PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

• “planificación es el proceso de
establecer objetivos y diseñar las
estrategias para alcanzarlos.
Pueden ser a corto plazo o largo
plazo. En el primer caso se
denomina planificación táctica u
operativa, en el segundo caso,
planificación estratégica”
• La planificación es preparar un plan general
ordenado y de gran cobertura que se conoce
por escrito, que posee una ordenanza para la
empresa y sus unidades de negocio, de modo
que se realicen, examinaciones y
reexaminaciones periódicas, de manera que
se puedan analizar la mayor parte de las
alternativas posibles y la toma posterior de
decisiones que nos brinda más beneficio con
menores riesgos para lograr un determinado
objetivo y/o meta.
• “...La planificación estratégica no consiste
en planificar el futuro. Si no las
actuaciones actuales, teniendo en cuenta
cómo afectan al futuro; no es previsión
de ventas a largo plazo, sino un proceso
de toma de decisiones en el presente,
contemplando los cambios esperados del
entorno. Además, la planificación
estratégica es un medio para evaluar el
riesgo.”
• Se desenvuelve entre la interacción del
ambiente externo y el interno en forma que
sea pro-activa en la elaboración de estrategias
para conseguir el resultado planeado, de
manera que se pueda aprovechar las
fortalezas internas, oportunidades externas,
para desarrollar una posible ventaja
competitiva de la organización.
• Lo primero que se debe determinar es hacia donde
se encausan en los esfuerzos en conjunto, esto es la
misión. Inmediatamente se analiza la situación que
rodea a la organización, esto se llama análisis del
entorno que determina las oportunidades y
amenazas que se puedan encontrar en el camino
seleccionado y que se tiene poco o ningún control
directo. En seguida, se examina internamente las
fuerzas y debilidades en las cuales se tiene algún
grado de control.
• Cuando se conoce hacia donde va la organización, y
que existe en el exterior y que posee en el interior
entonces se delinean las actividades estratégicas.
• Lo que lleva a la planificación estratégica responder
a estas tres preguntas clásicas:
• 1. ¿Dónde estamos hoy?
• Se refiere al análisis de la situación, que se desglosa
en el análisis del entorno, análisis interno, análisis
de la competencia.
• 2. ¿Dónde queremos ir?
• Según el análisis proveniente de la pregunta
anterior, se plantean los objetivos y/o metas a largo
plazo.
• 3. ¿Cómo podemos llegar a donde queremos ir?
• Se busca comprender el mercado, la competencia
del negocio y diseñar estrategias apropiadas para
enfrentar a competidores potenciales
 Plan estratégico
• Una planificación estratégica necesita un buen plan que
es aquel que logra elaborar un excelente análisis de
situación y en consecuencia permite que la ruta elegida
sea lo suficientemente precisa para evitar serios
desvíos a los cuales se enfrenta diariamente en la
realidad. Por lo tanto el diseño de planes de
contingencias, sistemas de monitoreos y estructura
organizacional descentralizan complementan un
exitoso proceso de planificación estratégica.
• Concluido el proceso de elaboración del plan
estratégico queda por delante la importante tarea de
gestionar la implementación del plan, aspecto que
requiere el compromiso de toda la organización y
habilidades de liderazgo para movilizar a las personas y
los recursos.
 El concepto de estrategia en la dirección estratégica
• Según Majluf, presenta la estrategia con dimensiones críticas
que ayudan a una unificación del concepto de estrategia:
• 1. La estrategia como un modelo que da coherencia, unidad e
integridad a las decisiones de la empresa.
• 2. La estrategia como un medio para establecer el propósito
organizacional en términos de sus objetivos a largo plazo,
programas de acción y prioridades en la asignación de
recursos.
• 3. La estrategia como una definición competitiva de la firma.
• 4. La estrategia como una reacción ante las amenazas y
oportunidades externas, y debilidades y fortalezas internas, a
fin de lograr una ventaja competitiva.
• 5. La estrategia como un canal para diferenciar las tareas de
gestión en los niveles funcionales, de negocio y corporativo.
• 6. La estrategia como definición de la contribución económica
y no-económica que la empresa pretende dar a sus
Stakeholders.”
• la segmentación de la unidad del negocio es
importante para la posición estratégica de la
organización que busca una ventaja competitiva
que cubra los niveles jerárquicos en los diferentes
niveles de responsabilidades, siendo el nivel
corporativo que se relaciona con toda la
organización, y las respectivas aprobaciones de los
niveles de negocios y funcionales. Por lo tanto el
propósito de la estrategia debiera orientarse a
favorecer a los stakeholders, formando una base
para establecer una serie de transacciones y de
contratos sociales para vincularlos a la organización.
