UNIVERSIDAD NACIONAL DE

TRUJILLO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

INTEGRANTES:
CUEVA ROJAS MARCELA
DOMINGUEZ PAZ MARITZA
LAVADO RIVERA PIERO
DR. VICTOR ZAVALETA LEON
1
ESTRATEGIAS
MODERNAS DE
ADMINISTRACIÓN
 Place your screenshot here

Estrategia

3
1
BENCHMARKING

4
ORIGEN
▰ Benchmarking se inició primero en
las operaciones industriales de
Xerox para examinar sus costos
de producción unitarios.
▰ Antes de 1981 la mayoría de las operaciones
industriales hacían las comparaciones con
operaciones internas, Benchmarking cambió esto,
ya que se empezó a ver la importancia de ver los
procesos y productos de la competencia, así
como el considerar otras actividades diferentes a la
producción como las ventas, servicio post venta,
etc. como partes o procesos capaces de ser
sometidos a un estudio de Benchmarking
5
 DEFINICIÓN
▰ Benchmarking es el proceso continuo de medir
productos, servicios y prácticas contra los
competidores más duros o aquellas compañías
reconocidas como líderes en la industria (David T.
Kearns, Xerox Corporation).

▰ Método para el establecimiento de metas y medidas de

productividad con base en las mejores prácticas de la
industria.

6
 TIPOS DE BENCHMARKING

▰ Interno: Parte de la base de que dentro de una organización existen

diferencias entre sus distintos procesos de trabajo. Algunos de ellos
pueden ser más eficientes y eficaces que los de otras áreas de la misma
empresa.
▰ Competitivo: Identifica productos, servicios y procesos de los
competidores directos de la empresa y los compara con los propios.
▰ Funcional: Identificar productos, servicios y procesos de empresas no
necesariamente de competencia directa. Generalmente apunta a las
funciones de Marketing, Producción, Recursos Humanos o Finanzas

7
2
EMPOWERMENT

88
CONCEPTO
▰ Empowerment quiere decir ▰ Esto genera un involucramiento
potenciación o
empoderamiento que es el
hecho de delegar poder y
autoridad a los
subordinados y de
conferirles el sentimiento
de que son dueños de su
propio trabajo.
por parte de los trabajadores para
alcanzar metas de la organización
con un sentido de compromiso.
Por otra parte, los administradores
están dispuestos a renunciar a
parte de su autoridad y entregarla
a trabajadores y equipos.
9
¿QUÉ SE REQUIERE EN UNA ORGANIZACIÓN
PARA CREAR UNA CULTURA DE EMPOWERMENT?

• Una visión clara de la estrategia empresarial.

• Flexibilidad en los puestos, políticas, procedimientos y
sistemas orientados al servicio.
• Compartir información y generar confianza entre los
empleados.

Los empleados asumen las metas y los

compromisos de la organización todo ello
gracias a una comunicación abierta y
honesta.
¿CUÁNDO APLICAR EL EMPOWERMENT?

Cuando las organizaciones se enfrentan a situaciones como:

• Competencia global acelerada.

• Clientes insatisfechos.
• Poca rapidez en la innovación o
introducción del producto.
• Tecnología que cambia rápidamente.
• Cambios de valores en los empleados.
• Estancamiento en la eficiencia y la
productividad.
 RESULTADOS
• Mejora el desempeño de los equipos de trabajo.
• Incrementa la satisfacción de los clientes.
• Se logra un mejor desempeño frente a la competencia.
• Promueve la colaboración y participación activa de los
integrantes de la empresa.
• Mejora los servicios.
• Faculta al empleado para tomar decisiones.
• Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es
parte importante en las actividades.
12
3
DOWNSIZING

13
 CONCEPTO
• Forma de reorganización o
reestructuración de las
empresas mediante la cual
se lleva a cabo una mejoría
de los sistemas de trabajo, el
rediseño organizacional y el
establecimiento adecuado
del personal para mantener
la competitividad.
• Teniendo como objetivo: Salvar la
organización, Disminuir costos de
personal de la organización,
Aumentar el rendimiento de
personal en la empresa
• Cuenta con dos tipos: Reactivo y
Proactivo
14
Condiciones para un Downsizing
estratégico

▰ Utilización de una metodología adecuada.

