Primitivo Reyes A.

1
 Objetivo general
Al terminar el curso, el participante conocerá y
desarrollará las habilidades necesarias para la
identificación de áreas de oportunidad, justificación,
desarrollo y seguimiento de proyectos de inversión,
incluyendo el manejo del cambio y conflicto.

2
 Contenido
1. Introducción

2. Selección de proyectos

3. Estructura organizacional y desglose de actividades

4. Estudio económico

5. Programación, control y terminación del proyecto

3
 1. Introducción
Objetivo:

Reconocer la importancia que tiene la administración de

proyectos para llevar a buen término los proyectos
incluyendo su justificación, planeación, organización
y control

4
 2. Análisis económico
Objetivo:

Reconocer la importancia que tiene la justificación

económica de los proyectos, de manera que las
inversiones sean redituables en términos
económicos o de beneficios sociales.

5
 3. Estructura organizacional y
desglose de actividades
Objetivo:

Reconocer la importancia que tiene la estructura

organizacional matricial para realizar los proyectos,
contar con una lista detallada de actividades a
desarrollar y la participación del factor humano .

6
 4. Programación
Objetivo:

Manejar los diferentes métodos utilizados para la

planeación y programación de un proyecto,
incluyendo la carta de Gantt, diagrama PERT y
esquema 5W – 1H, considerando los presupuestos.

7
5. Control y terminación del proyecto
Objetivo:

Manejar los diferentes métodos utilizados para el

control de costos y seguimiento de un proyecto
reconociendo el momento de cierre del mismo.

8
9
 Definición de proyecto
Es un proceso único que consiste en un conjunto de
actividades coordinadas y controladas con fecha de
inicio y de terminación, realizadas para alcanzar un
objetivo, con apego a requerimientos específicos de
tiempo, costos y recursos

10
 CUMPLIMIENTO DE LA META

No. de accidentes

100%

75%

50%

25%
64.3%

0
ANTES META

11
 Otras definiciones
 Es el proceso completo para producir un nuevo
producto, instalar una planta nueva, instalar un
nuevo sistema u otros resultados especificados

 Es una actividad muy definida planeada con una

duración determinada y con una meta específica a
alcanzar

12
 Antecedentes de los proyectos
 Los proyectos de alguna manera se han realizado
desde la antigüedad:
 Pirámides de Egipto

 Conquista del imperio Persa por Alejandro Magno

 El proyecto Manhattan de la Bomba atómica

 El proyecto Apollo

 Etc.

13
 Características de los proyectos
 Proyectos con enfoque a negocios son:
 Seleccionar un paquete de software

 Desarrollar un nuevo producto o servic¡o

 Abrir una nueva tienda

 Construir un puente, presa, carretera o edificio

 Producir y dirigir una película

 Etc.

14
 Características de los proyectos
 Proyectos con enfoque social son los siguientes:
 Proveer servicios a la sociedad

 Crear polos de desarrollo

 Aprovechar de mejor manera los recursos naturales

 Sustituir producción artesanal por industria

 Etc.

15
Procesos principales en admón. de proyectos
Identificar una necesidad

Definir las metas y su

Importancia reelativa

Seleccionar las métricas

de desempeño adecuadas

Desarrollar un Desarrollar un Desarrollar el concepto

programa presupuesto Tecnológico
o metodología
Integrar un plan

Implementar el plan

Monitorear y controlar el proyecto

Evaluar el éxito del proyecto

16
 Riesgos e incertidumbres
 Incertidumbre en la programación

 Incertidumbre en los costos

 Incertidumbre en la tecnología

 Otros riesgos de naturaleza política y organizacional

17
Ciclo de vida del proyecto

18
 Administración de proyectos
Metodología para:

 Identificar en forma clara la necesidad a cubrir y su

impacto
 Identificar la alternativa de solución más eficiente
 Planeación y programación de actividades

 Asignar en forma racional los recursos escasos

 Dar seguimiento
 Comprobar efectividad y terminación
19
 Relación entre planeación,
programación y control de un proyecto
Planeación del
proyecto

Actividades
detalladas

Control del
Programación proyecto
del proyecto

Datos del
Desiciciones desempeño
Red de
del plan real de la
precedencias
tarea

Diagrama de
Gantt

Informes
periódicos
de costos

Selección de
programación

Asignación de Implantación del

20
recursos Plan
 Descripción de un plan de proyecto
 Planeación
 EDT (paquete de subproyectos)

 Programación del proyecto

 Supervisión y control del proyecto

 Terminación del proyecto

21
 Importancia del estudio de los
proyectos
 Conseguir que se disponga de los antecedentes y la
información necesarios que permitan asignar en
forma racional los recursos escasos a la alternativa
de solución más eficiente y viable frente a una
necesidad humana percibida.

22
 Importancia del estudio de los
proyectos
 En un estudio de 23,000 proyectos de aplicación sólo
26% tuvieron éxito total.

 46% fueron cuestionables se terminaron pero con

tiempo y/o presupuesto mayores.