 Proceso de Formulación estratégica
• En el proceso de la formulación de una estrategia
para la organización, comprenden la examinación
de los parámetros estratégicos: de campo, de
capacidades, de ventajas, de la sinergia,
correspondientes a la jerarquía estratégica, que
posee tres procedimientos:
• 1. Definir el negocio y desarrollar una misión,
• 2. Establecer objetivos de resultado y
• 3. Crear una estrategia que produzca los resultados
concebidos.
 La misión de una organización
• Según Philip Kotler, “la misión de una empresa se
configura por cinco elementos: su historia, las
preferencias actuales, factores del entorno, los
recursos de la organización y las ventajas
competitivas que posea”
• Abell sostiene que un negocio debe definirse de
acuerdo con tres dimensiones: los grupos de
clientes a los que se sirve, las necesidades de los
clientes que se satisfacen y la tecnología que
permite producir los bienes o servicios ofrecidos.
• La misión es fundamental para cualquier
organización, su proclamación especifica qué
actividades se pretenden desarrollar en la
organización y su dirección en el futuro,
respondiendo a quién es, qué hace y hacia dónde se
dirige.
• Se debe conocer la historia de la empresa, pues su
cultura es una limitante, que subordinan las
conductas presentes. Tanto los factores del entorno,
los recursos, y las ventajas competitivas pueden
favorecer o impedir el desarrollo de la misión.
También se tiene que considerar en la comprensión
de las necesidades del grupo de consumidores que
busca satisfacer la organización dentro de su
mercado objetivo.
• Cuadro: Visión y misión de una compañía
• Cuál es el negocio de la organización
• Entender en qué negocio se encuentra la compañía
• Desarrollar una visión clara de la dirección para los próximo cinco a diez años
• Establecer una dirección significativa que la organización debe seguir
• Decidir cuándo cambiar la misión y alterar la dirección estratégica de la
compañía
• Establecer una fuerte identidad organizativa
• Comunicar la misión de manera que sea clara, emocionante y motivadora
• Visión de la dirección
• Lo que trata de hacer
• En que se quiere convertir la organización (misión)
• La misión es una declaración
• Determina la evolución
• Perfila el futuro de la organización (quiénes somos, que hacemos, hacia dónde
nos dirigimos)
• Expone las intenciones de la posición empresarial determinada
 Comprensión y definición del negocio
• El negocio de una compañía se define al establecer
qué necesidades trata de satisfacer, a qué grupos de
clientes se dirige, qué tecnologías usará y qué
funciones realizará para cumplir con el mercado
objetivo. (Eduardo Bueno)
• Arthur Thompson “la unidad de negocio es una
determinada combinación o elección de productos
y mercados que se definen como centro de la
estrategia o nivel de análisis del plan estratégico”
• Los productos o servicios del negocio, por si mismos
no son importantes para los clientes, lo que hace
que se convierta en un negocio es la necesidad o el
deseo de sentirse satisfecho.
• La tecnología y las funciones realizadas por la
compañía, indican cómo satisfará las necesidades
de los clientes y qué parte de la cadena de
producción de la industria en su campo cubrirá.
• Para definir el negocio es necesario tres factores:
– La necesidad que se pretende satisfacer, o qué es lo que
esta satisfaciendo
– Los grupos de clientes, o a quién se está satisfaciendo
– Las tecnologías utilizadas y las funciones realizadas, o
cómo se están satisfaciendo las necesidades de los
consumidores
 Establecimiento de objetivos
• Los objetivos sirven como patrones para
seguir la trayectoria del rendimiento y el
avance de una organización
• El establecimiento de los objetivos para toda
la organización y cada una de las unidades
• de negocios, se deben realizar tanto a corto
plazo como a largo plazo, en general y
específicos.
• Colocando el énfasis en los medios elegidos,
que pueden ser estrategias, políticas,
procedimientos, reglas, presupuestos y
programas
 Para la fijación de los objetivos se debe considerar lo siguientes criterios.
