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Management de qualité

Mr Morad Lemtaoui

LEMTAOUI MORAD
Objectifs du cours :

 Maîtriser les concepts, outils et techniques


de la démarche qualité.
 S'approprier la culture qualité.
 Démontrer l'importance de la qualité dans
l’amélioration des performances et la maitrise
des coûts .

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Plan du cours :
 Définitions, historique et principes de la qualité
 Étude des coûts de la qualité
 Amélioration continue, Méthode de résolution
de problèmes et outils de la qualité
 La certification et la norme ISO 9001 version
2008
 Contrôle qualité et MSP

LEMTAOUI MORAD
Je comprends
Système de management de la qaulité
ISO 9000 -Principe essentiels et vocabulaire

Je contruis
ISO9004 Système de management de la qaulité
-Lignes directrices:performance

Je démontre
ISO9001 Système de management de la qaulité
-Exigences

J'améliore
ISO 19011 Lignes directrices pour l'audit qualité
et environnement

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PARTIE 1
Définitions, historique et
principes de la qualité

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Pourquoi une démarche qualité?

 Les marchés se mondialisent:


- abondance de l’offre,
- concurrence très forte, très présente.

 Les clients sont actuellement très exigeant, ce qui crée une


pression très forte sur les entreprises.

 L’émergence chez les salariés de nouveaux besoins et droits


impose de satisfaire son personnel au même titre que ses
clients

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 La complexité de plus en plus croisante
des produits et services.

 L’analyse des risques, effectuée sur des


activités "sensibles" (spatial, militaires,
agro-alimentaires..) conduit à une
impérative sûreté ou fiabilité des produits
ou systèmes qui entrent dans leurs
fabrications.

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Il existe une seule réponse à l’ensemble des défis
déjà exposé:
La satisfaction du client

Le mot client est à prendre au sens large : acheteurs,


partenaires, salariés, pouvoirs publics.

La satisfaction s’obtient en
répondant aux besoins des clients

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Pour l’acheteur d’un produit ou service ses
besoins s’expriment en termes de :
 Performances :(caractéristiques techniques
intrinsèques, sûreté, fiabilité, esthétique, ....)
 Coûts :(prix d’achat + coût d’utilisation, de
maintenance, de mise au rebut, soit le coût
global de possession),
 Délais :(de mise à disposition, des services
associées)

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On peut parler ici du
triangle de la qualité :
performances, coûts et
délais

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Satisfaire ses clients c’est répondre
au mieux à leurs besoins en
matières de performances, coûts et
délai.
Cette capacité à répondre à ses
besoins est la qualité.

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Les définitions des experts :

 Aptitude à l’usage (Joseph Juran 1951)


 Conformités aux spécifications (Phil
Crosby 1979)
 Aptitude à satisfaire le client (Kaoru
Ishikawa 1984)

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Trois notions de base
apparaissent dans ses
définitions à savoir :
Spécification,
Réalisation et Besoins.

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Besoins réalisations

E
Gaspillage
A C
Insatisfaction Plus
innovations
Qualité F
B sur qualité
Défaut

D
Illusions

spécifications
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2/ Définition officielle :
En matière de qualité, l'organisme
qui fait référence est l’ISO :

organisation internationale de
normalisation

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La nouvelle norme ISO 9000
définit ainsi la qualité :
Aptitude d’un ensemble de
caractéristiques intrinsèques à
satisfaire des exigences

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Caractéristique :
c’est un trait distinctif

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 Note 1 :
Une caractéristique peut être
intrinsèque ou attribuée.
 Note 2 :
Il existe différents types de
caractéristiques, tels que : physiques,
sensorielles, comportementales,
temporelles….

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Une exigence

Besoin ou attente
formulés, habituellement
implicites ou imposées

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Les spécificités du service :

- L ’intangibilité du service:
* il est en partie immatériel (donc difficile à mesurer)

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- Simultanéité de la production et
de la consommation:
 Le service n ’est ni stockable ni transportable:
il est consommé en même temps qu ’il est
produit. (difficile à contrôler à priori).
 Le service donne une grande importance à la
relation interpersonnelle ( difficile à maîtriser
le comportement de chacun voire des
clients).

