LA GESTION DEL CAMBIO

EN LAS ORGANIZACIONES
 INTRODUCCIÓN

 Hoy en día, casi sin excepción, las empresas deben introducir cambios ya
no solo para mantener la competitividad, sino además para subsistir.

 las empresas acuden a una reestructuración, a una reingeniería, o se

fusionan, o adquieren a otra o son adquiridas, o producen un cambio en
todo su sistema informático para estar al día, o una profundización en la
gestión de calidad para estar a tono con la fuerte demanda de calidad de
los clientes.
 CONCEPTO, DESENCADENANTES
Y TIPOLOGIA DEL CAMBIO
ORGANIZATIVO
 Cambio significa hacer algo diferente respecto a actitudes, creencias,
comportamientos, estructuras organizativas, pautas de interacción entre
individuos y grupos.

 Implica el paso de un estado insatisfactorio a otro realmente distinto y

deseado en un sistema que se entiende dinámico y evolutivo.
 DESENCADENANTES

 Un desencadenante es un elemento que imprime presión a la

organización para modificarse o adaptarse, consiguiendo en cierto modo
descolocarla y hacerle sentir que su situación no es la mejor de las
posibles.
DESENCADENANTES EXTERNOS DEL CAMBIO DESENCADENANTES INTERNOS DEL CAMBIO

Desarrollo tecnológico Nuevo equipo directivo

Aparición de nuevo materiales Situaciones de bajo rendimiento

Cambios en la clientela Traslados de instalaciones

Actuaciones de los competidores Deficiencias de capacitación

Cambios políticos-legales Innovación en procesos de fabricación

Cambios económicos Redistribución de responsabilidades

Cambios culturales Cambios en los sistemas de servicio al cliente

Innovación en diseño de productos

 CAMBIO PLANIFICADO Y CAMBIO
ADAPTIVO
CAMBIO PLANIFICADO:
 Existe una actitud proactiva en la dirección que intenta anticipar los
cambios e introducir en el sistema las modificaciones precisas antes de
que la situación se vuelva urgente y peligrosa.
CAMBIO ADAPTIVO:
Es un cambio de naturaleza reactiva, espera que el desencadenante
(generalmente externo) se produzca para solo entonces emprender acciones
de acomodo a la nueva situación.
LAS ORGANIZACIONES PUEDEN ADOPTAR
TRES TIPOS DE ACTITUDES DIFERENTES
FRENTE A LOS CAMBIOS

 1. Consistencia estática: Es la clásica predisposición a mantener el

status, resistiéndose al cambio y dejando pasar las oportunidades de
mejora que se presenten.

 2.Inconsistencia estática: las organizaciones sospecha que las cosas no

están del todo bien que deberían cambiar pero su diseño es
excesivamente formal lo obliga a procedimientos lentos para encontrar
respuestas.
3. Inconsistencia dinámica: Expresa una predisposición dinámica guiada por
el principio de la mejora continua, en estos casos la organización tiene una
clara mentalidad y consistente con las estrategias.
 EL CAMBIO PLANIFICADO DESDE
LA TEORÍA DEL CAMPO DE
FUERZAS
 Kurt Lewin El modelo concibe cada estado de un sistema no como algo
estático, sino como el resultado de un frágil equilibrio entre fuerzas
contrapuesta.
 CLASIFICACIÓN DE LA FUERZAS
ACTUANTES
 1. MOTRICES: Aquella cuyo efecto favorece el logro del estado deseado
en el sistema.

