06-Mapas de Proceso

Lean Sigma Solutions
Convertimos sus Costos en Utilidades
Mapas de Proceso 1
Tmap
Mapa de Proceso Pensado
Carlos Alberto Restrepo Parra

GM & Consultant Manager

 LeanSigmaSolutions
Mapa de Proceso
Pensado
Objetivos del módulo:

 Entender el concepto y valor de un Mapa de Proceso
Pensado (TMAP)
 Entender la importancia de hacer preguntas en la resolución

de problemas
 Trabajar a fondo sobre ejemplos de la aplicación de mapas

de procesos pensados
 El rol del liderazgo en el Mapa de Proceso Pensado
Confidencial – 2

¿Qué es el Mapa de Proceso
Pensado?
 TMAP es la estrategia documentada que comprende una

serie de decisiones para resolver un problema.
– Comprende las preguntas que se hacen.
 Es la representación gráfica de procesos pensados.
 Son las estrategias desarrolladas o las estructuras que están
siendo desarrolladas.
 Son las alternativas que están siendo evaluadas.
 Es la documentación de los conocimientos del proceso
adquiridos o necesarios para resolver problemas.
 Es un documento vivo.
 CONSTITUYE UNA GRAN HERRAMIENTA PARA GERENCIAR UN
PROYECTO!!!
Confidencial – 3

La construcción de
un TMAP
 Identifique el objetivo del proyecto
 Desarrolle caminos necesarios y claros formulando una

batería de preguntas para resolver los problemas
 Los caminos pueden ser series o paralelos de acuerdo con

la naturaleza o la necesidad
 Documente las preguntas que se hacen acerca del

proceso, o expertos del proceso que intervienen, y asocie
aquellas preguntas con los caminos o con las estrategias
 TMAP no cuenta con un formato específico a seguir
Confidencial – 4

El rol de las
preguntas
A las preguntas les siguen las respuestas. Y las mismas preguntas frecuentemente
conducen a las mismas respuestas, las cuales, invariablemente, producen el mismo
resultado. Para cambiar el resultado, se debe cambiar la pregunta.
La gerencia constituye el elemento de liderazgo dentro de una organización.
Cuando el foco se concentra en la medición de estándares, nuevas preguntas
surgen continuamente.
Al surgir la pregunta, emerge la visión, la dirección se hace visible y disminuye la
ambigüedad. A su vez, la gente se organiza y moviliza
por una acción común.
Cuando las personas toman una acción común, la capacidad de la organización
para sobrevivir y prosperar aumentará, conduciendo al descubrimiento de
respuestas a problemas hasta entonces desconocidas.
Confidencial – 5

El Camino
Estratégico
Fase 1 (Definir)
Esta fase involucra la definición del alcance del proyecto que lo relaciona con las estrategias clave del negocio,
define el estado del problema, desarrolla objetivos e identifica al equipo del trabajo.
Fase 2 (Medir)
Esta fase selecciona una o más características del producto; es decir, las variables dependientes, mapa del proceso
actual, se relevan las mediciones necesarias, se registran resultados y se estiman las capacidades del proceso de
corto y de largo plazo.
Fase 3 (Analizar)
Esta fase comprende el benchmarking de los indicadores del producto más importantes. Siguiendo esto, se inicia un
análisis destinado a identificar los factores críticos que conducen al éxito; es decir, qué factores explican actuación
óptima del producto o proceso. En algunos casos, resulta necesario rediseñar el producto y/o proceso.
Fase 4 (Mejorar)
En esta fase normalmente se seleccionan aquellas características de desempeño de producto que deben
mejorarse para lograr el objetivo. Una vez hecho esto, se analizan todas las características para identificar las
mayores fuentes de variación. Luego, las variables del proceso importantes se identifican por vía de diseños de
experimentos. Para cada variable de proceso que demuestra ser relevante o de alto impacto, se establecen
nuevas especificaciones técnicas o nuevos procedimientos .
Fase 5 (Controlar)
Esta fase está destinada a asegurar que las nuevas condiciones del proceso se documenten y se supervisen vía los
métodos de control estadístico. Luego de establecido un periodo, la capacidad de proceso debe ser reevaluada
para verificar el éxito de la mejora. Dependiendo de los resultados de este análisis, puede resultar necesario volver
a revisar una o más de las fases precedentes. Confidencial – 6

Hoja de Ruta para un
proceso Lean Sigma
Paso Actividad Foco Salida

1. Identify Customer, Stakeholder, CTQ, y Problem Statement, CTQ, Big “Y”
D EFINE and Process Owner Requirements Musts, Wants, Constraints, Scope, Timing
2. Define Performance Standard y Baseline DPMO, Sigma, COPQ Opportunity

“Baseline” KPOV Identification
3. Validate Measurement System (POVs) y Var - CRm, Std Dev of Measurement
M
Attr - Kappa, ICC
EASURE
4. Determine Product Capability y Zst=>Zlt (shift), Confidence Intervals
Cp, Cpk, Pp, Ppk
5. Define Performance Objective y Best in Class, Hypothesis Test
COPQ & DPMO Actual
A NALYZE 6. Identify Variation Sources x’s KPIV Identification & Ranking