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- Hétérogénéité :

 Le service n’est jamais renouvelable à


l ’identique : chaque situation est différente
et se déroule à un moment unique.
 Le service est évalué sur le résultat et sur
la manière dont il est fourni ( il est difficile
à le réduire à la prestation de base)

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Typologie des services:
 Des prestations de base : un
spectacle, un crédit, une réparation, un
repas, une livraison,….
 Des prestations associés :
 Des services facilitants:
accessibilité, parking, rendez-vous,
conseil, mise à disposition,..
 Des services différenciants face à
la concurrence : rapidité, tranquillité,
personnalisation, ...
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Elargissement du concept de
qualité:

 Qu’estce que la qualité d ’un


processus interne à
l ’entreprise?

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Elargissement du concept de qualité:

la qualité d’un processus interne à l ’entreprise

C ’est son aptitude à élaborer


un sortant conforme et au
coût objectif et dans les délais

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La qualité de chaque opération est son
aptitude à générer à l’identique un
produit livrable satisfaisant l’opération
suivante.

D’où l’idée d’enchaînement et de client dans


l’entreprise chacun étant le fournisseur de
quelqu’un et le client d’un autre

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Cette généralisation du concept de qualité et de client à
toutes les activités de l ’entreprise est à l’origine du
concept de :

Qualité totale

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3/ Les quatre composantes de la qualité :
La qualité de définition :
C’est identifier et traduire les besoins des clients
en niveaux de performances à atteindre dans un
cahier de charges: caractéristiques techniques,
esthétique, délai, sécurité, prix.

La qualité de conception:
c’est élaborer les solutions qui permettent
d’atteindre les niveaux de performances requis.

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La qualité de réalisation :
C’est mettre en œuvre les solutions en pleine
conformité avec les spécifications et dans la durée.

La qualité d’accompagnement :
C’est proposer des prestations complémentaires
attendues par chaque client: accueil, conseil,
personnalisation, information, SAV…Là aussi, la
durée est essentiel.

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Historique des démarches
qualité :
1/ Première période : L’inspection :(Taylor)

 Son objet la détection des défauts.


 Concept clés : Rendement et division du
travail.
 Méthodes et techniques principales : la
supervision de type surveillance.
 Acteurs directement concernés :
département inspection (contremaître).

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2/ Deuxième période : Le Contrôle Qualité :

 Objet :Contrôle ( maîtrise) de la qualité du


produit final
 Concepts clés: Niveau de qualité
acceptable
 Méthodes et techniques principales:
statistique, probabilité..
 Acteurs directement concernés:
ingénieurs qualiticiens
 Auteurs pionnier dans la démarche :
Shewart
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3/ Troisième période : Assurance
Qualité
Dans cette étape, les évolutions se font sentir sur
deux points complémentaires qui enrichissent les
approches qualité:
- Le besoin de l’entreprise de
garantir la fiabilité de ses produits
à ses clients.
- La mesure économique des coûts
de non-qualité, compressibles par
des actions préventives
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L’objectif de fiabilité et de maîtrise des
coûts conduit aux principes de l’assurance
qualité qui se définit comme étant :

« La mise en œuvre d’un ensemble


approprié de dispositions préétablies et
systématiques destinées à donner
confiance en l’obtention régulière de la
qualité requise »

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 Objet : Construction permanente de la
qualité intermédiaire et finale
 Concepts clés : Fiabilité et confiance du
client.
 Méthodes et techniques principales :
procédures organisationnelles et techniques.
 Acteurs directement concernés : Chacun,
à toutes les étapes du procédé de
fabrication.
 Auteurs pionniers dans la
démarche :Juran
 Entreprises pionnières dans la
démarche : Martin Compagny.
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4/ La quatrième période : La qualité totale:

 Objet: gestion globale de la qualité des


actes et des produits.
 Concepts clés: excellence
 Méthodes et techniques principales:
Formation, indicateurs de qualité,
motivation des hommes.

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 Acteurs directement
concernés: tous les membres
de l’organisation et de son
environnement proche.
 Auteurs pionniers dans la
démarche: Crosby, Ishikawa.