 2. RESTRICTIVAS: Las que actúan justamente en sentido contrario.

 LOS CAMBIOS PUEDEN VENIR
PROVOCADOS POR
 1. Eliminación y/o disminución de la incidencia de ciertas fuerzas
restrictivas.
 2. Aumento en el numero y/o la intensidad de las fuerzas motrices.
 3. Transformación de fuerza restrictivas en motrices.
ETAPAS BASICAS DEL CAMBIO
 AREAS SOBRE LAS QUE INCIDE
EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
 Los procesos de cambio organizacional se concentran en la modificación
de productos o servicios ya existentes, o en el diseño y lanzamiento de
otros nuevos.
 CAMBIO ESTRUCTURAL

 La estructura de una organización puede ser asimilada con el hardware

de un equipo informático; con el armazón que da cohesión a los puestos
de trabajo, estableciendo las relaciones jerárquicas, las unidades o
departamentos, la forma en la que se toman las decisiones y los
mecanismos de enlace interinidades.
 ESTRUCTURAR IMPLICA

 Dividir
 Agrupar
 Coordinar
 CAMBIO TECNOLOGICO

 La evolución y el avance de la ciencia y la aplicación técnica a través de

los año, en las organizaciones a tenido un impacto importante.
 No hace mucho tiempo, términos como << pagina web>>, <<e- mail>>
etc. , eran absolutamente desconocidos; sin embargo los directivos de las
empresas han tenido que integrar ese vocabulario dentro de su lenguaje
habitual.
Los efectos del cambio tecnológico
son:
Recomposición de las plantillas.
Rediseño de los puestos de trabajo.
Necesidad de formación y capacitación de los trabajadores.

 La gestión del cambio tecnológico exige tener no solo los aspectos

financieros y productivos del asunto, sino también humanos. Hacer de la
tecnología el centro de la cuestión llevaría a las empresas a olvidarse del
objetivo final que es hacer un mundo mas justo, humano y agradable para
vivir.
 CAMBIO CULTURAL

 Siendo un conjunto de características relativamente estables, no es un

sistema monolítico y ajeno al grado de dinamismo del entorno en el que
opera cada organización.
las nuevas estrategias necesarias de las Empresas y otros factores pueden
propiciar la necesidad de un cambio en los rasgos y elementos culturales para
conseguir adaptativas al exterior y habitables para las personas. Sin embargo
se deben tener consideraciones como:

I. Todo esfuerzo de cambio cultural que no vaya respaldado por un cambio en

las actitudes, valores y creencias puede resultar contraproducente.

II. Para que el esfuerzo sea serio y decidido, el cambio cultural debe ir
respaldado por un cambio anterior en el liderazgo.

III. la cultura se extiende mas allá de las personas, sus relaciones y sus
creencias. Se manifiesta en los productos o servicios de la organización en la
misma empresa e inclusa en la forma de socializar con sus miembros
Otros factores situacionales a tener
en cuenta en los cambios culturales

 CRISIS GRAVE : tipo de situación en la que las relaciones estructurales

ponen en duda y en evidencia la convivencia de una cultura diferente
 EDAD DE LA ORGANIZACIÓN: Cuanto mas edad tenga la organización,
más enraizada estará la cultura y mas difícil será de cambiar
 TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN: Los nuevos valores serán mas
fácilmente promovidos y comunicados a lo largo de la organización cuanto
mas pequeña sea esta.
 El Agente del cambio

 Un agente del cambio pude ser cualquier miembro de la organización que

busque estimular, apoyar, iniciar, implantar o esponsorizar el cambio
deseado, no tiene por que ser altos directivos, ni tampoco tener
asignaciones, cargos formales, aunque evidentemente tiene que ser
apoyado por la alta gerencia.
 CUALIDADES DE UN BUEN
AGENTE DEL CAMBIO
 Trabajo independiente
 Colaboración
 Ética
 Múltiples lenguajes
 Autoconfianza
 Convicción
 Voluntad del éxito
 Características de un agente del
cambio
1. Capacidad para trabajar de manera independiente, sin necesidad del
constante apoyo del poder formal jerárquico.
2. Las habilidades de un colaborador eficaz, capaz de competir de forma
estimulante mas que de forma que destruya la cooperación.
3. Capacidad para desarrollar relaciones con un alto grado de confianza y
basada en altas dosis de ética.
4. Confianza en si mismo, aunque sin caer en la falta de humildad y la
arrogancia.
5. Respeto y convicción en el proceso del cambio, en su contenido y en la
idoneidad de las metas buscadas.
6. Capacidad para trabajar con distintos lenguajes funcionales y con el
personal de distintas unidades.
7. Voluntad inequívoca de conseguir el éxito en el proceso por la
posibilidad que ellos supone obtener satisfacción mediante la
consecución de recompensas intrínsecas.
Del desarrollo organizacional a la
administración del cambio
El enfoque del desarrollo organizacional (DO) trata de estudiar aquellas
áreas de cambio cuyo objetivo es la mejora del funcionamiento social de las
organizaciones. Es por lo tanto un enfoque que se fundamenta en las
ciencias del comportamiento.