23
 Importancia del estudio de proyectos
Busca recopilar, crear y analizar en forma sistemática un
conjunto de antecedentes económicos que permitan
juzgar cualitativa y cuantitativamente las ventajas y
desventajas de asignar recursos a una determinada
iniciativa.

24
 Características de los
proyectos
 Trabajar por proyectos data de épocas muy remotas a lo largo
de la historia ha habido proyectos relevantes y famosos como
son:
 Las pirámides de Egipto
 El Templo de Jerusalén
 Proyecto Manhatan
 El viaje a la Luna

25
 Características de los
proyectos
Otros ejemplos de proyectos de naturaleza más
rutinaria son:
 Desarrollar un software

 Un nuevo producto

 Abrir una tienda

 Hacer una película

26
 Características de los
proyectos
Otros ejemplos de proyectos con una naturaleza más
social serían:
 Proveer servicios

 Crear polos de desarrollo

 Aprovechar los recursos naturales

 Sustituir producción artesanal por fabril

27
 PROYECTO

Búsqueda de una solución inteligente al

planteamiento de un problema
tendiente a resolver, entre muchas, una
necesidad humana.

28
 PROYECTO
Una serie de planteamientos encaminados a la
producción de un bien o la prestación de un
servicio, con el empleo de una cierta
metodología o técnica y con miras a obtener
un determinado resultado, desarrollo
económico o beneficio social.

29
 PROYECTO
Proceso único que consiste en un conjunto de actividades coordinadas y
controladas con fechas de inicio y terminación, que se llevan a cabo
para alcanzar un objetivo, apegándose a requerimientos específicos,
incluyendo restricciones en tiempo, costos y recursos.
ISO/FDIS 10006
 Su gestión se enfoca a lograr:

 Las metas y objetivos específicos

 En el desempeño o tecnología deseados
 Dentro de las restricciones de tiempo y costo
 Con los recursos asignados

30
 PROYECTO
 Un proyecto individual puede formar parte de una estructura de
proyectos mayor.
 En algunos proyectos, se perfeccionan el o los objetivos y las
caracterísiticas del producto se definen progresivamente a medida que
avanza el proyecto.
 El resultado del proyecto puede ser una o varias unidades de producto.
 La organización es temporal y se establece por la duración del
proyecto.
 Las interacciones sobre las actividades del proyecto pueden ser
complejas.

31
 Mediciones para el éxito de un
proyecto



Porque la película
Titanic
es un éxito


32
 Mediciones de un proyecto
Tiempo
Tecnología
Demanda

Progreso y
resultado
de los proyectos Recursos
Política

Normatividades
33
 Temas a reflexionar
 Autores como Kleustorin mencionan que a veces hay
proyectos que van más allá de su tiempo y gastan
mucho más y son un éxito.
 Otros proyectos se terminan a tiempo y son un
fracaso.

34
 Ciclo de un proyecto
 Fase I. Definición del problema.
 Fase II. Generación de soluciones alternativas.
 Fase III. Selección de mejor alternativa.
 Fase IV. Diseño del Proyecto
 Fase V. Ejecución del Proyecto: Administración, Seguimiento,
Evaluación

35
Ciclo de vida de un proyecto

36
Ciclo de vida de un proyecto

37
 Ciclo de vida de un proyecto
 Formulación y selección. Se define el proyecto su alcance y su
impacto
 Planeación. Se definen las tareas específicas que constituirán el
proyecto y estiman los recursos
 Programación y control es el trabajo más intenso
 Implantación y terminación. Se entrega al usuario el proyecto.

38
 EVALUACIÓN DEL PROYECTO
Un proyecto debe formularse cuidadosamente
considerando todos los aspectos y riesgos.

Para tomar la decisión de emprender o no un proyecto,

debe realizarse un análisis cuidadoso y multidisciplinario
considerando ventajas y riesgos, esto es la
Evaluación del Proyecto

39
EVALUACIÓN DEL PROYECTO
Punto de vista de
los proyectos
Social
Privado

40
 ESTUDIO GENERAL DE GRAN VISIÓN

Consiste en identificar el objetivo que se

quiere alcanzar, con la finalidad de planear en
forma acertada cualquier detalle
que pueda ayudarnos a perfeccionar dicho proyecto.
Se elabora a partir de la información existente,
el juicio común y la opinión de expertos.
Solo presenta cálculos globales
en términos monetarios

41
 ESTUDIO DE
PREFACTIBILIDAD
 Se lleva a cabo con el objeto de obtener información sobre el proyecto
a realizar sin hacer investigaciones de campo. Se toma en cuenta:

Antecedentes del Proyecto

Aspectos del mercado
Aspectos Técnicos
Aspectos financieros
Evaluación del Proyecto

42
 ESTUDIO DE FACTIBILIDAD
 En esta etapa se elabora el documento del Proyecto, que se integra por
los análisis económicos, financieros, etc. Estableciendo los elementos
cuantificables, considerando los siguientes aspectos:

Estudio del mercado

Estudio de disponibilidad de insumos
Localización y tamaño
Ingeniería del proyecto
Inversión y financiamiento
Proyecciones financieras
Evaluación financiera
Evaluación económica – social
Organización del Proyecto
43
 Proceso en la formulación y
evaluación de Proyectos.
Idea del Proyecto
Análisis del Entorno Perfil o Gran Visión
Detección de Necesidades
Análisis de Oportunidades
Definición Conceptual del Proyecto
Estudio del Proyecto Prefactibilidad o Preliminar
Evaluación del Proyecto
Decisión sobre el proyecto

Realización del Proyecto Factibilidad o definitivo

44
 Elementos del proyecto
 Las etapas de la gestión de proyectos son:

 Planeación – decidir que hacer

 Programación – decidir cuando hacerlo

 Control - Asegurar que se obtienen los resultados

planeados

45
 Elementos del proyecto
Identificar una necesidad

Definir las metas y su

importancia

Seleccionar apropiadamente
las medidas de desempeño

Desarrollar un Desarrollar un Desarrollar la tecnologia

calendario presupuesto o metodología

Integrar un plan

Implementar el plan

Monitorear y controlar el proyecto

Evaluar el éxito del proyecto

46
 Elementos del proyecto

 Los elementos clave del proyecto son:

 Identificar límites de programación
 Asignación de responsabilidades funcionales
 Establecer reportes periódicos
 Seleccionar metodologías aplicables de negociación
 Medir logros contra planes
 Identificación temprana de problemas
 Aplicar acciones correctivas a problemas
 Conocer cuando se alcanzarán o excederán los objetivos
 Mejorar las habilidades para proyectos futuros

47
 Dr. Primitivo Reyes Aguilar
mail: primitivo_reyes@yahoo.com
Tel. Cel. 044 55 52 17 49 12

48
 Filtraje y selección de proyectos
 La selección de proyectos es un proceso complejo
que depende de muchas decisiones relacionadas

 Entre los métodos de selección se tienen:

 Matriz de selección

 Matriz de selección ponderada

 Análisis de costo beneficio

49
50
 Diagrama polar
para evaluar proyectos
Asistencia a reuniones 90 %
Utilidad
Utilidad
100

80

Riesgo
Integración de
del equipo 60
100% Oportunidad en
Herramientas Estadisticas: 11 Tipos
desarrollo100
15
40
El mercado
12
80 9
60 20 6
40 3
20

0
20
20 40
40 20 60
60 80
Cumplimiento a programa de
Éxito comercial 80
40 100 Otra característica
Participación en la mejora 100%
actividades 100% 100
60

80

100

Trabajo en equipo 100%

51
52
 Análisis de costo beneficio
 Convencional
 B/C = Valor de beneficio al usuario/ Costo total del
proveedor

 B/C = B / [CR + (O + M)]

B = Beneficio anual al usuario

CR= Costo de Recuperación de capital (anualidad equivalente de
la inversión inicial considerando el valor de salvamento)
O = Costo de operación uniforme anual
M = Costo de mantenimiento uniforme equivalente

53
 Análisis de costo beneficio
 Modificado (uso por agencias gubernamentales

 B/C = valor de (B – (O + M) / Valor de CR

 B/C = (B – (O + M) ) / CR

 Se busca que sea mayor a uno

54
 Análisis de costo beneficio
 Ejemplo: Nuevo sistema de control de inventarios

Costo inicial $20,000

Vida útil 5 años

Valor de rescate $4,000

Ahorros anuales $10,000

Gasto Oper. Y Mantto. $4,400

TREMA 15%

55
 Definiciones
 i = Interés efectivo por periodo (TREMA) – 12%=0.12
 n = Número de periodos de interés compuesto

 P = Valor presente de una suma (valor equivalente de uno o

más flujos de caja en un punto en el tiempo llamado presente)

 F = Valor futuro de una suma (valor equivalente de uno o más

flujos de caja en un punto en el tiempo llamado futuro)

 A = Flujo de efectivo al final del periodo (o valor equivalente al

final del periodo) de una serie uniforme continua para n
periodos (denominada “Anualidad”)
 G = Incremento o decremento uniforme de montos o flujos de
efectivo al final del periodo (gradiente aritmético)
56
 Ejemplo: Nuevo sistema
de control de inventarios (B/C)
Tomando los ahorros como beneficios se tiene
CR = Anualidad equivalente de $20,000 – Valor anual de
$4,000 en el año 5

(A/P, i%, n) = i*(1 + i)n / ((1+i)n - 1) = 0.15*1.15^5 / (1.15^5 - 1) = 0.298

= PAGO(0.15, 5, 20000) = $5,966.31 = 0.2983*20,000

(A/F,i%,n) = i / ((1+i)n - 1) = 0.15 / (1.15^5 - 1) = 0.1483

= PAGOPRINC(0.15,1,5,4000) = 593.26 = 4000 * 0.1483

CR = 5966.31 – 593.26 = 5,373

B/C Convencional = $10,000 / ($5,373 + $4,400) = 1.02

B/C Modificado = ($10,000 - $4,400) / $5,373 = 1.04 57

 Ejemplo
 El gobierno decide dar un subsidio de $5,000,000 a una planta
química nueva, generará 200 empleos e impulsará la economía
local. Los beneficios se estiman en $1,000,000 por año. Se
considera una tasa de interés de 6% y el estudio es por 20
años.