Regression Screen
Variance Components Analysis
7. Screen Potential Causes x’s Main Effects Plot, ANOVA Output
I
Interaction Plot
MPROVE
8. Discover Variable Relationships x’s Transfer Function, ANOVA Output
9. Establish Operating Tolerances x’s Desired “X” Ranges, Graphical XY Plots
10. Validate Measurement System (PIVs) x’s X-Factor MSE, Std Dev of “X” measurement Kappa, ICC
C ONTROL
11. Implement Controls x’s Control Plan
La receta para
un proyecto Lean
Update SOPs & Process Setpoint Stds.
Sigma exitoso!
12. Determine Process Capability x’s Control Charts
13. Validate CTQ, y Impact Analysis
14. Audit x’s, y Audit Summary
Corrective Action Plan
Confidencial – 7

Elementos del TMAP
PREGUNTAS ETAPA (Acción) ENTRADAS

•Requerimientos
• Efectúe como •Reportes
mínimo 5 •Especificaciones
SALIDAS •Expertos / Miembros de Equipo
preguntas •Información del proceso
•Respuestas esperadas • Herramientas Lean Sigma a
•Datos de salida implementar
•Acciones
•Herramienta Lean Sigma implementada
ETAPA (Acción)
En términos de gerenciamiento del proyecto algunos elementos que Ud. puede

tener en cuenta son los siguientes: :
• ¿Quién es el responsable de responder a las preguntas?
• ¿Cuándo fue asignada tal acción?
• ¿Cuándo tal acción será completada?
• ¿Cuál es el estado de determinada acción?
Confidencial – 8

Ejemplo de TMAP
5 1
CONTROL DEFINE
4 2
IMPROVE MESURE Controlar/Mantener
3 las mejoras
ANALIZE en el proceso
Implementar mejoras
en el proceso
Identificar variables críticas
Identificar Modos de
Falla en el proceso
Detallar el Proceso
Evaluar el sistema
de medición
Datos estadísticos
Establecer el alcance
del proyecto
Confidencial – 9

Ejemplos de
aplicación
 Manufactura – Un Green Belt se enfrenta con la decisión de usar

sistemas de medición inadecuados para perfeccionar un
proceso y decide usar un TMAP para desarrollar y documentar
métodos de medición alternativos.
 Servicios – Un ingeniero de proceso que trabaja en un proceso

de la organización necesita evaluar los trámites que tiene un
proceso para la construcción de un proyecto para la
ciudadanía.
 Administración – Un Green Belt necesita asegurar y documentar

el nivel necesario de apoyo por parte de la gerencia para el
desarrollo exitoso de proyectos, como así también desarrollar los
canales de comunicación adecuados para difundir las mejoras
obtenidas.
 Diseño – Un gerente de producto documenta opciones y evalúa

las fortalezas y debilidades de cambios al diseño sugeridos, para
así mejorar un producto o proceso existente.
Confidencial – 10

Ejemplo práctico
Donde Comenzar? Selección del Cuanto nos cuesta el problema? Cuales son los tiempos
Proyecto perdidos? Hay desperdicio? Cuanto es? Indicadores?
Cuales son los Mapa General

problemas/oportunidades? Lista de entradas y salidas, describir los problemas y/o
del Proceso
oportunidades, cuanto es aceptable? Cuanto no?
Donde están los Mapa En que parte del proceso ocurren los problemas? En
problemas/oportunidades? Detallado del
donde hay oportunidades? Donde se pueden medir los
Proceso
problemas? Hay indicadores? Cuales son? Valores?
Donde se crean los Que parámetros provocan los problemas? Están

FMEA
problemas/oportunidades? afectando al cliente/usuario/ciudadano?
Observaciones:
Recolección
Que información hay La gravedad de los problemas, la frecuencia de las
de Datos del
disponible respecto a los Proceso causas, los controles actuales, mediciones actuales, que
problemas/oportunidades? otros datos se requieren
MSE Confiabilidad de la información y de los datos, resultados
De que dependen los NEM
problemas/oportunidades? del FMEA (RPN), gráficos, entre otros
DOE
F(X1, X2, X3,….., Xn) Cuales son las X’s?
Análisis de Determinar la magnitud de los efectos de las variables

Prob/Opor=f(X1,X2,…,Xn) Datos que afectan el problema o la oportunidad.
Cual es la ecuación?
Determinar el ajuste óptimo del proceso para eliminar o
Cual es el efecto de las X’s Identificar
reducir el problema. Cambios en los procesos y
críticas? Mejoras
procedimientos, cambios de diseño.
Como mantenemos la Identificar mediciones (indicadores), gráficas de control

Plan de Control de indicadores, requerimientos de entrenamiento y
mejora?
frecuencia de las mediciones.
Confidencial – 11