• Se convierte la misión y la dirección en resultados de conducta planeadas
• Transforma la misión y la dirección de la organización en objetivos específicos de actuación
• Los objetivos representan un compromiso para producir resultados específicos en un tiempo
• específico
• Se miden los avances de la organización
• Implica retos, para la fijación de los resultados deseados que requieren un esfuerzo mayor y
• disciplinado
• El reto involucra a toda la organización
• Acotar la brecha entre el resultado real y el deseado (mayor inventiva)
• Mejorar los resultados financieros, posición de la empresa y acciones más específicas a sus
• intenciones
• Establecer objetivos, desafiantes pero factibles
• Se protege contra la complacencia, las desviaciones, la confusión interna
• Es una dirección que abarca un horizonte a corto plazo como a largo plazo
• Necesitan ser concretos y medibles
• Los objetivos a corto plazo describen las mejoras y el resultado inmediatos que se desean
• Los objetivos a largo plazo impulsan a considerar lo que pueden hacer ahora para aumentar
con el tiempo la fortaleza y resultado de la organización
• Se necesitan dos tipos de patrones de resultado: los objetivos financieros y los
objetivos estratégicos
• Los objetivos financieros son necesarios para contar con resultados financieros
aceptables para conservar la vitalidad y el bienestar de la organización
• Se centran en indicadores como el crecimiento de las ganancias, rendimiento sobre
la inversión y el flujo de efectivo
• Los resultados estratégicos proporcionan una dirección consistente que fortalezca
la posición
• empresarial general de una compañía
• Se relacionan con la situación competitiva general de una compañía e influyen en
patrones de resultados como crecer más rápidamente que el promedio de la
industria y aumentar la participación de mercado.
• Se vence a los competidores clave por medio de calidad de los productos o
servicios a los clientes
• Lograr menores costos que los rivales
• Aumentar la reputación de la compañía entre los clientes
• Obtener una posición más sólida en mercados internacionales
• Ejercer liderazgo tecnológico y desarrollar oportunidades atractivas de
crecimientos
• Los objetivos estratégicos definen con claridad que la dirección no sólo debe tener
un resultado
• financiero, sino que también debe fortalecer la posición competitiva y empresarial
de la organización a largo plazo
• Cuadro: Algunas características de estos
objetivos
• Objetivos financieros
• Objetivos estratégicos
• Crecimiento de ingresos más rápidos
• Mayor participación en el mercado
• Crecimiento de beneficio más rápido
• Una posición más alta y segura en la industria
• Dividendos más altos
• Mayor calidad de los productos
• Mayores márgenes de beneficio Costos más bajos en
relación con los competidores claves
• Mayor rentabilidad de los capitales invertidos Líneas de
productos más amplia y atractiva
• Mejor calificación en el mercado de bonos y créditos
• Mejor reputación con los clientes
• Mayores flujos de efectivo Servicio a los clientes
superior
• Un creciente precio de las acciones Reconocimiento
como líder en tecnología e innovación de productos
• Reconocimiento como una compañía “selecta” Mayor
capacidad para competir en mercados internacionales
• Una estructura de ingresos más diversificada Mayores
oportunidades de crecimiento
• Beneficios estables durante periodos de recesión
 Estrategia
• Da coherencia, unidad e integridad a las
acciones de la organización
• Permite establecer el proposito organizacional
en terminos de sus objetivos a largo plazo
– Establece prioridades.
• A medida que los escenarios se fueron
volviendo mas dinamicos, donde todo cambia,
se creo lo que es la planificacion estrategica
donde existe una planificacion continua en la
que se definen los margenes donde pueden
transitar las estrategias.
• Se planifica mas para los primeros periodos,
corto plazo, pero no de manera exacta para
los años siguientes.
• Se evalua:
– Si el entorno ha cambiado
– Vigencia de los diagnosticos
– Nivel de logros de los objetivos
• En la planificacion estrategica se tiene claro lo
que se quiere en el argo plazo y se evalua lo
que al futuro de las desiciones actuales.
 La planificacion estrategica existe en
diferentes niveles:
• Nivel corporativo: Cartera diversificada que le
permite reducir el riesgo
• Nivel de la unidad de negocios: Acividades de
naturaleza similar
• Nivel funcional: intenta establecer la
contribucion que debe aportar cada area
funcional
• Nivel tactico: corto plazo
 Definicion del mercado de referencia
1. A quien (Grupos de compradores / Consumidores)
2. Que necesidades y funciones
3. Como (tecnologias)
• Las personas pueden acudir al mercado para satisfacer:
necesidades, deseos, funcionalidades, beneficios
– Beneficios: Dimension subjetiva, se deriva del uso de un
servicio o un producto.
– Necesidad: Estado de carencia, que en las personas genera
algun grado de tension, la persona siente que le falta algo
– Deseo: La forma en que se quiere satisfacer la necesidad
– Funcionalidades: Funciones que se pueden demandar mas
alla de la funcion basica.
 Como (tecnologias)
• Se refiere a las diferentes tecnologias de
respuesta a cada funcion o beneficio (grados
de tecnologia
(nec/ deseos/ beneficios)

Producto - mercado
 Analisis competitivo
• Analisis de atractivo de rentabilidad del sector
industrial
– Sector industrial: empresas que compiten
directamente entre si, el consumidor sera quien lo
defina cada vez que acude al mercado. Es
cambiante.
• Un sector industrial es atractivo según la
evolucion futura de rentabilidad (potencial)
• Porter para desarrollar su modelo se fija en las
variables que afectan la rentabilidad.
