GRUPO: 20

DOCENTE: MGR. ING. NELSON EMILIO GÓMEZ VARGAS

INTEGRANTES: ALI FUNES JUAN JOSE
CANO ALMENDRAS RUTH MABEL
CARDENAS CAPARI GERALDINE
CHAVEZ SOLIZ RANDY BRAYAN
LUQUE LOPEZ JOSE
TAQUIRI CARLOS ALBERTO
10.1. FUNDAMENTOS DE LA IMPLANTACION

 a) Es implantado en línea (top-down)

 b) Es responsabilidad indelegable del presidente
 c) Es un proceso de cambio cultural y cambio de
comportamiento
 d) Orientación de una institución calificada y acreditada
Condiciones básicas
a) Liderazgo persistente de las jefaturas
b) Educación y entrenamiento ( “resistencia-ignorancia”)
10.2. PROCEDIMINETOS INICIALES

 a) Definición de la situación actual de la empresa con

relación a su competitividad internacional
 b) Establecimiento de metas de sobrevivencia
 c) Establecimiento de estrategias para atender estas metas
 d) Establecimiento del comité del implantación del TQC
 e) Nominación del coordinador del TQC
10.3. OPERACIÓN DE SOBREVIVENCIA

 a) Definición de los ítems de control de

jefaturas de sección y del criterio de
evaluación de estos ítems(metas)
 b) Padronizacíon de los procedimientos y
del proceso
 c) Shake-down es solución de problemas
10.4. ORGANIZACIÓN PARA LA IMPLANTACION
DEL TQC

 Aplicar programa top down

Presidente

Resto de la empresa

1° crear el “comité de implantación del TQC”

presidente – preside el comité
coordinador – máximo responsable
10.4.1. FUNCIONES DEL COMITÉ DE
IMPLANTACIÓN DEL TQC

 Evaluar y aprobar el plan de implantación

 Seguir la evaluación de metas de supervivencia y cumplimiento del plan

de implantación

 Orientar al presidente para tomar acciones sobre los desvíos posibles del
plan
10.4.2. CONSTITUCIÓN DE LA OFICINA DEL TQC

 Conformado por: Coordinador –

Facilitadores
 Características del directorio
 Centralizar todo contacto externo
 El coordinador  Los facilitadores
 Antiguo de la empresa
 Ser entusiastas
 Ser respetado  Ser dedicados
 Ser conocido por todos  proactivos
 Buena salud para trabajar
10.4.3. CONSTITUCIÓN DE LA OFICINA DEL TQC

 Cantidad de facilitadores
 Depende del tamaño de la empresa
 El coordinador  confianza presidente

 Facilitadores buen potencial para futuros gerentes

10.4.4. FUNCIONES DEL DIRECTORIO

 Proponer directriz para la implantación

 Elaborar presupuesto
 Promover la implantación
 Coordinar actividades para el CCQ
 Establecer procedimiento  gerenciamiento por directrices
 Planificar y coordinar auditorias del control de calidad
 Monitorear el proceso de implantación
 Difundir resultados
 10.4.5. FUNCIÓN DE LOS FACILITADORES

 Actuaran de forma sectorial

 Funciones
 Coordinar actividades de control de calidad (gerenciamiento de rutina del día a día)
 Propone el plan en sector
 Actuar como consultor interno
 Recoger datos sobre la implantación
 Informar los resultados
 Ser responsable del entrenamiento en control de calidad de su sector
 Coordinar presupuesto
 Proponer la meta que su sector debe alcanzar
 10.5. SISTEMA DE GERENCIAMIENTO DE
LA IMPLANTACION DEL TQC
 Este proceso debe ser visto a la luz del modelo del ciclo PDCA de control de proceso
10.5.1. DEFINICION DE LAS ``METAS DE
SOBREVIVENCIA `` ( plan de metas )

 Si la empresa tiene un plan estrategia, estas precisan de la definición de visión y

estrategia .El mensaje es claro nuestra prioridad es mejorar la calidad del producto y
tenemos el plazo de un año para sobrevivir en el mercado internacional
10.5.2. DEFINICION DEL ``PLAN DE
IMPLATANCION DEL TQC (plan de medios)

 Debe ser elaborado por el ``Directorio TQC`` y presentado al ``comité de

implantación del TQC`` para analizar y aprobación.