Administración del cambio (AC) este propone una perspectiva mas global al
entender que el paso de un estado inicial a otro bien distinto y mas adaptado
a las exigencias del entorno implica la necesidad de actuar sobre distintas
áreas organizativas: comportamiento humano, cultura, diseño estructural,
proceso de trabajo
 DO
Se basa prioritariamente en la psicología
(procesos humanos)
Teoría subyacente y esquema analítico
Se centra en el funcionamiento de los
individuos y grupos
Papel asignado al agente del cambio Facilitador o consultor de procesos
No directamente enlazadas con la
estrategia
Centradas simultáneamente en diversos
componentes (estrategia, recursos
Centradas en un solo elemento cada vez
estrategias de intervención
Normativas-Reeducativas (Cambiar las
actitudes para cambiar las conductas)
AC
Incluye principios y herramientas de la
sociología, la tecnología de la
información y las teorías del cambio
estratégico
Además de abordar la cuestión individual
y grupal, trata también los sistemas.
Estructuras y procesos de trabajo sobre la
base del modelo de congruencia
Experto en diseño organizacional y en
desempeño humano, y consultor de
procesos
Miembro de grupos multifuncionales en el
que se incluyen estrategas y técnicos
Parte del proyecto organizacional en el
que se incluyen directivos y empleados
Guiadas por la estrategia
humanos, diseño organizacional,
tecnología, etc.
Orientadas a la acción (cambio de las
conductas previo al de las actitudes)
 Resistencia al cambio y sus
razones
La resistencia al cambio puede ser definida como la incapacidad o falta de
voluntad para discutir o aceptar cambios organizacionales que se perciben
por las personas como lesivos o amenazadores.

La resistencia al cambio proviene de echo de enfrentarse a lo desconocido y

de la perdida de algo con lo que se esta familiarizado, cuestiones de la que
el ser humano tiende a desasociarse.
 Fases de cambio

 Fase 1: Negación. implica la falta de voluntad para afrontar la realidad:

“Esto no esta pasando”, “Hay esperanza de que esta situación se
esfume”(El papel del líder es comunicar e informador)

 Fase 2: Angustia. Se acusa a los aparentes responsables: “¿Porque me

pasa esto a mi?”, “¿Por que me hacéis esto?”(El papel del líder es dar
consejos y apoyo)

 Fase 3: Regateo. Intento de negación para minimizar la perdida: “¿Y si lo

hacemos de esta forma?”, “¿Seguro que no existe otro modo?”(El papel
del líder es clarificar y demostrar)
Fase 4: Depresión. La realidad de la perdida del cambio se expresa
negativamente. “Es inútil, no puedo hacer nada”, “No se por donde tirar”(El
papel de líder es de nuevo dar apoyo y demostrar)

Fase 5: Aceptación. Supone avenirse a la realidad y aceptar la situación en

toda su magnitud desapareciendo el miedo y la excesiva ansiedad(el papel
del líder consiste en formar )
 Resistencia al cambio por parte de
las personas
 Costumbre. No nos gusta analizar todas y cada una de las situaciones a
la luz de todas las variables y de toda la complejidad potencial que
entrañan. Generamos rutinas de comportamiento y respuesta para la
situaciones estructuradas.