T-Map
Hoja de Ruta de un Proyecto Lean
Six Sigma a través de un Tmap
Respuestas de Cada Respuestas de Cada Respuestas de Cada Respuestas de Cada Respuestas de Cada Respuestas de Cada Respuestas de Cada Respuestas de Cada Respuestas de Cada
Pregunta: Pregunta: Pregunta: Pregunta: Pregunta: Pregunta: Pregunta: Pregunta: Pregunta:
1. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 1.
Mapa de MSE RPN

Carta del Mapa de Proyecto MSE Diseño de Plan de Plan de
INICIO No Proceso SIPOC Variables Si FMEA diminuyó No FIN
Proyecto Primer Nivel Lean? Variables Experimentos Mejora Control
Detallado ? ?
1. Cual es el nombre del proyecto? 1. Cuales son las entradas de Máquina? 1. Cuales son las etapas del proceso? 1. Cual es el proceso? 1. Cual es el equipo al que se le realizará el MSE? 1. Cuales son los modos de falla? 1. Cuales son las salidas de respuesta? 1. Cuales son las acciones de mejora? 1. Cuales son los controles a corto plazo?
2. Cual es el alcance del proyecto? 2. Cuales son las entradas de Mano de Obra? 2. Cuales son las salidas de cada etapa del 2. Cuales son las salidas del proceso? 2. Cual será la estrategia del MSE? 2. Cuales son los efectos del modo de falla? 2. Cuales son los factores a evaluar? 2. Quién es el responsable de cada acción? 2. Cuales son los controles a largo plazo?
3. Cual es el objetivo del proyecto? 3. Cuales son las entradas de Método? proceso? 3. Cuales son los clientes del proceso? 3. Cuantos operarios? 3. Cuales son las causas del modo de falla? 3. Cuales son los niveles de cada factor? 3. Cual es la fecha de implementación? 3. Se requieren cartas de control? Cuales?
4. Quien es el champion del proyecto? 4. Cuales son las entradas de Mediciones? 3. Cuales son las 8Ms de cada etapa? 4. Cuales son los requerimientos de las salidas de 4. Cuantas repeticiones? 4. Cuales son los controles actuales del proceso? 4. Cuantas corridas tendrá el DOE? 4. Cuales son los resultados de la mejora? 4. Quien es el responsable de las acciones de
5. Quien es el equipo de trabajo? 5. Cuales son las entradas de Materiales? 4. Clasificación de Entradas en Criticas, proceso? 5. Cuantas evaluaciones? 5. Cual es la severidad del efecto? 5. Se requieren replicas? Cuantas? 5. Hay mejora en los indicadores del proyecto? control?
6. Cuales son los ahorros del 6. Cuales son las entradas de Medio Ambiente? Controlables, Ruidos y SOPs 5. Cuales son las entradas del proceso? 6. Hay discriminación? Por qué? 6. Cual es la ocurrencia de la causa? 6. Se requieren puntos centrales? Cuantos? En cuanto? 5. Cual es la fecha de implementación de los
proyecto? 7. Cuales son las entradas de Management? 5. Agregar especificaciones de las variables 6. Cuales son los proveedores de las entradas del 7. Hay estabilidad? Por qué? 7. Cual es la capacidad de detección de los 7. Se requiere un diseño full factorial? 6. Se requieren nuevas mejoras? Cuales? controles?
7. Cuales son los indicadores del 8. Cuales son las entradas de Money? controlables y críticas proceso? 8. Hay prejuicios del operador? Por que? controles del proceso? 8. Se requiere un fractional factorial? 6. Se requiere implementar un Visual
proyecto? 9. Cuales son las salidas de producto? 7. Cuales son los requerimientos de las entradas 9. Hay error de variación? Por qué? 8. Cual es el RPN? 9. Hay curvatura? management? Cual?
8. Cual es el cronograma del 10. Cuales son las salidas de servicio? del proceso? 10. El MSE está OK? 9. Cual es el plan de acción? 10. Cual es la ecuación predictiva? 7. Se requieren cambios en los procedimientos de
proyecto? 11. Cuales son las salidas de subproducto? 8. Cuales son los Gaps (vacíos) del proceso? 10. Quien es el responsable del plan de acción? 11. Se requiere análisis de superficie? la compañía?
12. Cuales son las salidas de información? 11. Cuales son las fechas de implementación del 12. Se obtuvieron los resultados deseados? 8. A quién se le entrega el proyecto?
Si Respuestas de Cada No Respuestas de Cada plan de acción?
Pregunta: Pregunta: 12. Cuál es la post-severidad, post-ocurrencia,
1. 1. post-detección y post-rpn?
Value Stream MSE

Mapping Atributos
Si
1. Cual es el macroproceso? 1. Se requiere análisis Kappa?
2. Cuales son las familias de producto o servicio? 2. Cuantos jueces se evaluarán?
3. Cuales son las etapas del proceso? 3. Quién será el estándar?
4. Cual es el flujo de materiales? 4. Cuanto es el índice Kappa?
5. Cual es el flujo de información? 5. Se requiere análisis ICC?
6. Cual es la información de las etapas del 6. Cuantos jueces se evaluarán?
proceso? 7. Quién será el estándar?
7. Cual es la información de tiempos? 8. Cuales son los niveles a evaluar?
8. Cual es el PCE y el PLT del proceso? 9. Cuanto es el índice Kappa?
9. Cual es el RTY?
Respuestas de Cada Respuestas de Cada Respuestas de Cada