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Les principes de management
de la qualité selon la norme
ISO 9004

Ces principes de management permettant aux


organisations d'améliorer leurs performances, en
se focalisant sur la satisfaction de leurs clients .
Ils sont issus des meilleures pratiques et de
l'expérience d'un grand nombre d'entreprises et
d'institutions au niveau international.

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L’application des huit principes ne
s’inscrit pas impérativement dans une
logique de certification

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principe 1 «Orientation client»

Les organismes dépendent de leurs clients,


il convient donc qu'ils en comprennent les
besoins présents et futurs, qu'ils
satisfassent leurs exigences et qu'ils
s'efforcent d'aller au-devant de leurs
attentes.

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Il s'agit donc de mettre en œuvre un
mécanisme d'écoute client pour avoir une
meilleure vision de ses besoins et attentes,
afin d'être toujours en mesure d'y répondre
au mieux.

Il est également conseillé de faire en sorte


d'évaluer régulièrement le niveau de
satisfaction du client afin d'être en mesure
de détecter au plus tôt les opportunités ou
les risques.

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Principe 2 « Leadership »

Les dirigeants établissent la finalité et les


orientations de l'organisme. Il convient
qu'ils créent et maintiennent un
environnement interne dans lequel les
personnes peuvent pleinement
s'impliquer dans la réalisation des
objectifs de l'organisme.

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L'objectif de ce principe est de faire en sorte
de prendre en compte les besoins de
toutes les parties prenantes pour définir et
formaliser une vision prospective claire de
l'organisation en définissant des objectifs
motivants.

Il s'agit de créer des valeurs partagées par tous


afin de remplacer les craintes éventuelles par
une relation de confiance

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Principe 3 : implication du personnel

Les personnes à tous niveaux sont


l'essence même d'un organisme et une
totale implication de leur part permet
d'utiliser leurs aptitudes au profit de
l'organisme.

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Il s'agit de faire comprendre à tous les
personnes de l'organisme leur rôle et leur
importance dans l'organisation et de fixer
avec eux des objectifs motivants tout en
les responsabilisant.

Il est important de faire régulièrement un


bilan de compétence et de proposer un
plan de formation afin de faire évoluer
chacun dans son métier.

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principe 4 «Approche processus»

Un résultat escompté est atteint de


façon plus efficiente lorsque les
ressources et activités afférentes sont
gérées comme un processus.

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Il s'agit donc d'identifier, en tant que processus,
les activités permettant d'aboutir à un résultat et
de nommer un responsable pour chacune
d'entres-elles.

L'identification des activités peut être


avantageusement réalisée avec les acteurs
concernés.

Sur cette base, il sera possible de mesurer la


performance de chaque processus et d'analyser
la manière de laquelle il peut être amélioré afin
de mieux répondre aux objectifs stratégiques de
l'entreprise.

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Modèle de processus

Amélioration continue du SMQ

Responsabilité S
de la Direction a
t
i

CLIENTS
s
CLIENTS

f
Management Mesures, analyses a
E c
x des ressources amélioration t
i i
g o
e DONNEES n
n DONNEES
D’ENTREE
c DE SORTIE
Réalisation
e Produit
s du produit

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Processus
Processus : système
d ’activités qui utilise
Événement des ressources pour
enclenchant transformer des
les processus éléments d ’entrée en
élément de sortie.

Produit ou
service
clôturant
les processus

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Étude d’un exemple

Un bouquet
personnalisé pour le
samedi.
C’est possible ?

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Processus de l’entreprise artisanale

Bouquet

Cde BL
client Composer Emballer client

Décorer
Stock
Fleurs

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Les non-conformités ou anomalies

Cde BL
client Bouquet client

Composer Emballer

Décorer
Stock
Fleurs

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Toujours plus
Réclamation°

Refus
Cde BL
client Bouquet client

Composer Emballer

Décorer
Stock
Fleurs

Rupture Retard

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...
Réclamation°
Refus
Cde BL
client Bouquet client

Composer Emballer

Décorer
Stock
Fleurs

Rupture

Retard

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Du contrôle

Faire.

Vérifier que ce que l ’on a fait est satisfaisant.

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À l ’assurance

Prévoir ce que l ’on va faire et comment on va le faire.

Faire ce que l ’on a prévu.