Valor presente de los beneficios =

$1,000,000 (P/A, 6%, 20) = $11,470,000 VNA(i,Flujos)

B/C = 11,470,000/5,000,000 = 2.3

El problema es que la planta contaminó un río que daño la

pesca y las aguas. La planta tuvo que cerrar

58
 Pasos del análisis costo
beneficio de la inversión
1. Identificar el problema claramente

2. Explicitar los objetivos a alcanzar

3. Generar alternativas que satisfagan los objetivos

4. Identificar las restricciones (políticas, tecnológicas,

legales, sociales, financieras), eliminan alternativas

59
 Pasos del análisis costo
beneficio de la inversión
5. Determinar los costos y beneficios asociados con
cada alternativa en montos económicos u otros

6. Calcular la tasa costos beneficio y otros indicadores

(valor presente, tasa interna de retorno, periodo de
pago) de las alternativas

7. Hacer un reporte comparando los resultados de la

evaluación de cada alternativa

60
 Ejemplo
 Una colonia se construyó con la mejor eficiencia de
ladrillos a pesos, sin considerar los deseos y
expectativas de los vecinos.

 El problema fue que en la colonia se genero un clima

de pandillerismo y crimen, por lo que la gente no
quiso vivir ahí y el proyecto fracasó

61
 Tipos de beneficios y costos
 Primarios
 Resultado de un proyecto en particular

 Secundarios
 Construcción de aeropuertos

 Externos
 Impulso de la economía

 Intangibles
 Imagen, marca
62
 Desventajas del método B/C
 Tasa de descuento en el sector público

 Se requieren más criterios para tomar una decisión

 No puede evaluar aspectos cualitativos importantes

como “una buena relación laboral”, “ambiente limpio”

 “Juez y Parte”, la agencia de gobierno que propone

los proyectos realiza su análisis

63
 Análisis de efectividad del costo
 La efectividad del sistema es la medida de que tanto
puede cumplir los requerimientos de su misión. Está
en función de:

 Disponibilidad, condición del sistema al iniciar la misión

 Confiabilidad, condición del sistema en uno o más

puntos durante la operación de la misión

 Capacidad, desempeño del sistema

64
Estudio de la efectividad del proyecto
1. Definir los objetivos
2. Identificar los requerimientos de la misión

3. Desarrollar alternativas de sistemas

4. Establecer criterios de evaluación de sistemas

5. Determinar capacidades de alternativas de sistemas

6. Analizar los méritos de cada una

7. Realizar análisis de sensibilidad

8. Documentar resultados y hacer recomendaciones
65
 Efectividad relativa del sistema
90
80
70
60
50
Proyecto 1
40
Proyecto 2
30
Proyecto 3
20
10
0
Atrib. Atrib. Atrib. Atrib.
A B C C
66
El costo incluye transporte, instalación y mantenimiento
67
Rel. Entre efectividad y costo
82 Efectividad
80
78
76
74
72 Límite
70
68
66
64
62
A B C
450K 250K 300K

68
Aspectos relacionados con riesgo
 Tabular cada fase de la misión del sistema y listar sus
sensibilidades al riesgo (técnicas, humana y
económica). La hora de una falla es importante

 Relacionar los riesgos en componentes y subsistemas

(AMEFs, análisis de árbol de fallas y análisis de árbol
de falla)

 El riesgo se tolera si los beneficios son altos o críticos

a la organización

69
 Árboles de desición
 Permiten la descripción y análisis de problemas que
involucran decisiones secuenciales y resultados
variables en el tiempo

 Nodos de decisión (cuadros)

 Punto de selección de alternativas

 Nodos probabilísticos (círculos)

 Evento aleatorio a ocurrir en este punto

70
71
72
 3. Estructura organizacional y
desglose de actividades
Objetivo:

Reconocer la importancia que tiene la estructura

organizacional matricial para realizar los proyectos,
contar con una lista detallada de actividades a
desarrollar y la participación del factor humano .

73
 3. Estudio Organizacional
 Normalmente es el que recibe menos atención
 Hay proyectos que fracasan por falta de capacidad
administrativa para emprenderlos.

 El objetivo del estudio organizacional es definir si

existen las condiciones mínimas necesarias para
garantizar la viabilidad de la implantación , tanto en
lo estructural como en lo funcional.

74
 3. Estructura de las Organizaciones
 Funcional. Se estructura por áreas comunes:
Manufactura, finanzas.

 Por producto. Se organiza la organización por lineas

de producto.

 Por proceso. El personal y otros recursos se basa en

el flujo del trabajo.

75
 3. Estructura Funcional
 Ventajas.

 Eficiente uso de la experiencia y del entorno.