Pregunta: Pregunta: Pregunta:
1. 1. 1.
Se Se Se
requiere Si 5S / 9S requiere Si TPM requiere Si SMED
5S/9S? TPM? SMED?
1. Cuales son las actividades de clasificación? 1.Hay mejoras en el mantenimiento preventivo? 1. Cuales son las actividades internas y externas?
2. Cuales son las actividades de limpieza? Cuales? 2. Cuales actividades internas se pueden convertir
3. Cuales son las actividades de ordenar? 2. Hay mejoras en el mantenimiento predictivo? a externas?
4. Cuales son las actividades de estandarizar? Cuales? 3. Cuales actividades internas se pueden
5. Cuales son las actividades de sostener? 3. Que actividades se requieren para llevar la disminuir o suprimir?
máquina a condiciones normales? 4. Qué ajustes se pueden implementar para
4. Quien es el responsable? disminuir tiempos?
5. Cual es el OEE actual? Cual es el OEE nuevo? 5. Cuanto es la mejora?
No No
EVENTOS KAIZEN: PUEDEN ESTAR ENFOCADOS EN 5S, TPM, SMED, SEGURIDAD, BALANCEO DE LÍNEAS, REDUCCIÓN DE PLT, DOE
Respuestas de Cada Respuestas de Cada Respuestas de Cada Respuestas de Cada Respuestas de Cada Respuestas de Cada Respuestas de Cada Respuestas de Cada Respuestas de Cada
Pregunta: Pregunta: Pregunta: Pregunta: Pregunta: Pregunta: Pregunta: Pregunta: Pregunta:
1. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 1.
Transofrmaci
Test de Normalid Estadísticas Cartas de Capacidad Probabili Inferencia Pruebas de Pruebas de
No ón Si Correlación
Normalidad ad? Generales Control el Proceso dades? Estadística Hipotesis 1 Hipotesis 2
Box Cox
1. Cual es el análisis Práctico? 1. Cual es el lambda? 1. Cual es la media? 1. Se requiere ImR? 1. Cuales son las especificaciones? 1. Se requiere ImR? 1. Cuales son los datos del 1. Hay variables que requieran 1. Se requiere t de 2 muestras?
2. Cual es el análisis Gráfico? 2. Transformar valores 2. Cual es la mediana? 2. Se requiere Xbar-Rango? 2. Cual es el Cp y el Cpk? 2. Se requiere Xbar-Rango? proceso? análisis de correlación? Cuáles? 2. Se requiere t comparada?
3. Cual es el análisis Analítico? 3. Hay normalidad? PGA? 3. Cual es la moda? 3. Se requiere Xbar-Sigma? 3. Está centrado? 3. Se requiere Xbar-Sigma? 2. Cual es el objetivo? 2. Hay correlación? 3. Se requiere PH para
4. Cual es el valor del P-value? 4. Cuales son las conclusiones? 4. Cual es la desviación estándar? 4. Se Requiere p, np, c y u? 4. El proceso es capaz de cumplir 4. Se Requiere p, np, c y u? 3. Cual es la Ho? Cual es Ha? 3. Cuál es el coeficiente de proporciones? Cual?
5. Graficar Histograma 5. Hay SPC? Por qué? las especificaciones del cliente? Si- 5. Hay SPC? Por qué? 4. Cual es el P-value? correlación? 4. Se requiere ANOVA?
No y Por qué? 5. Se demuestra estadísticamente 4. Cuál es el coeficiente de 5. Cual es Ho? Cual es Ha?
5. Qué porcentaje de datos está por que no se cumple el objetivo de la determinación del modelo? 6. Cual es el P-value?
Si fuera del límite superior? empresa? 5. Se requiere de otros modelos? 7. Hay diferencia estadística?
Confidencial – 12
6. Qué porcentaje de datos está por
fuera del límite inferior?
No Cuáles? 8. Hay error alfa y beta?
7. Qué porcentaje de datos está por

fuera de especificaciones?

Papel del liderazgo en el
desarrollo de un TMAP
 Asegura un claro entendimiento del objetivo del

proyecto.
 Identifica las oportunidades y como dirigirse hacia ellas.
 Asegura que todas al alternativas potenciales son
evaluadas. “No deja dinero sobre la mesa”.
 Impulsa al Green Belt a revisar y actualizar
continuamente el avance realizado, basado en lo
aprendido.
 Muestra al Green Belt a incorporar las herramientas en
el lugar apropiado, para incrementar el conocimiento y
robustecer el proceso.
 Ayuda a realizar preguntas …...
Confidencial – 13

Ejemplos de preguntas para
líderes
 ¿Qué problema lo lleva a seleccionar este proyecto?