• La empresa que no tiene ventaja competitiva, en teoria,
deberia desaparecer, sin embargo a menudo subsisten.
• Porter desarrolla 5 fuerzas competitivas:
– Amenaza de nuevos competidores
– Poder negociador de los clientes
– Amenaza de productos o servicios sustitutos
– Poder negociador de los proveedores
– Intensidad de la rivalidad entre los competidores
• En la medida que aumentan las barreras de entrada, la
amenaza de nuevos competidores baja y el sector
industrial se vuelve mas atractivo.
* Hasta aquí cuaderno
 Estrategias de cobertura del mercado de referencia
• La elección de la estrategia de cobertura se hará en base a los
análisis de la atractividad y competitividad llevadas a cabo en
cada segmento
• • Estrategia de concentración: definición restrictiva del campo de
actividad en un productomercado, una función y un grupo de
compradores.
• • Estrategia de especialización selectiva: consiste en introducir
varios productos en varios mercados sin vínculos entre ellos.
• • Estrategia del especialista cliente: la empresa se especializa en
una categoría de clientes, prestando una gama completa de
productos.
• • Estrategia de especialista de producto: la empresa elige
especializarse en una función, pero cubriendo todos los grupos de
compradores afectados por esa función.
• • Estrategia de cobertura completa: proponer un surtido completo
para satisfacer las necesidades de todos los grupos de
compradores.
ATRACTIVO DEL MERCADO DE REFERENCIA
El objetivo medir el atractivo de la oportunidad económica que los diferentes segmentos
aportan, con el fin de aclarar la decisión de selección de segmentos objetivo. Un análisis
del
atractivo tiene por objetivo la medida del nivel de la demanda y de prever el ciclo de
vida de cada segmento identificado.

DEMANDA PRIMARIA
Es la demanda de los compradores/consumidores de un macrosegmento (o mercado de
referencia) indistintamente de las marcas existentes en el mismo.
El nivel de demanda primaria suele crecer en las fases de introducción y crecimiento.
• La demanda global es la cantidad de ventas
realizadas en un producto-mercado (o una industria
o mercado) en un lugar y período dados, por el
conjunto de marcas en competencia. La demanda
de la empresa es la parte de la demanda global
correspondiente a la cuota de mercado detentada
por la marca o la empresa en el mercado de
referencia.
• Ciclo de vida del producto
El mercado potencial mide la importancia de la
oportunidad económica que representa un producto
mercado. Esta primera dimensión del atractivo,
esencialmente cuantitativa, debe complementarse
con una evaluación dinámica analizando la
evolución de la demanda potencial en el tiempo.
 UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIO
• Vienen definidas por los mercados de referencia
con atractivo resultantes de la
macrosegmentación y permite determinar cuatro
elementos claves de la estrategia de la empresa:
• Compradores a satisfacer
• Conjunto de ventajas buscadas por estos
compradores
• Competidores que es necesario controlar
• Capacidades que son necesarias adquirir y
controlar.
 ANÁLISIS COMPETITIVO
• Este análisis comprende los siguientes tipos de
análisis:
• Análisis del atractivo de la industria
• Análisis externo
• Análisis interno
• Análisis de grupos estratégicos de
competencia
 Premisas
• Debe tener una orientación al cliente final
• La competencia hay que identificarla en base a
conceptos de marketing y no necesariamente
de precio y/o características.
• También hay que orientarse hacia el cliente
intermedio (canal de comercialización) para
orientarse al mercado.
 CONCLUSIÓN DEL ANÁLISIS FODA (SWOT)

• La información resultante del análisis interno y externo debemos

cruzarla en el swot análisis.
• Este análisis nos determinará 2 puntos clave:
• • Aspectos a mejorar: sólo los precisos para competir mejor (los
importantes) ya que podemos tener aspectos mal resueltos pero
que no tengan importancia en nuestro entorno competitivo.
• • Oportunidades para competir mejor: valorando las que son
oportunidades reales para nosotros, ya que si son para todos los
competidores dejan de ser una oportunidad competitiva para
convertirse en una mejora de las condiciones del mercado.
• Foda de la competencia
• El mismo análisis debemos realizarlo para nuestro competidor
principal para saber cómo le afectará a ellos la realidad del
mercado de referencia.
 ANÁLISIS DE GRUPOS ESTRATÉGICOS
• Es una metodología para estudiar las posiciones
competitivas que ocupan en el mercado las
compañías rivales, por medio del mapa de los
grupos estratégico siendo útil para industria que
tiene demasiados competidores
• Grupo estratégico: consiste en aquellas
compañías rivales que tienen enfoques y
posiciones competitivas similares en el merado