Vérifier que ce que l ’on a fait est conforme à ce que l ’on a prévu.

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Et à la maîtrise

Prévoir ce que l ’on va faire et comment on va le faire.

Faire ce que l ’on a prévu.

Vérifier que ce que l ’on a fait est conforme à ce que l ’on a prévu.

Chercher à s ’ améliorer.

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Prévoir - Faire - Vérifier – Améliorer
Plan - Do – Check – Act ( PDCA)
L ’entreprise planifie la mise en œuvre des processus
pour assurer la qualité des produits et services.

Faire ce que l’on a prévu.

L’entreprise effectue des contrôles sur les produits et les services


à différents niveaux des processus.

L’entreprise cherche à améliorer la qualité des processus en


améliorant l ’organisation, les compétences, les méthodes, les outils.

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Sécurisation du processus

Cde BL
client Bouquet client
F F
Événement
Produit
enclenchant Composer Emballer
clôturant
F
Décorer
Stock
Fleurs
Cde BL
Compo Compo

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Sécurisation du processus
V V
BL
Cde Vérif. Vérif. finale client
client
compo
F
Ordonnancement Bouquet Emballer
Fiche suivi
P V
Préparer F
Vérif. décor
support Composer Fiche
fleurs F contrôle
décor
Décorer
V
Cde Vérif
Compo Stock BL
Fleurs
livraison
Compo
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Les processus doivent être maitrisés

Trois composantes essentielles pour la


maîtrise des processus :
 Objectifs
 Moyens
 mesure

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Evolution de la série de norme ISO 9000 :

Norme •Ecrire ce que l’on fait


La version
•Faire ce que l’on écrit
1994
•Vérifier que ce que l’on a écrit est bien
appliqué

•Chasser la pratique non formalisée


Assurance •Chasser la pratique documentée non
mise en œuvre
Qualité Au
•Chasser l’exigence de la norme non
dite prise en compte
ur

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Les versions suivantes 2000 et 2008

•SMQ orienté client


Norme • Processus
Management
•Efficacité
de la qualité
•Amélioration continue
•Implication des Ressources humaines..

Auditeur

Assurance
Qualité ?
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Le grand intérêt de la norme ISO 9001 réside
dans l'importance accordée aux processus
(mentionné 68 fois dans le référentiel !).

C'est dire le souci d'orienter la démarche


qualité sur le faire plutôt que sur le dire
(notamment les documents).

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Comment intégrer l’approche processus
dans l’organisation traditionnelle ? (1/2)
O O
B B
Direction générale J
J
E E
C C
T T
I I
F F
S S

Etudes Production Contentieux Informatique

Vision dite traditionnelle ou pyramidale


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Les inconvénients de l’approche traditionnelle :

LEMTAOUI MORAD
Comment intégrer l’approche processus
dans l’organisation traditionnelle ? (2/2)
Intégration de l’approche

Direction

Exigences clients

Objectifs Objectifs

Concevoir et développer un produit / service


Qualifier le produit /service
Assurer le service après-vente

Vision transverse et horizontale Satisfaction clients

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Système de management de la qualité
Définition :

 Système de management permettant


d'orienter et de contrôler un organisme en
matière de qualité. Il comprend l'ensemble
de l'organisation, des procédures, des
processus et des moyens nécessaires
pour mettre en œuvre le management de la
qualité.

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4.1
SMQ : Exigences générales
 Identifier les processus nécessaires au
Pour mettre en système de management de la qualité
œuvre le système
de management  Déterminer l’interaction de ces processus
de la qualité,
l’organisme doit:  Assurer la disponibilité des ressources

 Surveiller, mesurer et analyser ces


processus

 Mettre en œuvre les actions nécessaires


pour obtenir les résultats planifiés et
l’amélioration continue de ces processus

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Norme Responsabilité
ISO 9001: 2008 de la direction
5.1 Engagement de la direction
5.2 Écoute client
5.3 Politique qualité
5.4 Planification
5.5 Responsabilité, autorité et
communication Mesure, analyse
Management 5.6 Revue de direction et amélioration
des ressources
8.1 Généralités
6.1 Mise à disposition des 8.2 Surveillance et mesure
ressources 8.3 Maîtrise du produit non
6.2 Ressources humaines conforme
6.3 Infrastructures Réalisation du 8.4 Analyse des données
6.4 Environnement de produit 8.5 Amélioration
travail
7.1 Planification de la réalisation du
produit
7.2 Processus relatifs aux clients
7.3 Conception et développement
7.4 Achats Produit
7.5 Production et préparation du service offert
7.6 Maîtrise des dispositifs de
surveillance et de mesure
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Revue :
Examen entrepris pour déterminer la
pertinence, l'adéquation et l'efficacité de ce
qui est examiné à atteindre des objectifs
définis.