 ¿En que consiste el problema?
 ¿Cuál es el objetivo del proyecto? ¿En qué basó el objetivo de la mejora y cómo
diseño los plazos de cumplimiento?
 ¿Cómo se definieron los ahorros? ¿Qué tiempo tenemos para conseguirlos?
 ¿Cuáles son las mediciones claves a realizar?
 ¿Cuándo y cómo sabremos que alcanzamos el objetivo?
 ¿Cuáles son los criterios claves para el proyecto?
 ¿Quién es el dueño del proceso? ¿Se ha reunido o ha participado en la discusión del
proyecto?
 ¿Cuál será el resultado final?
 ¿Se van a generar resultados financieros? ¿Están actualizado en la base de datos?
 ¿Quiénes conforman el equipo de trabajo para su proyecto? ¿Necesitan
entrenamiento especial?
 ¿Qué herramientas debemos usar y porqué? ¿Qué herramientas no va a usar y porqué
?
 ¿Qué recursos claves considera necesarios? ¿Ya ha hablado con los proveedores de
recursos?
 ¿Existe alguna barrera o impedimento en donde necesite ayuda especial?
 Y .........
Confidencial – 14

Tarea de Equipo
 Basado en los conceptos revisados, elabore un mapa de

procesos pensado sobre un problema u oportunidad de
mejora que exista.
Tarea
Confidencial – 15
Mapas de Proceso 2
Mapa de Primer Nivel
Mapa de Proceso Detallado


Objetivos
Objetivos del módulo

 Comprender qué es un mapa de proceso
 Comprender los beneficios de un mapa de proceso
 Saber cuándo debemos usar un mapa de proceso
 Cómo crear un mapa de proceso
 Aspectos claves de un mapa de proceso
 Relación del mapa de proceso con otras
herramientas de la metodología Lean Six Sigma
Confidencial – 17

¿Qué es un proceso?
Entradas Transformación Salidas

(Inputs) (Outputs)
•Personas •Productos
•Equipos
•Servicios
•Materiales
•Documentos •Consecuencias
•Suministros •Información
•Información, etc
 Un proceso es una serie de actividades relacionadas que

transforma un conjunto de entradas (inputs) en un conjunto
específico de salidas (outputs)
 El proceso puede ser muy simple o muy complejo
Confidencial – 18

¿Qué es un Mapa de
Proceso?
 Es una muestra visual de un proceso usando símbolos y un

formato.
 Describe actividades principales
 Muestra las fronteras del proceso
 Debe ser revisado y actualizado regularmente

SALIDAS SALIDAS SALIDAS
DATOS DEFECTOS DATOS DE DEFECTOS
DATOS DE DEFECTOS
ENTRADAS ENTRADAS ENTRADAS

ESPECIFICACIONES ESPECIFICACIONES ESPECIFICACIONES
REQUERIMIENTOS REQUERIMIENTOS REQUERIMIENTOS
Para cualquier proceso puede realizarse un mapa

detallado
Confidencial – 19

Versiones de Mapas de
Proceso
 Cómo piensa Ud. que es el

proceso?
 Lo que el proceso Realmente es
 Como le gustaría a Ud. que fuera

el proceso?
Confidencial – 20

Tipos de Mapas de
Proceso
 Mapas de proceso pensados

 Qué etapas se necesitan para completar el proyecto?
 Qué preguntas se necesitan responder?
 Puede ser concebido como el plan del proyecto.
 Mapas de proceso de alto nivel

 Define el proceso en un grupo o más de actividades.
 Define un grupo general de entradas.
 Define salidas que se vincularán con los objetivos del
proyecto.
 Mapas de proceso detallados

 Detalla el proceso en tareas específicas, actividades y sub-
procesos.
 Identifica entradas y salidas específicas
 Incluye especificaciones, defectos, tiempos, etc.
 Ayuda a descubrir etapas que no agregan valor.
Confidencial – 21

Preparación para
desarrollar el Mapa de un
Proceso
 Participación del Equipo de

trabajo
 Dueños de proceso
 Expertos
 Clientes
 Proveedores
 Entradas
 Tormenta de ideas
 Manuales M Administración
 Especificaciones Hombre (Man) Analista Financiero
 Experiencia de expertos Máquina Computador
Método Procedimiento de Costeo

 6 M’s
 “Caminar el proceso” Material Papel
 Observaciones Medición Thruput
 Reuniones Medio Ambiente Cierre de mes
 Videos
Confidencial – 22

El Recurso Humano
(Algunas consideraciones)
 Miembros del equipo  Involucrar

 Conocimiento  Promover la objetividad
 Experiencia  Escuchar sugerencias y reclamos
 Perspectivas
 Personalidades  Buscar opiniones múltiples
 Agenda
 Disponibilidad  Verificar
 Efectividad
 Método
 Tormenta de ideas
 Individual vs. grupal
 Verificación
Confidencial – 23

Pasos para crear un
Mapa de Proceso
1. Hacer listado de Entradas (Inputs) y Salidas (Outputs)

(incluyendo fronteras/límites del proceso)
2. Identificar todos los pasos en el proceso actual