 Utilizado por el alto administración debe ser resumido y ser detallado a

medida que se reduce la jerarquía.
10.5.3. INFORME DEL PROGRESO DE LA
IMPLANTACION DE TQC

 El directorio del TQC debe

emitir mensualmente un
``informe de progreso `` debe
establecer planillas y utilizar a
los facilitadores de las áreas
en esta recolecta de datos
10.5.4. REUNION DE COMITÉ DE
IMPLANTACION DEL TQC

 Estas reuniones son mensuales y formales. El directorio del TQC debe

elaborar los ``informes de las tres generaciones`` (PDCA) de la implantación
del plan para el seguimiento por el presidente.
10.5.5. ACCIONES CORRECTIVAS DE
IMPLANTACION DEL PLAN

 Aquí se encierra el ``ciclo de control`` de la implantación del TQC

 2 a 3 AÑOS

• Educación es la palanca

• La practica es la madre de
los cambios
 Son atribuciones de la
Oficina del TQC y
facilitadores

“Sistema de Proceso
de Entrenamiento”
Un programa de educación y entrenamiento en control de la calidad debe tener
el siguiente curriculum:

ALTA ADMINISTRACIÒN Y
GERENCIA MEDIA
GERENCIA SENIOR

STAFF E INGENIEROS SUPERVISORES

 10.8. IMPLANTACION DEL
GERENCIAMIENTO DE LA RUTINA
Dinámica de grupo entre miembros de un mismo equipo para identificar y definir problemas

SHAKE-DONW a) Definición de los ítems de control en las

dimensiones de la calidad total y realizar tablas y
gráficos para establecer metas para los ítems
Jefe de  Solución de
problemas simples b) Padronizaciones: Realizar flujogramas y un plan de
Sección
implementacion

c) Solución de Problemas: Conducir a un SHAKE

DONW y un Plan de acción con metas alcanzables
PLAZO MAXIMO 3 d) Control de Procesos: Padronizacion = Resolver
MESES
problemas
10.9. EVENTOS INTERNOS

 Promover la práctica del TQC en la empresa

 La oficina del TQC autorizado por el comité de la implantación del TQC
10.10. EVENTOS EXTERNOS

 La empresa que está implantando el TQC debe invitar a personas de otras empresas
que están más adelantadas en la implantación del TQC para presentar lo que están
haciendo.
 Las empresas más avanzadas deben ayudar a las principiantes para el beneficio del
país y de la humanidad
 *Una empresa no es competitiva sola!
 *Las empresas forman una “cadena de proveedores y clientes”
 *Tiene que ayudarse a los otros
10.10. EVENTOS EXTERNOS

 El TQC no es nada más “UNA MAQUINA DE RESOLVER PROBLEMAS”

 Considerando el problema “resultado indeseable”
 Se debe desarrollar lo más antes posible el estado de “conciencia del problema”
 Cada gerente incluso el director tiene que conocer sus “resultados indeseables”
Para esto las siguientes acciones son importantes

a) Definición de los Ítems de control de todas las jefaturas

b) Definición del histórico de cada uno de estos ítems de control
c) Definición de la importancia monetaria de cada “resultado indeseable”
d) Realización del análisis de Pareto de estos grandes problemas prioritarios hasta que los
problemas sean rotos o molidos en un gran número de problemas menores que pueden
ser resueltos a nivel de jefe de sección.
Para realizar este análisis utilizar datos del año anterior.
e) Definición dela responsabilidad para la solución de pequeños problemas prioritarios
Este análisis ira a permitir:
*L a padronización de los objetivos más importantes
*El establecimiento de metas concretas, atendibles.
Análisis de Pareto Es un gráfico especial de barras,
que ordena los datos de forma
descendente de izquierda a
derecha, ya sean causas de un
problema, cantidad de ventas,
frecuencia de ocurrencia de algo,
productos defectuosos, etc.
El diagrama de Pareto se encuentra
respaldado por La ley o Principio de
Pareto (80 - 20).