 Estructura Institucional para plenar y controlar

 Permite la producción en masa.

 Continuidad de la carrera y crecimiento del personal

76
 3. Estructura Funcional
 Desventajas.

 No hay un responsable del proyecto

 Muy débil la relación con los clientes.
 Poca comunicación
 Dificultad para integrar tareas multidiciplinarias
 Tendencias a tomar decisiones a favor del grupo
funcional más fuerte.

77
78
 Organización tradicional
 Buscar culpables, Burocracia

 Prioridad a procedimientos y reglas

 Olvido al cliente

 Alto desperdicio en tiempo,

materiales, papel, etc.

 Poca atención al empleado,

poca seguridad
 Comunicación sólo
en sentido vertical 79
 3. Estructura por producto
 Genera un ambiente propicio para la
producción en masa.

 Facilita el uso de recursos comunes, canales

de distribución, ensamblajes, etc.

 La estructura se basa en la similitud entre los

productos.

80
 3. Estructura por proceso
 Se organiza siguiendo la línea del proceso.

 Controla muy de cerca la calidad del producto.

 Se controla que no se detengan los procesos

anteriores.

 Se van entrelazando las actividades tanto

internas como externas de las organizaciones.

81
 Proceso de negocio (---) vs Función organizacional (O)
Ventas y Admón. Operacio- Recursos Tecnologías
Ingeniería
Mktg. Finanzas nes Humanos Información

Ejecutivos

Staff

Gerentes

Ingenieros

Superviso-
res

Operadores

Entrada Salida
82
 3. Estructura por proyecto
 Se basa en grupos para cada proyecto.

 Aquí se van a tener que incluir varias

funciones como ingenieria y finanzas.

 En una estructura funcional el departamento

de ingenieria tiene la responsabilidad de
seleccionar el sistema más apropiado

 En la estructura por proyectos cada grupo

selecciona el sistema que más se adapte a sus
necesidades.
83
84
 3. Estructura por proyecto
 Ventajas

 Un fuerte control del director del proyecto

 Reacción rápida en el tiempo

 Lealtad al proyecto

 Buenas relaciones con los clientes.

85
 3. Estructura por proyecto
 Desventajas

 Ineficiente uso de recursos.

 Se centran en el proyecto y no se preparan

para el futuro.

 Menos posibilidad de intercambiar tecnología

entre proyectos.

 Menor oportunidad de crecimiento del

personal
86
 3. Estructura matricial
 Es una combinación entre la estructura por
proyectos y la estructura funcional.

 Es la suporposición de la estructura por

proyectos en la de funciones.

 Se puede ver como un continuo de proyecto a

funcional o viceversa.

 Tiene dos o más líneas de autoridad.

87
 Trabajo en equipo para Mfra. Lean
Team
Gerencial

Costos Producción R Humanos Materiales Champion

Patrocinadores

Facilitador de Facilitador de
Facilitador de
Procesos / Procesos de
Mantenimiento /
Proyectos Recursos Humanos
Proyectos

88
El administrador del proyectos no tiene autoridad directa
Sobre la asignación de recursos

89
Los administradores funcional y de proyecto tienen la
Misma autoridad sobre las decisiones de asignación de recursos

90
Los administradores de proyecto tienen la autoridad directa
sobre las decisiones de asignación de recursos

91
92
 Desglose detallado
de trabajo (WBS)
 Los trabajos tienen las siguientes características:
 Objetivos
 Entregables
 Programa de actividades
 Presupuesto
 Medidas de desempeño
 Un responsable

1
6
Estructura detallada de trabajo (WBS)
 Plan detallado que expande el proyecto (Statement Of Work) en una lista de
actividades necesarias para terminar el proyecto, elaborado por el líder de
proyecto
 Cada proyecto se divide en actividades más pequeñas y después en
elementos hasta que sea identificable la responsabilidad de su
realización

 Cada actividad es programada de acuerdo a su interrelación con

otras. El programa balancea las restricciones de tiempo, recursos,
restricciones y costo

94
95
96
97
98
99
100
 2. Análisis económico
Objetivo:

Reconocer la importancia que tiene la justificación

económica de los proyectos, de manera que las
inversiones sean redituables en términos
económicos o de beneficios sociales.

101
 Contenido
 El problema del análisis económico de proyectos
 El valor del dinero en el tiempo

 Comparación de alternativas
 Método del valor presente neto

 Método de la tasa interna de rendimiento

 Método del periodo de pago

 Efecto de los impuestos y la depreciación

102
 El problema del análisis
económico de proyectos
 La evaluación de proyectos además de aspectos
económicos debe considerar el valor al cliente o
usuario, incluyendo medio ambiente y seguridad

 La evaluación económica sirve para determinar si un

proyecto o inversión es aceptable financieramente

 ¿Proporciona valor económico el proyecto?

 ¿Qué proyecto es mejor de una lista de proyectos?