 Empiece por el nivel más alto y luego profundice detalladamente
tanto como lo requiera su análisis
3. Listar las salidas (outputs) clave en cada paso
4. Listar y clasificar las entradas (inputs) en cada paso
5. Agregar especificaciones y objetivos para las entradas (inputs)

críticas y controlables
6. Siempre que sea posible agregar información tal como

rendimientos, desperdicio, defectos (DPU), tiempos de parada,
etc. para cada etapa del proceso.
Confidencial – 24
1. Crear un Mapa de Proceso

General Listar entradas y
salidas
ENTRADAS (X’S) SALIDAS (Y’S)

•Auxiliar del banco •Recibo de Pago con
•Ciudadano Pagar sello del banco
•Computador Impuesto •Devolución de dinero
•Sistema de transporte Predial •Atención a
•Sistema del Banco inquietudes
•Redes electrónicas
•Procedimiento de
registrar pago
•Formato impuesto
predial
•Información del
inmueble
•Información del valor
a pagar
•Dinero
•Información de
fechas de pago límite
Confidencial – 25
1. Crear un Mapa de Proceso General

Listar entradas y salidas
1a. Identificar entradas y salidas
usando las 6M’s
 Efectúe reuniones aplicando la técnica de Tormenta de

Ideas para identificar entradas y salidas empleando las
6M’s
6M’s Entradas
Mano de Obra
Máquina
Método
Mediciones
Materiales
Medio Ambiente
Confidencial – 26

2. Identificar todos los pasos
(incluyendo los que no agregan valor)
Recepción Hacer Fila en

Inicio Formato Ir al Banco la Taquilla
Impto Predial de Pagos
Pasar la Firmar el Entregar

Realizar el
tarjeta para recibo del formato
avance
el avance avance predial
Realizar Firmar y sellar el Recibir el Guardar

pago del formato de formato de formato
predial impto impto impto
Archivar
Ir al Banco Ir a la casa Fin
impuesto
Confidencial – 27

2. Identificar todos los pasos
(incluyendo los que no agregan
valor)
 “Camine el Proceso ” para verificar que responde a la

realidad
 Haga observaciones, reuniones, video filmaciones, etc.
Confidencial – 28

3. Listar salidas (outputs)
claves en cada paso
Impuesto Formato con

Dinero en la pagado Sello de
cajera del en su “pagado”
banco totalidad del banco
Realizar Paga Recibir formato

avance impuesto de impuesto
Confidencial – 29

4. Listar y clasificar las
entradas (inputs) en cada
paso
Formato con
Dinero con Impuesto Sello de
auxiliar del pagado “pagado”
banco en su totalidad del banco
Realizar Pagar Recibir formato

Ciudadano Ciudadano Ciudadano

Auxiliar banco Auxiliar banco Auxiliar banco
Tarjeta Tarjeta Tarjeta
Lector tarjeta Lector tarjeta Lector tarjeta
Sistema banco Sistema banco Sistema banco
Computador Computador Computador
Procedimiento de Procedimiento de Procedimiento de
avance avance avance
Formato banco retiro Formato impuesto Formato impuesto
Último día (fecha límite)
Controlable Ruido Crítico SOP

Confidencial – 30

Clasificación de
entradas (inputs)
Los parámetros de entrada (X’s) pueden ser clasificados

como uno o más de las siguientes características:
 Controlables: Parámetros de entrada (variables) (X) que
pueden ser manipulados y que afectan los parámetros de
salida (output) (Y)
 Procedimientos Estándar de Operación (SOP): (Standard
Operating Procedures). Instrucciones que describen cómo
llevar a cabo un trabajo, cómo operar, mantener o
controlar un proceso
 Ruido: Parámetros de entrada (variables) (X), que
impactan en los parámetros de salida, pero que son
incontrolables, difíciles de controlar o demasiado costosos
para controlar
 Críticos: Parámetros de entrada (variables) (X) que tienen
un impacto significativo en los parámetros de salida
(demostrado por el uso de DOE, FMEA, Conocimiento de
proceso, etc.)
Cualquier entrada Controlable, SOP o Ruido puede también ser
clasificada como Crítica
Confidencial – 31

5. Agregar especificaciones y
objetivos a los parámetros de
entrada controlables y críticos
Formato con
Dinero con Impuesto Sello de
auxiliar del pagado “pagado”
banco en su totalidad del banco
Realizar Pagar Recibir formato

Ciudadano Ciudadano Ciudadano

Auxiliar banco Auxiliar banco Auxiliar banco
Tarjeta Tarjeta Tarjeta
Lector tarjeta Lector tarjeta Lector tarjeta
Sistema banco Sistema banco Sistema banco
Computador Computador Computador
Procedimiento de Procedimiento de Procedimiento de
avance avance avance
Formato banco retiro Formato impuesto Formato impuesto
Último día (fecha límite)
Especificaciones: Especificaciones:
Tarjeta: Débito Tarjeta: Debito Especificaciones:
Software: Innova Software: Innova Tarjeta: Débito
Formulario: 01010101 Fecha: 0)/09/2010
Formulario: 01010101
Confidencial – 32