Exemple :Revue de Direction, revue de


contrat, revue de conception..

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DEFINITIONS

Un processus est un ensemble d'opérations ou d'activités

réalisées par des acteurs avec et à l'aide de moyens, en

vue d'une finalité.

Un processus peut comprendre des activités réalisées par différents

services, différentes entités.

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Définition d’un macro processus :

Ensemble des processus liés, depuis la


demande du client à la mise à disposition du
produit/service, pour répondre à une activité
de l’entreprise.

Boucle fermée de client à client : on


détermine les exigences du client puis on
mesure sa satisfaction par rapport au
produit/service fourni

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DEFINITIONS

Une procédure est un document qui décrit et formalise les

tâches à accomplir pour mettre en oeuvre le processus.

C'est un document de support et de communication qui

porte à la connaissance de tous les processus de

l'organisation.

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Les processus de réalisation Produit, conception, fabrication,
vente, prestation,

Les processus de support ou de Ressources, Formation,


soutien Informatique, comptabilité,
maintenance,

Les processus de management Politique, stratégie, technologie


ou de pilotage et innovation, plan, budget,
Décision,

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Ils participent et contribuent à la détermination, à
l'élaboration de la politique et au déploiement des
objectifs dans l'organisme.
Ils sont les fils conducteurs des processus
opérationnels et de soutien.
Exemple:Les processus suivants intègrent cette
famille : Revue de Direction, Pilotage de l'amélioration
continue, Management de la qualité...
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 Processus qui est sous la responsabilité de l’équipe
dirigeante
 Processus qui a une action directe sur le
fonctionnement de l’organisme et sur sa dynamique
d’amélioration
 Processus lié au déploiement de la politique Qualité,
à l’amélioration de l’efficacité du Système de
Management de la Qualité, à l’accroissement de la
satisfaction client
 Processus qui oriente et assure la cohérence des
processus de réalisation et support.

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 Processus qui contribue directement à la
réalisation du produit (service)
 Processus dont les activités sont liées au cycle
de vie d’un produit (service), de l’élaboration de
l’offre au services après-vente
 Processus qui a un impact direct sur la
satisfaction du client
 Processus qui est mis en œuvre pour répondre
aux besoins du client et lui fournir le produit
(service) attendu

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Ils regroupent les activités dédiées au
cycle de vie de produit ou service et
englobent donc les activités suivantes :
Marketing, Développement des nouveaux
produits, Vente, Conception, Achats et
approvisionnements, Production ...

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5 grands processus sont décrits :

 processus "client"
 processus "organisation et ordonnancement de la
réalisation du produit"
 processus "conception du produit"
 processus "approvisionnement des éléments nécessaires
à la réalisation du produit"
 processus « réalisation et contrôle du produit"

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Les processus également appelés processus de
soutien, ils concernent les étapes et systèmes dédiés
aux ressources humaines (implication du personnel,
formation et qualification), et les ressources liées aux
infrastructures (ressources matérielles).
Leur fonction réside à contribuer au bon fonctionnement
des autres processus par l'apport de ressources
nécessaires .
Exemple : gestion des compétences, formation, Gestion
d’infrastructures

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ATTENTION :
Il n'existe pas de catalogues prédéterminés de
processus. C'est à chaque organisation de
détecter ses propres processus en fonction de
ses clients et de la nature de son activité

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APPROCHE PROCESSUS SELON ISO 9001

ETAPE 1. IDENTIFIER les processus, leur séquence et

leur interaction :

(présenter la cartographie des processus)

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La cartographie processus offre une vue globale du
fonctionnement d'un organisme. Elle permet de visualiser
ses processus, leurs interactions et distingue les
processus de réalisation, les processus support et les
processus de management.