103
 El problema del análisis
económico de proyectos
 El análisis económico cuando se realiza por personal
que no tiene una visión amplia del negocio, puede
basarse en supuestos no reales o inexactos

104
 El valor del dinero en el tiempo
 Muchos proyectos tienen un alcance de varios
periodos de tiempo (meses, años, etc.)

 El valor del dinero cambia con el tiempo, por lo que

no solo se deben sumar los costos y beneficios, sino
considerar estos cambios *

 Como no se puede prever el valor real en el tiempo,

la evaluación del proyecto implica ciencia y arte

105
 Comparación de alternativas
 La esencia de la evaluación económica es el flujo de
efectivo descontado, considerando el costo del dinero

 Un proyecto se considera valioso si sus beneficios

exceden a sus costos vs bancos

 Los diferentes proyectos entonces se comparan en

base a sus flujos de efectivo

 Se tienen varios métodos para determinar el flujo de

efectivo

106
 Comparación de alternativas
 Pasos:
 Definir las alternativas
 Determinar el periodo de estudio
 Proporcionar los flujos de efectivos estimados de cada
alternativa
 Especificar la tasa de interés (TREMA)
 Seleccionar los criterios de evaluación
 Comparar alternativas
 Realizar análisis de sensibilidad
 Seleccionar la mejor alternativa

107
 El valor presente en el tiempo
Valor presente = Valor al dia de hoy de los beneficios de
7,022, 7,022, 7,022 y 7,522 considerando el interés

7,522
Beneficios

7,022 7,022 7,022

Gasto

21,120

Valor presente neto = Valor de la inversión - Valor al dia de

hoy de los flujos de 7,022, 7,022, 7,022 y 7,522
108
 n
CFt
VP  
t  0 (1  r )
t

CFt  CFB ,t  CFC ,t

VPN  Inversión  VP

Método del valor presente neto

 CFt es el valor del dinero en el tiempo t
 r es la tasa de interés, f tasa de inflación
 Se acepta el proyecto si el VPN es positivo
n
CFt
VP  
t 0 (1  r ) t

CFt  CFB ,t  CFC ,t

VPN  Inversión  VP
re  r  f  (i * f )
109
 Ejemplos
Suponga que un equipo cuesta $15,000 dólares, su vida esperada es
de 5 años, con beneficios anuales de $4,000, con un valor de
rescate de $4,000. Si la tasa mínima de retorno atractiva es del
15%, determinar el Valor presente de los beneficios y el Valor
presente neto y concluir.
Inversión -15,000

Beneficios
Año 1 5,000
Año 2 5,000
Año 3 5,000
Año 4 5,000
Año 5 9,000 (4000 ingreso y 4000 rescate)
VP $18,749.48

VPN $33,749.48

TIR 24%
110
 n
CFt
VP  
t  0 (1  r )
t

CFt  CFB ,t  CFC ,t

VPN  Inversión  VP
Método de la tasa interna
de rendimiento (TIR)
 La tasa interna de rendimiento es la tasa a la cual el
Valor Presente Neto es igual a cero

 El proyecto se acepta si la TIR es mayor a la TREMA

VPN  Inversión  VP
Si VPN  0 Inversión  VP

111
 Método de la TIR
 Cualquier alternativa donde la TIR sea menor a la
TREMA se descarta automáticamente

 El comparar una inversión con TIR alta contra otra

con TIR baja se justifica solo si la segunda tiene
otras ventajas

112
 Método del periodo de pago
 Es el tiempo necesario para que los ingresos o
beneficios acumulados sean iguales a los costos o
egresos, normalmente se ignora el valor del dinero
en el tiempo. Es un método simple, y el criterio
común es tener una recuperación en 1 a 2 años

Inversión
PP 
Ingres.anual
113
 Ejemplo de Periodo de Pago
Proyectos

P1 P2

Inversión $2,000 $2,000

Vida útil 3 años 6 años

Beneficios anuales 1,000 800

Periodo de pago, 2 2.5

años
NPV $487 1,484

TIR 23.4% 32.7%

114
 Efectos de los impuestos
y la depreciación
 Los beneficios antes de depreciación e impuestos no
representan los beneficios reales del proyecto, deben
ser ajustados

 La depreciación es vista como un gasto y así reduce

la utilidad bruta para efectos de impuestos

 La depreciación utilizada en México es la de línea

recta, donde la depreciación anual = (costo inicial –
valor de rescate) / vida útil

115
 Efectos de los impuestos
y la depreciación
 Ejemplo: Una máquina cuesta $10,000 con vida útil de 5 años y
produce beneficios de $4,000 cada año, con depreciación en
línea recta sin valor de rescate y una tasa de impuestos de
40%, determinar el flujo de efectivo:

A. Beneficios anuales $4,000

B. Depreciación $2,000 ($10,000 / 5)
C. Utilidad antes de impuestos $2,000
D. Impuestos (40% de C) $ 800

Flujo de efectivo anual (A - D) $3,200

Si se desea una TREMA de 10%, el VPN = $2,131 que lo hace
viable

116
Dr. Primitivo Reyes Aguilar

117
 4. Programación
Objetivo:

Manejar los diferentes métodos utilizados para la

planeación y programación de un proyecto,
incluyendo la carta de Gantt, diagrama PERT y
esquema 5W – 1H, considerando los presupuestos.