6. Agregar información
adicional en cada etapa
del proceso
 Agregar rendimiento/eficiencia a cada etapa del

proceso
 Incluir tiempos empleados en cada una de las etapas
 Incluir las especificaciones de cliente, los costos de cada
paso, la cantidad de defectos (DPU), etc.
 Hacer preguntas respecto del mapa:
 ¿Son necesarias todas las etapas?
 ¿Podrían realizarse en otro orden o de otra manera?
 ¿Dónde está la fábrica escondida?
 ¿Se ha construido el Mapa de Proceso con el suficiente
grado de detalle para encontrar las causas raíz de los
problemas?
Toda vez que esté disponible, agregar cualquier otra

información adicional que sea relevante en cada etapa del
proceso o en el proceso en general tal como...
Confidencial – 33

Tarea # 1
 Discuta y liste los beneficios de los

mapas de procesos
 ¿Quién debería preparar,

completar y definir los mapas de
proceso?
 ¿Qué preguntas debiera Ud.

Tarea No. 1
hacer respecto de los
Procedimientos estándar de
operación SOP?
 ¿Qué preguntas debiera Ud.

hacer respecto de los factores de
ruido?
 ¿Qué pasos previos se necesitan

antes de hacer el mapa de un
proceso?
Confidencial – 34

Cosas importantes para
recordar
 Definir los requerimientos/deseos del cliente
 Seleccionar el equipo adecuado
 Establecer las fronteras/límites del proceso
 Hacer el mapa del nivel adecuado
 Identificación adecuada de recursos
 Nivel de detalle correcto y apropiado
 Verificación - “Camine el Proceso”
Confidencial – 35

Pasos siguientes
FMEA
MSE
NEM
DOE
otras herramientas
El Mapa de Procesos es la base del ciclo de mejora continua

Confidencial – 36

Tarea # 2
 Desarrolle el Mapa de Proceso

General y Mapa de Proceso
Detallado escogiendo una de
las siguientes actividades:
 ORGANIZAR UN PARTIDO DE
FUTBOL ENTRE AMIGOS
 LEVANTARSE E IR A TRABAJAR
POR LA MAÑANA
Tarea No. 2
 ORGANIZAR LAS
VACACIONES CON LA
FAMILIA
 ORGANIZAR UNA
CONFERENCE CALL
 SOLICITAR UN INCREMENTO
DE SALARIO A SU JEFE
Confidencial – 37
Mapas de Proceso 3
SIPOC
Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers


SIPOC
Objetivos del Módulo

 Comprender el rol del SIPOC en la definición del alcance
de un proyecto.
 Identificar los proveedores y clientes de cada entrada y

salida respectivamente
 Identificar quienes desempeñan un rol en la definición del

alcance de un proyecto
 Ser capaces de identificar los vacíos (GAPS) entorno a un

proceso
Confidencial – 39

Objetivos del SIPOC
 El propósito del SIPOC es asegurar que el alcance del

proyecto es entendido fue acordado por los involucrados.
 Un segundo propósito es el de tener siempre presente los
requerimientos del cliente (“la voz del cliente”).
 Al finalizar el módulo, los participantes deben ser capaces de:
 Aprender de que modo el “SIPOC” ayuda a definir el alcance de

un proyecto.
 Identificar quienes deben estar involucrados para determinar el

alcance de un proyecto.
 Ser capaces de identificar oportunidades de mejora en un

proceso.
El SIPOC es necesario para cada proyecto.

Confidencial – 40

¿Qué es un
SIPOC?
 Proveedores
 Proveen las entradas al proceso
 Entradas
 Recursos materiales y humanos
requeridos por el proceso
 Frontera de entrada
 Especifica cuando empieza el proceso
 Requerimientos de entrada  Salidas

 Lo que necesita el proceso de cada  Producto o servicio resultante del
una de las entradas. Los proceso
requerimientos deben ser medibles y
cuantificables.
 Clientes
Usuarios de las salidas
 Proceso 
Actividad que transforma las entradas


en salidas  Requerimientos de las salidas
 Especificaciones del producto, que
deben ser acordes con lo que los
 Frontera de salida clientes necesitan. Deben ser medibles
 Especifica cuando termina el proceso. y cuantificables.
Confidencial – 41

Formato para el
SIPOC
Confidencial – 42

Ejemplo de
SIPOC
Confidencial – 43

Beneficios del SIPOC?
 El SIPOC nos ayuda a:

 Identificar y especificar requerimientos.
 Identificar inconsistencias en requerimientos .
 Identificar proveedores y clientes.
 Integrar el equipo de trabajo
 Verificar recursos necesarios.
 Establecer alcance del proyecto.
 Asegurar el consenso del equipo de trabajo
 Resolver conflictos o clarificar conceptos confusos
 Identificar las mediciones adecuadas que aseguren el
cumplimiento de los requerimientos del cliente.
Un SIPOC elaborado en detalle, provee un proyecto bien definido y

entendido.
Confidencial – 44

Preparación del SIPOC?
 Trabajo en equipo:
–Champion
–Dueño del proceso

–Líderes de equipo
–Jefes o encargados de área
–Black Belt
 Entradas para preparar el SIPOC:

–Metas financieras de la compañía
–Objetivos del proyecto
–Datos sobre defectos y calidad del
producto
–Especificaciones requeridas
–Proveedores involucrados
–Voz del cliente
Confidencial – 45

Pasos para crear un
SIPOC
 Identifique el proceso y sus fronteras

 Identifique las salidas del proceso
 Identifique a los consumidores de cada salida
 Liste los requerimientos de cada salida
 Identifique los recursos de entrada necesarios
 Identifique quien provee cada entrada
 Liste los requerimientos necesarios de cada entrada
Confidencial – 46

Definir el alcance del
proyecto
 El alcance del proyecto esta dado por la amplitud del proceso entre sus fronteras.
 Asegure que el “champion” tenga cierto control en el proceso.
 Clarifique las expectativas esperadas para las fronteras del proceso
 Asegure que el equipo esta capacitado para realizar un “mapa de proceso” de acuerdo a
las fronteras establecidas.
 Verifique con los consumidores que el alcance del proyecto contemple sus necesidades.
 Asegure que las salidas sean realmente producidas dentro de las fronteras establecidas.
Confidencial – 47

Selección de los
integrantes del equipo
 Incluya “La voz del cliente” dentro del equipo

 Puede incluirse a la persona
 Sí no, al menos tener disponibles los requerimientos escritos para todo el equipo
 Incluya al dueño del proceso y operadores
 Ellos tienen el mayor impacto sobre el consumidor.
 Conocen mejor sus propios requerimientos
 Incluya al proveedor
 Su participación es mejor cuando forma parte del equipo
 Dan prioridad a proyectos en donde están directamente involucrados.
Confidencial – 48

Identificar los datos
necesarios
 Obtener datos sobre las especificaciones requeridas.
 Contestar las siguientes preguntas:

– ¿Qué mediciones efectuamos actualmente?
– ¿Son todos los requerimientos medibles?
– ¿Cuál es el impacto de no poder medir algún requerimiento?
 Compruebe que los requerimientos del cliente están contemplados a lo

largo del proyecto, comenzando desde los requerimientos a los
proveedores. Confidencial – 49

Identificar inconsistencias o
falta de información
 Conteste estas preguntas:

 ¿Hay salidas que no tengan especificación?
 ¿Alguna especificación establecida no concuerda con alguna entrada o salida?
 ¿Es claro quien es el cliente de cada salida?
 ¿Están todos de acuerdo en la fronteras establecidas de entrada y salida?
Confidencial – 50

Consejos para crear su
SIPOC
 La primera vez que determine el

alcance del proyecto, tómese su
tiempo para realizar un esquema
inicial del SIPOC.
 Hable con los clientes y proveedores

para conocer sus requerimientos.
 Una vez que las fronteras estén

mejor definidas, reúna a su equipo
de trabajo y revisen el SIPOC con
más detalle.
Confidencial – 51

Resumen
 El SIPOC es una forma de visualizar el proceso desde los

proveedores hasta los clientes.
 El SIPOC ayuda a definir el alcance del proyecto:

 Creando consenso de equipo.
 Resolviendo conflictos.
 Incluye la información necesaria para:

 Establecer los requerimientos de los clientes
 Identificar inconsistencias o falta de información.
 Identifica los recursos necesarios y sus requerimientos.
 El SIPOC ayuda a los dueños del proceso con las mediciones:

 Identificando las mediciones adecuadas.
 Dándoles seguimiento.
Confidencial – 52
Este Manual de Entrenamiento y todos los materiales, procedimientos y talleres que

además de ser desarrollados y mejorados son parte del conocimiento exclusivo de
LEAN SIGMA SOLUTIONS.
Los contenidos de este programa son confidenciales y son propiedad de LEAN
SIGMA SOLUTIONS. Su uso desautorizado o cualquier tipo de reproducción están
totalmente prohibidos. Este Manual solo puede ser alterado o editado por personal
de LEAN SIGMA SOLUTIONS. La información contenida se considera como material
de entrenamiento y formación. En el momento de un incumplimiento con las
anteriores aclaraciones, el caso podrá ser llevado a las autoridades competentes.
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 Mapas de proceso detallados

 Participación del Equipo de

 Especificaciones Hombre (Man) Analista Financiero

 Experiencia de expertos Máquina Computador

Método Procedimiento de Costeo

 Observaciones Medición Thruput

 Reuniones Medio Ambiente Cierre de mes

 Miembros del equipo  Involucrar

1. Hacer listado de Entradas (Inputs) y Salidas (Outputs)

2. Identificar todos los pasos en el proceso actual

3. Listar las salidas (outputs) clave en cada paso

4. Listar y clasificar las entradas (inputs) en cada paso

5. Agregar especificaciones y objetivos para las entradas (inputs)

6. Siempre que sea posible agregar información tal como