La cartographie processus :
 Permet une meilleure compréhension du fonctionnement
par le personnel ;
 Facilite le pilotage global de l'organisme ;

 Facilite l'intégration des nouveaux collaborateurs ;

 Met en évidence la finalité des activités et l'implication


nécessaire de tous.

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Cartographie des processus
ECOUTE EVALUATION
DE LA
CLIENTS Gestion SATISFACTION
du Pilotage CLIENT
Planification
SMQ et
Stratégique Amélioration
C C
S
A
LE OBLIGATIONS L
LEGALES ET Processus Assemblage de Véhicule
Processus d’assemblage
RAPPORT DE T
X REGLEMENTAIRES Pocessus Achats et
SCANIA
de véhicules
CONTRÔLE
I
Approvisionnement
I I ET / OU I
Processus Fabrication de Carrosseries
DECLARATION
S
G DEMANDES DE
bus et autocars
DE
F
Pocessus Client CONFORMITE
EE TRAVAUX E
Processus Fabrication de Caisses A
N ET/OU
Processus Conception et C
BON DE
NC PROGRAMMES
Développement
LIVRAISON N
NEGOCIES Processus Peinture T
E I
TS T
O
Service
Communication
Après N
S Interne
Vente
S
Gestion du Gestion des Maintenance
Système et
d'information Ressources Travaux Neufs
humaines

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Démarche pour élaborer la cartographie
des processus :
1. Identifier clairement les clients et leurs
attentes
2. Établir le couple P/S-client
3. Identifier les processus opérationnels
associés
4. Identifier les processus support
5. Identifier les processus de management
6. Établir la cartographie

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Identifier clairement les clients et leurs
attentes
 Qui sont nos clients ?
Il faut faire une réflexion poussée sur ces
clients , tant sur le présent que dans un
avenir à 3/5 ans

Cette action permet d’identifier la nature des


parties prenantes : clients externes, clients
internes (personnel, dirigeant,
actionnaires….). Car leurs attentes sont
différentes, parfois contradictoires.
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Établir le couple P/S-client

 Quels P/S sont vendus à quel clients?

Clients attentes P/S


Utilisateur final Fiabilité des applications Logiciel

Patients Médicaments efficaces et sans effet Médicaments


secondaire
collaborateurs Travail intéressant et informations Lettre interne

LEMTAOUI MORAD
Identifier les processus opérationnels
associés
 Compte tenu des clients et des
produits/services délivrés, quels sont les
processus opérationnels nécessaires pour
passer des besoins du client à sa
satisfaction? »
 Pour aider à lister les processus existant
dans l’entreprise, on peut utiliser le tableau
suivant :

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N° Libellés processus finalités Clients sorties Entrées acteurs pilote
du
process
us

LEMTAOUI MORAD
Identifier les processus support

 Quels sont les ressources nécessaires au


bon fonctionnement des processus
opérationnels ?

LEMTAOUI MORAD
Identifier les processus de management
associés
 Quels sont les processus permettant
d’orienter et de piloter l’ensemble des autres
processus ?

LEMTAOUI MORAD
Établir la cartographie

 Présenter la cartographie en commençant


par placer les processus de réalisation ,
ensuite les processus support et enfin les
processus de management

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APPROCHE PROCESSUS SELON ISO 9001

ETAPE 2 . DECRIRE les processus, pour assurer leur


maîtrise et leur efficacité

CARTE D’IDENTITE (Données d’entrées et Données de


sorties,
Acteurs, ressources essentielles, Documents internes,
externes et enregistrements)
ATTENTES CLIENT

INDICATEUR

Résultats Écarts
Objectifs
réels
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APPROCHE PROCESSUS SELON ISO 9001

ETAPE 3 . REVOIR les processus pour les améliorer :

Analyse des dysfonctionnements et leurs


impacts sur le client et sur la réalisation des
objectifs du processus. Tenir en compte et
proposer des plans d’améliorations.