118
 Herramientas de planeación
 Después de la lista detallada de actividades, se usan
técnicas como:

 Gráficas de Gantt

 Diagrama de redes PERT

 Diagrama de actividades CPM

119
 Gráfica de Gantt
 Muestra actividades o eventos en función del tiempo,
cada barra horizontal inicia en la fecha de inicio de la
actividad y finaliza en su fecha de terminación

 Ventajas:
 Fáciles de entender, una barra por actividad, es fácil de
cambiar, usa pocos datos, muestra los avances

 Desventajas, No muestra:
 Interdependencia de actividades, el efecto de
actividades retardadas, detalles de la actividad
120
 Gráfica de Gantt
2005
Abril Mayo Junio Julio
Etapa del DMAIC 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Fase de Definición Prog.
Real
Fase de Medición Prog.
Real
Fase de Análisis Prog.
Real
Fase de Mejora Prog.
Real
Fase de Control Prog.
Real
121
 PERT
(Program evaluation review technique)
 Tiene los siguientes requerimientos:
 Todas las actividades individuales deben incluirse en la
red

 Los eventos y actividades deben estar en secuencia en

la red para permitir la determinación de la ruta crítica

 Se deben hacer estimados de duración para cada

actividad en la red, estimados como: optimista,
normal, pesimista

 Se calculan la ruta crítica y tiempos de holgura para el

proyecto. La ruta crítica es la que tiene la mayor
duración 122
 PERT
(Program evaluation review technique)
 Evento es cada punto de inicio o terminación de
actividades, también se llama nodo

 Los eventos se conectan con flechas con un número

que indica la duración de la actividad

 El tiempo estimado entre eventos es:

to  4t m  t p
te 
6
te  tiempo.estimado.entre.eventos
tm  tiempo.normal
to  tiempo.optimista
t p  tiempo. pesimista
123
 Ejemplo de PERT

2 5 8
4
1
3 1 3 1

1 3 6 9 10
2
3 1 2
2 5 1

4 7
3

¿Cuál es la ruta crítica?

124
 PERT
(Program evaluation review technique)
 Ventajas:
 Se pueden identificar relaciones entre tareas y
problemas
 Se puede determinar la probabilidad de alcanzar las
fechas establecidas y en todo caso desarrollas planes
alternos
 Se puede evaluar el efecto de cambios en el proyecto
 Representa una gran cantidad de información para
tomar decisiones
 Se puede usar en proyectos únicos no repetitivos

 Desventajas
 Tiene un grado medio de complejidad
125
EJEMPLO: Cambio de oficinas
Tiempo de la
Actividad Descripción Predecesores Actividad en semanas
A Seleccionar sitio nuevo - 3
B Crear plan org. Y financiero - 5
C Det. Req. De personal B 3
D Diseñar instalación A,C 4
E Construir el interior D 8
F Sel. personal a transferir C 2
G Contratar nuevos empl. F 4
H Trasladar registros, pers. F 2
I Arreglos con bancos B 5
J Capacitar nuevo personal H, E, G 3

RUTA CRÍTICA - La secuencia de actividades más larga que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminación
ACTIVIDADES CRÍTICAS - Actividades dentro de la ruta crítica.

D=4
2 5

E=8
A=3
6
F=2 H=2 J=3

1 4 7
9
G=2
8

B=5 C=3

I=5

ANALISIS DE SENSIBILIDAD - Permite ver el tiempo de inicio más próximo (TIP) y el tiempo de

126
terminación más próximo de cada actividad (TTP) sin afectar la solución presente.
t = Tiempo esperado de duración de la actividad
CALCULOS DE ATRÁS HACIA ADELANTE

REGLA DE TIEMPO DE INICIO MÁS PRÓXIMO - EL TIP para una actividad que sale de un nodo, es el mayor
de los TTPs de todas las actividades que llegan a ese nodo.

TTP = TIP + t

Para la actividad A TIP(A) =0 TTP(B) = 3 A(0,3)

Para el la actividad B TIP(B) = 0 TTP(B) = 5 B(0,5)

Para la actividad C TIP(C) = 5 TTP(C) = 5 + 3 = 8 C(5,8)

Para la actividad D TIP(C) = 8 TTP(D) = 8 + 4 = 12 D(8,12)
Para la actividad I TIP(I) = 5 TTP(I) = 5 + 5 = 10 I(5,10)
CALCULOS DE ADELANTE HACIA ATRÁS

TIEMPO DE INICIO MÁS LEJANO - Es el tiempo más tardío en que se puede iniciar una actividad TIL
TIEMPO DE TERMINACIÓN MÁS LEJANO - Es el tiempo más tardío en que se puede terminar una actividad TTL.