 Seguridad. La seguridad es una de las necesidades que maslow califica

como extrínseca y de nivel interior. Las personas con alta necesidad de
seguridad son mas resistentes al cambio.
Percepción de no factibilidad personal. Si los cambios suponen retos
laborales que las personas ven difíciles de asumir, los cambios serán
temidos y mal recibidos, especialmente cuando estos están ligados
salarialmente a la productividad

Percepción de no factibilidad organizativa. Las personas pueden creer

que los cambios propuestos son contraproducentes para los objetivos de la
propia empresa, y por ello oponer resistencia a su implantación.
Resistencia de la propia organización. Las organización son en mayor o
menor medida conservadoras. Y en estas se pueden presentar los siguientes
factores de resistencia al cambio

La inercia estructural: las organizaciones se crean para reducir la

variabilidad, para conseguir estabilidad y consistencias del entorno.

Cambios parciales incoherentes: las organizaciones están formadas por una

serie de subsistemas interdependientes, no se puede cambiar en uno sin
influir en los demás.

Normas subculturales: puede que un empleado vea con entusiasmo la nueva

situación que se avecina con los cambios propuestos, pero las normas
informales del grupo al que pertenece actué como freno, por lo que tenga
que resistir como miembro de grupo.

Grupos amenazados: puede suceder que existan grupos que consiguen

poder informal por su manejo de situaciones inciertas o en las que existen
lagunas de responsabilidad. Si los cambios van destinados a solventar esa
situación anómala, estos – expertos o no – opondrán resistencia.
 Mecanismo para vencer la
resistencia al cambio
Según Kotter y Schalesinger podemos mencionar 6 formas de suavizar y
vencer la resistencia al cambio en la organización.
– Formación y compromiso: los directivos como agentes del cambio
deben compartir sus objetivos, conocimientos y percepciones que van
afectar dicho cambio.

– Participación e implicación: los empleados que ofrecen resistencia

deben ser implicados en la planificación y puesta en marcha de los
cambios, la colaboración debe tener efecto de reducir la oposición y el
estimulo de compromiso.
Apoyo y consejo: puede que los empleados necesiten apoyo moral para
reducir la ansiedad y sus miedos acerca del cambio.

Negociación y acuerdo: el compromiso mediante un intercambio de

intereses mutuamente satisfechos es otra opción para reducir la resistencia
al cambio. Puede ser necesario adaptar los cambios a las necesidades de
los empleados, en función del poder de estos.

Manipulación y cooptación: Manipular supone vender arteamente, en este

caso, el cambio, mediante promesas o perspectivas falsas.

Coerción: en este supuesto es utilizado cuando los demás métodos han

demostrado ser inútiles, se puede tomar de varias formas, pero
contundentes: amenazas de despido, traslado, congelación de la promoción
perspectivas de carrera.
 LINEAS ACTUALES PARA LA
GESTION DEL CAMBIO
Son un conjunto de técnicas orientadas a la mejora de procesos y factores
como costes, calidad de los productos, servicio y rapidez, para obtener
mejoras ostensibles en el desempeño.
Tipos de líneas actuales para la gestión del cambio:
 Reingeniería de Procesos. (Rediseño de los procesos de negocio o BPR).
 La Gestión de la Calidad Total (TQM).
 Organizaciones Learning. (LO).
 REINGENIERIA DE PROCESOS (BPR)