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Intitulé du processus Achats / Approvisionnements

Fournitures services, Fournitures industrielles, consommable, matières


Données de sortie
première, sous-traitance, fournitures de bureau…

Client(s) du processus Atelier de fabrication et les différents services de la société


Conditions d’achat ……….., exigences réglementaires et légales,
Exigences spécifiques
exigences de la norme ISO 9001-2008

Données d’entrée Expression du besoin, devis, commandes…

Étapes du processus Synoptique du processus achats

Pilote(s) du processus Responsable Achat


 Volume d’achats par mois
Indicateurs
………
 Volume totale d’achats < à 23% du CA mensuel
Objectifs
 ………………..
 Resp. Préparation et achats et secrétaire technico-commerciale
Ressources spécifiques
 Logistique ………………
 Expression du besoin
Documents associés  Devis, liste des prix fournisseurs, prix catalogue, Commandes
 Conditions générales d’achats

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4.Application
4.1Gestion des ressources humaines

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Intitulé du processus Maintenance

Données de sortie Équipements disponibles en état de marche

Client(s) du processus Processus production

Exigences spécifiques Norme ISO 9001-2008, exigences réglementaires et légales


 Besoin en maintenance
Données d’entrée  Planification de maintenance
 Interventions sur machines
 Planification de la maintenance
Étapes du processus  Maintenance corrective
 Maintenance préventive
Pilote(s) du processus Directeur Technique
 Taux en % des pannes
Indicateurs  Taux en % des interventions de la maintenance
 Disponibilité des machines ( % pannes< à 15% du temps perdu et % des
Objectifs interventions de la maintenance < à 15% du tps perdu)

Ressources spécifiques  Ressources humaines et matérielles ……….


• Dossiers de maintenance, Planification de la maintenance, historique des
Documents associés interventions
 Procédure Générale de Gestion de production

LEMTAOUI MORAD
principe 5 «Management par
approche système»:

Identifier, comprendre et gérer des


processus corrélés comme un système
contribue à l'efficacité et l'efficience de
l'organisme à atteindre ses objectifs.

LEMTAOUI MORAD
il est nécessaire d'identifier dans un premier
temps les dépendances existantes entre les
processus afin de réduire les conflits
interprocessus et la duplication des
activités.

Ceci devant conduire à la formalisation d'un


système de management par la qualité
clairement documenté.

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principe 6 « Amélioration continue »:

Il convient que l'amélioration


continue de la performance globale
d'un organisme soit un objectif
permanent de l'organisme

REMARQUE :
L’ Amélioration continue est une activité régulière permettant
d’accroître la capacité à satisfaire aux exigences.

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Il s'agit de mettre sous contrôle les différents
processus, puis, de façon cyclique,
d'analyser leur performances, de faire des
propositions d'amélioration et de les
mettre en œuvre.

Cela peut notamment se faire par le biais


d'une revue régulière avec les responsables
et avec des audits interne ou externes.

Il est important en particulier de savoir


repérer les améliorations et de les faire
connaître auprès de tous.
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AMELIORATION CONTINUE

Démarche d’amélioration continue : PDCA

ACT PLAN

ROUE DE CHECK DO
DEMING

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AMELIORATION CONTINUE
« Définitions »
Correction
Action visant à éliminer une non-conformité détectée
Note 1 Une correction peut être menée conjointement avec
une action corrective

Action corrective
Action visant éliminer la cause d’une non-conformité ou
d’une autre situation indésirable détectée.
Note 1 Il peut y avoir plusieurs causes à une non- conformité.

Note 2 Il convient de distinguer action curative, ou


correction et action corrective.
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AMELIORATION CONTINUE
« Définitions »

Action préventive
Action visant à éliminer la cause d’une non- Conformité potentielle ou
d’une autre situation potentielle indésirable
Note 1 Il peut avoir plusieurs causes à une non- conformité
potentielle

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AMELIORATION CONTINUE
« Définitions »
Amélioration continue
Activité régulière permettant d’accroître la capacité à
satisfaire aux exigences client.
Note Le processus de définition des objectifs et de recherche
d’opportunités d’amélioration est un processus permanent
utilisant les constations d’audit, l’analyse des données, les
revues de direction ou d’autres moyens, et qui mène
généralement à des actions correctives ou préventives.