▰ Determinación acerca de si el Downsizing va a dirigirse hacia
los procesos o hacia una verificación de los objetivos de la
empresa.
▰ Establecimiento de las herramientas que se emplearan.
▰ Desarrollo de un plan de la administración de cambio.
▰ Definición de un plan para mantener y mejorar el desempeño
durante y después del Dowinsizing.
15
 CONCEPTOS RELACIONADOS
▰ RESIZING
▰ Surge a consecuencia de una
política de Downsizing que ha
producido un déficit de
productividad o incremento de
resultados negativos. Aparece
como un gran avance pero mejora
sólo parcialmente el
funcionamiento, la productividad y
la eficiencia de las organizaciones.
▰ RIGHTSIZING
▰ Implica la creación e
innovación en nuevos
productos, nuevos servicios y
nuevos mercado a partir de las
necesidades del cliente.
▰ Analizar y eliminar toda
actividad, proceso o área que
no agregue valor, Reducir los
procesos, haciéndolos más
cortos, simples y productivos
16
4
MENTORING

17
 CONCEPTO

▰ El Mentoring en el sentido empresarial u organizacional será

una relación de asesoría entre un mentor y su pupilo. El
mentor ofrecerá sus conocimientos y experiencias como guía
frente a las dificultades que atraviese el pupilo aspectos
centrales que constituyen una relación de Mentoring

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 Funciones
Coaching
El Mentor como entrenador es un líder
activo, y estimula al protegido para
desarrollar cualidades y actitudes para
Consejo
El Mentor ayuda al protegido en la
el futuro.
solución de problemas y toma de
185,244 users decisiones.
Ayuda
El Mentor proporciona los contactos que
pueden permitir al protegido a alcanzar
sus metas. Establecimiento de redes
El Mentor le enseña a aprovecharse de
los contactos informales fuera de su
entorno profesional.
19
 PROCESO BÁSICO

Es una herramienta básica y fundamental para los procesos de cambio,

especialmente si se trata de pasar a una estructura altamente jerarquizada a
una liviana , matricial y fluida.
Segunda
Etapa: Cuarta
• Se busca identificar al
mentor y al protegido con •Se centra en la formación del • Se trata de la Etapa:
propósito de lograr una mentor como del pupilo. Se busca planificación y
adecuada compatibilidad ejecución. • Se establece una
sacar un mejor provecho de las
entre ellos. competencias del mentor fase de análisis
mediante su preparación para el de los resultados
ejercicio de la tarea. Al pupilo se
Primera le proporciona información sobre
los objetivos Tercera
Etapa: Etapa:

20
5
COACHING

21
 CONCEPTO

▰ Es una práctica que tiene

como finalidad desarrollar y
mejorar ciertas habilidades en
la persona para alcanzar
objetivos específicos o metas
trazadas.
▰ Siempre a través de la
motivación, el compromiso y el
liderazgo. 22
 ELEMENTOS
COACHEE
COACH
“Persona que recibe la
“Persona que ayuda a otra en su
ayuda
crecimiento personal y profesional”

Profesional con amplia y reconocida

experiencia que inspire confianza,
que esté preparado a escuchar más
que a hablar.

23
 COACHING ORGANIZACIONAL
▰ Coaching Empresarial
Es el conjunto de técnicas
enfocadas a desarrollar y
potenciar las habilidades de
los miembros de un equipo de
trabajo de una empresa, para
alcanzar objetivos comunes.
▰ Coaching Ejecutivo
También busca preparar o dar
ese cambio necesario a los
líderes de equipo que lo
necesiten. Trabajando es sus:
24
 METODOLOGÍA DEL COACHING
EJECUTIVO
El coach hace preguntas para profundizar,
explorar, aclarar, comparar, y luego da un feed-
back, es decir, devuelve al coachee sus
percepciones, dudas, curiosidades, con el único
objetivo de ayudarlo a hacerse más consciente del
efecto que sus palabras y acciones o incluso
pensamientos pueden provocar.

El coachee, como delante de un

espejo, descubre nuevos puntos de
vista, ampliando así sus propias
posibilidades de elección. Así pues,
puede decidir qué hacer nuevo o
diferente
25
6
BALANCED
SCORECARD
26
CONCEPTO

27
 … propone un balance entre los indicadores de cada una de estas
perspectivas. Es decir, en la metodología BSC estas cuatro
perspectivas y sus componentes deben estar alineadas y trabajar
como un engranaje para lograr un funcionamiento óptimo de la
organización

BENEFICIOS:

Ayudar a alinear Mejorar la

todas las áreas y comunicación
Transformar la interna de las Produce una
las actividades de
visión de la organizaciones con mejora en los
la organización en
organización en el fin de que todos procesos
función de los los miembros tengan
acciones reales organizacionales
objetivos conocimiento de su
que se podrán de gestión de la
estratégicos y el función con miras al
medir y seguir. información.
cumplimiento de la cumplimiento de las
visión. metas.
28
7
MODELO DE LAS
7“S” DE
McKinsey 29
 CONCEPTO

Es una metodología que se enfoca en factores internos de las organizaciones

CREAR 30
SINERGIA
 ¿Para qué se utilizan?
Se utilizan para evaluar las estrategias y las formas en que
están alineadas a la organización