 La reconsideración y rediseño radical de los procesos de gestión para

conseguir mejoras sustanciales de las medidas criticas de rendimientos,
tales como costes, calidad, servicio y rapidez.
Dos de las premisas BPR son:
1. Un comienzo sin restricciones basadas en la situación presente (Partir
de cero, con una hoja de papel en blanco para rediseñarlo todo).
2. Enfoque de los procesos: Requiere del análisis de todos los flujos de
trabajo de sus interconexiones horizontales para superar las rigideces
verticales provocadas por el clásico diseño funcional de las
organizaciones.
 LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
TOTAL (TQM)
 La Gestión de la Calidad Total, TQM, es básicamente un “filosofía”
empresarial que se basa en la búsqueda de la satisfacción del cliente.
* “La calidad no es una meta sino un camino y que, por tanto, siempre
existe la posibilidad de ¨Hacerlo Mejor¨”.
* Las organizaciones TQM, consideran que su recurso más valioso son las
personas y que de ellas (individualmente y en equipo) depende
fundamentalmente el progreso de la organización.
Siguiendo a Hodgetts, Luthans y Lee, los 8 valores que caracterizan a una
organización TQM son los siguientes:

1. Fijación en el cliente.
2. Liderazgo.
3. Participación a todos los niveles.
4. Sistema de recompensas.
5. Reducción de los ciclos temporales.
6. Prevención.
7. Gestión basada en datos.
8. Visión a largo plazo.
1. Fijación en el cliente.

 En la gestión TQM todos los procesos, métodos y procedimientos han de

estar presididos por la idea de dar el máximo nivel de satisfacción al
cliente, aunque este término amplia su significado original para incluir a
cualquier miembro de la organización. El principio de la satisfacción del
cliente genera así múltiples cadenas cliente-proveedor que conducen
finalmente a la obtención de productos y servicios excelentes a precios
ajustados.
 2. Liderazgo.

 Para que la gestión de la calidad se convierta en un hecho, la implicación

y el apoyo de la dirección superior tiene que se palpable. Es ella la que
debe estar encargada en primer termino de apoyar la estrategia mediante
las palabras y los hechos.
 3. Participación a todos los niveles.

 La calidad no es una cuestión de un grupo de personas o de los

miembros de un único departamento, sino responsabilidad de todos.
Desde los niveles jerárquicos mas altos hasta los operarios de la
organización, todos reciben una formación intensiva en las técnicas de la
calidad, haciendo que todos posean conocimientos precisos para
participar de forma activa en el proceso y contribuir al logro del objetivo de
mejora continua.
4. Sistema de Recompensas.

 La organización diseña un sistema de recompensas fundamentado en

criterios finalistas que priman los logros en calidad en detrimento de
aquellos basados solo en la cantidad.
5. Reducción de los ciclos temporales.

 El principio de mejora continua tiene una conclusión: “Si no se puede

hacer mejor, hagámoslo mas rápido”.
6. Prevención.

 Se refiere al grado de firmeza con que la organización se identifica con la

eliminación de defectos y causas que los provocan, así como al énfasis o
esfuerzo invertido en la mejora continua. Estos esfuerzos por mejorar
deben convertirse en una actitud y no solamente n tareas esporádicas de
“elevación de la calidad”.
7. Gestión basada en datos.

 La intuición debe dejar paso a las decisiones basadas en información

coherente. Los posicionamientos apriorísticos con relación al orígen del
error introducen un sesgo en los procesos decisionales que en la mayoría
de los casos evita la identificación de lo auténticamente importante.
8. Visión a largo plazo.

 La misma idea de mejora continua sugiere la conciencia de que gestionar

calidad supone poner el punto de mira mas allá3 de la obtención de
beneficios a corto plazo. Se entiende que la calidad resulta rentable en el
largo plazo, consolidando en paralelo la posición competitiva de la
organización de cara al mercado.
 BPR VS TQM
Aspecto TQM BPR

_El pánico
_El clásico know-how _Las presiones externas de los
Iniciado como consecuencia de
_El sentido común consumidores, los competidores y otros
terceros interesados

_Los procesos existentes (análisis,

Punto de arranque
estandarización y mejora)
_Se parte de cero (diseño total)
Frecuencia de cambio _Continuo e incremental _Ocasional