TIL = TTL - t

REGLA DE TIEMPO DE TERMINACIÓN MAS LEJANO - El TTL para una actividad que entra a un nodo,
es el menor de los TILs para todas las actividades que salen de ese nodo.

TIL = TTL -t

Para la actividad J TTL(J) = 23 TIL(J) = 23 - 3 = 20 J(20,23)

Para la actividad E TTL(E) = 20 TIL(E) = 20 - 8 = 12 E(12,20)

Para la actividad H TTL(H)=20 TIL(H) = 20 - 8 =12 H(12,20)

Para la actividad G TTL(G)=20 TTP(G) = 20 - 4 = 16 G(16,20)

D(8,12)
2 [8,12] 5

E(12,20)
A(0,3) [12,20]
[5,8] F(8,10) H(10,12)
6
[14,16] [18,20] J(20,23)
4 [20,23]
1 7 9
G(10,14)
[16,20] 8

B(0,5) C(5,8)
[0,5] [5,8]
I(5,10)
[18,20]
3

HOLGURA - Es la cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin afectar la fecha de
terminación del proyecto general.

127
Holgura = TIL - TIP = TTL - TTP

Las actividades de la ruta crítica son aquellas con cero holgura

 CPM (Critical Path Method)
 Similar a PERT (orientado a eventos) y CPM está
orientado a la actividad

 Se enfoca a las actividades

 Se consideran costos y duración en cada actividad
 Sólo se contemplan las actividades de la ruta crítica

 Seleccionar primero las actividades con el menor costo

para acortarlas
 Conforme se acortan actividades, es posible encontrar
una nueva ruta crítica

128
 CPM (Critical Path Method)
 Para cada actividad hay un tiempo y costo requerido
para su terminación

 Para acortar una actividad se pueden asignar más

recursos

 Se calcula el incremento en costo para acortar cada

una de las actividades en la ruta crítica, acortando
primero la de menor costo y así sucesivamente hasta
lograr la reducción de tiempo requerida

129
 Ejemplo de CPM

Ejemplo de
B.4 E.6 J.4 CPM
H.
1

A.4 C.8 F.4 I.6 K.2 L.1 M.3

D.3 G.12

RUTA CRITICA: A - C - F - I - K - L - M

130
 Ejemplo de CPM
Tarea T. T. Costo Costo Costo/recorte
Normal Corto Normal Corto / semana
A 4 3 2,000 3,000 1,000

B 4 3 1,000 1,200 200

C 8 6 12,000 15,000 1,500

D 3 1 500 700 100

E 6 5 200 1,000 800

131
 Ejemplo de CPM
CPM compromiso entre tiempo y costo
Costo ($)

Tiempo (sem.)
132
Programa con 5Ws – 1H

133
 Documentación del proyecto
 El documento inicial es la propuesta del proyecto
para lograr un objetivo de mejora, incluye objetivos,
plan del proyecto, presupuesto y aprobación

 Revisión del proyecto por un comité específico, se

revisa:
 Si adecuado el personal, tiempo, equipo y dinero
 La efectividad del proyecto en base a inf. Interna y
externa
 La efectividad de acciones correctivas
 El nivel real de calidad del producto o servicio
generado
134
 Monitoreo del proyecto
 El plan de monitoreo del proyecto debe atender:

 Que se va a monitorear y su propósito

 Frecuencia de reportes y método para reportar

 Procedimiento para solicitar asistencia en eventos

urgentes o anormales
 A quienes se reportará y cómo

 Asignación de responsabilidades en el ciclo cerrado

 Acciones a tomar si el desempeño no es el esperado
135
 Evaluación del proyecto
 El éxito de un proyecto da respuesta positiva a las
preguntas siguientes o con beneficios relevantes:

 ¿Se lograron las metas y objetivos planeados?

 ¿Se cumplieron las fechas de terminación?

 ¿Dentro o por debajo de las restricciones de costo?

 ¿Se utilizaron los recursos asignados?

 El desempeño se mide en resultados no en esfuerzo

136
Métodos de gestión de proyectos
 Ventajas del método manual :

 Fácil uso

 Bajo costo

 Son mejor para monitorear programas en vivo

 Se personalizan fácilmente al proyecto y requiere

mínima capacitación

137
Métodos de gestión de proyectos
 Ventajas del método computarizado:
 Modela escenarios “Qué pasa sí”, puede mostrar el
impacto de opciones alternas

 Puede presentar la información de diferentes maneras

 Los programas se calculan automáticamente

 Los reportes de avance son fáciles de generar

 El personal puede alimentar información y consultarla

desde diferentes localizaciones geográficas
138
139
140
 Reportes
 Reporte de logro de metas intermedias

 Permiten reenfocar prioridades para los objetivos a

más largo plazo.

 Son puntos de decisión para continuar o no el

proyecto, son visibles

141
 Reportes
 Reporte final

 Reporte de cumplimiento de objetivos

 Comparación de beneficios y costos reales contra

presupuesto

 Cumplimiento de metas intermedias

 Análisis “Post Mortem”, que estuvo bien y que estuvo

mal como herramienta de aprendizaje

142