuáles parámetros del desempeño son
fundamentales para el éxito de la empresa y a
continuación, concentrar los recursos de la
empresa en esas características particulares. Por
ejemplo, si una compañía desea concentrarse en la
velocidad de entrega, no puede ser muy flexible en
su capacidad para ofrecer una amplia variedad de
productos.
 Las Dimensiones de la Competencia

Por otro lado, una estrategia de bajo costo no es

compatible con la velocidad de entrega ni con la
flexibilidad. Asimismo, se considera que la alta
calidad es vista como un reto para lograr costos
bajos, cero fallas, cero reprocesos, cero mermas,
cero paradas de planta, etc. Una posición
estratégica no se puede sostener si no se llega a
un balance con otras posiciones. Los retos ocurren
cuando las actividades son incompatibles por la
posibilidad de tener más de algo necesariamente
implica tener menos de otra cosa.
Mejoramiento de Procesos
KAIZEN
 Reingeniería de Procesos

https://youtu.be/IJYtRdqJKUw?t=217 https://youtu.be/4gUR4UFuVBo
Mejora y Reingeniería de Procesos