_Los componentes del sistema _Los macro-procesos

Enfocado a _Los procesos individuales _Los procesos cruciales

_Las actividades

Consideraciones sobre el cliente _Igual énfasis en los clientes externos e _Énfasis exclusivo en los clientes
internos externos

Nivel de cambio
_Mejora incremental de los procesos
existentes (evolutivo) _Revolucionario
 Aspecto TQM BPR

_La implicación de todos se _Sólo los encargados de rediseñar

Aplicación de los empleados
convierte en algo esencial los procesos y de su implantación

_Actividad permanente (valor _De arriba abajo, Puntual e

Participación
cultural) intensiva

Empowerment _Muy importante

_Importante sólo en ciertos casos

_Resulta difícil entusiasmarse y _Puede rechazarse lo bueno y lo

Desventajas
Ventajas
Composición y ámbito de
actuación de los grupos
Riesgo
Principal facilitador
Periodo de observación de
resultados
dedicarle tiempo ya que sólo se
observan pequeñas mejoras
_Apropiado cuando los recursos
disponible son escasos
_Proporciona una mejora
consistente a lo largo del tiempo
_Ámbito de actuación estrecho y
dentro de la parcela funcional
_Moderado
_Control estadístico de procesos
_Lento y continuo por las pequeñas
mejoras
malo al mismo tiempo
_Alto coste en la mayoría de los
casos
_Suprime cualquier otro paradigma
_Provoca espectaculares mejoras
_Composición amplia y
multifuncional
_Alto
_Tecnología de la información
_Rápidos y ostensibles resultados
 Similitudes entre los enfoques.
Similitudes TQM y BPR

Ambos son movimientos hacia la calidad, se centran en la empresa

Enfoques centrales en la calidad
como conjunto e intentan mejorar la cara al futuro

Requiere del apoyo y compromiso de los empleados y de la dirección

Apoyo y compromiso aunque con diferentes énfasis. BPR requiere mayor compromiso de la
dirección mientras que TQM necesita un compromiso global

Ambos provocan resultados medibles aunque, son más difíciles de

Resultados medibles
evaluar y aun están en periodo de estudio en el caso de TQM

Comienzan por la identificación de las exigencias del cliente y

Centrados en el cliente mantiene ese enfoque en etapas sucesivas. Las excepciones a esta
regla son fruto de los fallos en la implantación, no de la teoría
 Similitudes TQM y BPR

Se concentran en los procesos y en los departamentos o

Giran en torno a los procesos
funciones

Reconocen la importancia del trabajo en equipo y dependen

Trabajo en equipo
de él para conseguir el éxito

El aprendizaje a todos los niveles se vuelve esencial, adiestrado

Aprendizaje a las personas en el uso de técnicas, herramientas y
terminología

Requieren de una completa revisión de la cultura

Cambio cultural organizacional al destruir la idea tradicional de jerarquía,
mando y control
 ORGANIZACIONES QUE
APRENDEN (LO)
 Es un formato de organización que se centra en la gestión del intercambio
del conocimiento a todos los niveles, jerárquicos y funcionales de
la empresa.
“Somos una organización que ha desarrollado una capacidad de adaptarse y
cambiar de forma continua”.
 ORGANIZACIONES QUE
APRENDEN (LO)
 Los 5 principios básicos que suelen presidir de una LO:
֎ Existe una visión común aceptada por todos acerca del tipo de
organización que somos.
֎ El personal desecha su antigua forma de pensar y las rutinas de
respuesta a los problemas en la realización del trabajo.
֎ El empleado reflexiona sobre todos los procesos, actividades, funciones e
interacciones con el entorno como elementos de un sistema
interrelacionado.
֎ Existe una comunicación libre y fluida, horizontal y vertical, sin miedo a
criticas ni castigos.
֎ El interés particular o departamental se subordina a la visión compartida
de la misión y objetivos de la organización.
VIDEO CLIP