ALINEAR
MEJORAR
Los
El desempeño de departamentos y
la organización procesos durante DETERMINAR
una fase de Cuál es la mejor
adquisición forma de
EXAMINAR implementar una
estrategia
Los efectos de
aceptación de
futuros cambios

31
 Las 7’S comparadas con el Cuerpo
Humano
1. ESTRATEGIA
(STRATEGY)
 Se toman todo tipo de
decisiones y salen nuestras
ideas y conocimientos
respectivos con las estrategia
▰ Se refiere a la manera de
organizar y enfocar los
recursos, para conseguir los
objetivos de la organización
2. ESTRUCTURA
(STRUCTURE)
▰ El organigrama de la empresa
▰ Manera en que se reparten
las tareas y la autoridad entre
las personas, así como el
modo en que se agrupan las
actividades y las
responsabilidades
32
3. SISTEMAS (SYSTEMS) 4. HABILIDADES (SKILLS)
▰ En crecimiento constante
▰ Toda la información pertinente ▰ Son las competencias,
respecto a las estrategias, a los capacidades de las personas
departamentos y sus funciones. y de la organización como un
todo
▰ Incluye los procesos internos
que definen los parámetros de
funcionamiento de la empresa y
los sistemas de información son
los canales por los que discurre
la información
33
 6. PERSONAL (STAFF) 7. VALORES
5. ESTILO (STYLE) COMPARTIDOS
▰ Modelo de ▰ Los empleados forman la (SHARED VALUES)
comportamiento y columna vertebral de
cualquier organización y uno ▰ Valores centrales
liderazgo de la compañía
establecido, el estilo de sus más valiosos activos
que se encuentran
de gestión que más ▰ Se basa en las características evidenciados en la
se valora, las pautas de las personas y la política visión de la misma.
de comportamiento, del personal, el modo cómo
las normas escritas y se selecciona, se forma y se
no escritas retribuye

34
 RECOMENDACIONES:
Ayudan a ir de:

PLAN PLAN
“A” “B”
Para tener éxito se deben preguntar:

¿Cuál es la jerarquía de la organización

¿Dónde están los controles del sistema y como son
monitoreados y evaluados?
¿Cuáles son los valores centrales?
¿Cuál es la cultura organizacional?
35
8
INTELIGENCIA
EMOCIONAL
36
 La diferencia principal entre los lideres del
“montón” y los que destacan es, su nivel de
inteligencia emocional

37
38
Inteligencia Racional:
▰ Cálculos
▰ Razonamientos
▰ Memoria
▰ Agilidad Mental
▰ Destrezas
▰ Conocimientos generales
Inteligencia Emocional:
▰ Autoconocimiento
▰ Autoestima
▰ Asertividad
▰ Pensamiento positivo
▰ Automotivación
▰ Empatía
80% 39
 ¿En qué consiste?

▰ “Es la capacidad de conocer

nuestros propios sentimientos y los
ajenos, de motivarnos y de
gestionar las emociones, en
nosotros mismos y en nuestras
relaciones”

40
La inteligencia emocional se divide en:
▰ Intrapersonal
Se refiere a la
comprensión de nuestras
propias emociones y a la
manera en la que
reaccionamos a ellas, y
cómo tomamos decisiones
y regulamos nuestras
emociones.
▰ Interpersonal
Se refiere a cómo
comprendemos las
emociones de los demás y
a cómo actuamos según el
estado de ánimo que
percibimos en los demás.
41
DIMENSIONES QUE CONFORMAN LA
INTELIGENCIA EMOCIONAL

42
 ¿POR QUÉ LAS EMPRESAS NECESITAN
ESTE TIPO DE INTELIGENCIA?

Hoy en día son muchas las corporaciones que

invierten grandes sumas de dinero en formar a
sus empleados en Inteligencia Emocional. La
razón de esta apuesta estriba en que las empresas
se han dado cuenta de que una de las claves del
éxito comercial y de la venta de sus productos
radica en el grado en que sus trabajadores son
capaces de reconocer y controlar sus emociones,
así como las de sus clientes.

43
9
KAIZEN-MEJORA
CONTINUA
44
 ORIGEN

Masaaki Imai
▰ Surge como ▰ "Mejoramiento y aún
consecuencia de la más significa
Segunda Guerra Mundial mejoramiento continuo
El 14 de agosto de 1945 que involucra a todos,
Japón acepta exigencias gerente y trabajadores
aliadas de rendición por igual".
incondicional. El país se
encontraba entonces no
solo acabado
KAI = Cambio, ZEN = Bueno
estructuralmente, ya que
las industrias.
45
CONCEPTO

• Tiene como objetivo la • no significa

• La mejora continua es calidad de los únicamente hacer
una técnica de cambio productos y servicios mejor las cosas, sino
organizacional suave y dentro de programas a lograr resultados
continuo centrado en largo plazo, que específicos.
las actividades de privilegian la mejora
grupo de las personas. gradual

46
 3 FACTORES CLAVES EN EL
DESARROLLO DEL KAISEN

Marco del Kaisen las

cinco eses (S) para la
buena economía
Eliminación del domestica
desperdicio y de
Seiri (Ordenar) Estandarización
la ineficacia
Seiton (Clasificar)
Seiso (Limpieza)
Seiketsu
(Estandarizar)
Shisuke (Disciplina)
47
IMPLEMENTACIÓN DEL KAISEN

▰ Desarrollo de un compromiso con las metas de la

empresa
▰ Establecimiento de incentivos
▰ Trabajo en equipo
▰ Liderazgo
▰ Medición
▰ Estandarización
▰ Entrenamiento
▰ Administración
48
10
REINGENERIA

49
 ORIGEN

Las formas tradicionales El mundo se enfrentaba La Reingeniería ha venido

de la división de trabajo, por primera vez a un ligado a la globalización
estructurar las escenario relativamente de mercados de los años
organizaciones, búsqueda abierto caracterizado por 80-90s, la cual implicó
de la especialización. las 3 ces: grandes cambios en las
Clientes empresas para responder
a estándares de calidad a
Cambios escala mundial.
Competencia

50
 CONCEPTO

Representa una reconstrucción y no

sencillamente una reforma total o parcial
de la empresa
No se pretende mejorar los procesos ya
existentes, sino su total sustitución por
procesos enteramente nuevos. Tampoco se
pretende automatizar los procesos ya
existentes 51
52
 PALABRAS CLAVES

Radical Dramáticas Procesos

Fundamental

53
 ¿QUÉ IMPLICA LA REINGENIERÍA?

Cuando el rendimiento de la Cuando las condiciones del

Cuando la organización está
organización está por detrás mercado cambian
en crisis
de la competencia.

Cuando la empresa es líder y

Cuando hay que responder
Cuando a obtener una
se quiere sabe que debe seguir
una competencia agresiva.
posición de líder del mercado. mejorando para mantener el
liderazgo.

54
11
ESTRATEGIA
DEL OCÉANO
AZUL 55
 ORIGEN Y CONCEPTO

▰ Es una teoría creada por W. Chan Kim

y Renée Mauborgne, ambos
profesores de la Escuela de Negocios
INSEAD, plasmada en el libro
homónimo publicado en 2005.
▰ La estrategia busca dejar a un lado la
competencia entre las empresas,
ampliando el mercado a través de la
innovación. Lo que las compañías
necesitan para lograr ser exitosas en
el futuro es dejar de competir entre sí.
56
57
 PASOS PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
DEL OCÉANO AZUL

• Crear nuevos • Conocer más

espacios para • Centrarse en allá de la • Asegurar la
el consumo. la idea global, demanda viabilidad de
no en los existente. la estrategia.
números

58
12
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
(DO) 59
ORIGEN

conjunto de
ideas sobre
el hombre

Facilitar el
crecimiento y el
La
organización desarrollo de
las
organizaciones.

El ambiente

60
CONCEPTO

▰ Relación de dos o mas

sujetos interactuantes
entre si e
interdependientes ;
unidos con la finalidad
de lograr objetivos
particulares

61
62
 CLIMA ORGANIZACIONAL

Constituye el medio interno de

una organización y su atmósfera
psicológica particular. . El clima
puede ser saludable o malsano,
cálido o frío, negativo o positivo,
satisfactorio o insatisfactorio,
dependiendo de cómo se sienten
los participantes con respecto a la
organización

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APLICACIONES DEL DO
Necesidad de cambiar normas
culturales, o sea, la cultura
organizacional

Cambio de estructuras y posiciones;

es decir, los aspectos formales de la
organización

Necesidad de mejorar la
colaboración intergrupal
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 ¿POR QUÉ APOYARSE EN EL DO?

▰ El DO ayuda a los administradores y al personal (o staff ) de la

organización a realizar sus actividades con mayor eficiencia.
▰ El DO provee a los administradores los medios para establecer
relaciones interpersonales más eficaces.
▰ Muestra al personal cómo trabajar satisfactoriamente con otros en el
diagnóstico de problemas complejos y en las soluciones apropiadas
de los mismos.
▰ El DO ayuda a las organizaciones a sobrevivir en un mundo de
cambios rápidos como los que se presentan en los individuos, el
entorno, las organizaciones y los grupos.
▰ Apoya para que la empresa se convierta en una organización eficaz.
65
THANKS!
Any questions?

66