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AMELIORATION CONTINUE
« Définitions »
Amélioration continue « suite »
L’objectif de l’amélioration continue d’un système de management
de la qualité est d’augmenter la probabilité de satisfaire les clients
et les autres parties intéressées. Les actions d’amélioration
comprennent les éléments suivants :
a) Analyse et évaluation de la situation existante pour identifier les
domaines d’amélioration;
b) Etablissement des objectifs d’amélioration;
c) Recherche de solutions possibles pour atteindre ces objectifs;
d) Évaluation de ces solutions et sélection;

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principe 7 «Approche factuelle
pour la prise de décision»
Les décisions efficaces se
fondent sur l'analyse de
données et d'informations.

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Ce principe consiste ainsi à prendre des décisions
sur la base d'une analyse factuelle de
l'information.

En effet, il sera plus facile a posteriori d'argumenter


le bien fondé d'une décision en faisant référence
à des informations et des documents rendus
accessibles.

Cela permet notamment de donner les moyens à


l'ensemble des parties prenantes de comprendre
la manière dont les décisions sont prises.

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principe 8 «Relations mutuellement bénéfiques
avec les fournisseurs»
Un organisme et ses fournisseurs
sont interdépendants et des
relations mutuellement bénéfiques
augmentent les capacités des deux
organismes à créer de la valeur.

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Pour ceci, il est nécessaire de comprendre
les intérêts des partenaires, de définir
clairement dans un contrat leurs obligations
et d'évaluer régulièrement leurs
performances.

Un tel principe permet lorsqu'il est


correctement appliqué d'améliorer les
relations avec les fournisseurs, notamment le
temps de réponse et donc le coût global.

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PARTIE 2
Classification des coûts de la
qualité

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Pourquoi mesurer ses coûts qualité?
Cette mesure permet de :
 Mesurer le bilan économique de la
qualité au sein de l'entreprise
 Identifier et justifier les actions
d'amélioration à mettre en oeuvre
 Évaluer ultérieurement les progrès
réalisés par l'entreprise

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Classification des Coûts de la
Qualité
 Coûts de prévention
 Coûts de détection
 Coûts des anomalies internes
 Coûts des anomalies externes

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Quelques définitions:

 coûts des anomalies internes : frais


encourus lorsque le produit ne satisfait pas
aux exigences de qualité avant d'avoir quitté
l'entreprise.

 coûts des anomalies externes : frais


encourus lorsque le produit ne répond pas
aux exigences de qualité après avoir quitté
l'entreprise.
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 coûts de détection : dépenses engagées
pour vérifier la conformité des produits aux
exigences de qualité, c'est à dire pour
financer la recherche des anomalies.

 coûts de prévention : investissements


humains et matériels engagés pour vérifier,
prévenir et réduire les anomalies, c'est àdire
pour financer les actions menées au niveau
des causes des anomalies.

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Autre classification des coûts de la
qualité :
1. Coûts de gestion de la qualité :
 Coûts de prévention
 Coûts de détection

2. Coûts de non-qualité :
 Coûts des anomalies internes
 Coûts des anomalies externes

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Exemples de coûts d’anomalies internes.

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Exemples de coûts d’anomalies externes.

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Exemples de coûts de détection

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Exemples de coûts de prévention

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Guide d’évaluation des coûts résultant de la non qualité

La norme marocaine constitue un guide à l’usage des entreprise


pour l’évaluation des coûts résultant de la non qualité .

Elle a pour objet une évaluation rapide et simplifié de ces coûts .


Les éléments retenus correspondent à ceux les plus facilement
chiffrables par l’entreprise:

 soit dans la comptabilité générale


 soit dans la comptabilité analytique
 soit dans les documents administratifs, techniques ou
commerciaux
 soit à partir d’enquêtes ou sondage
 soit à partir des personnes de entreprise qui disposent des
informations permettant d’effectuer ou d’évaluer le chiffrage.

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Démarche de mesure des CNQ
Phase 6
Amélioration
continue
Phase 5
Suivi des
actions
Phase 4
Plan d’action
Phase 3
Analyse des
coûts
Phase 2
Enquête sur
les coûts
Phase 1
Préparatoire

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Démarche de mesure des CNQ

Phase 1 : Préparatoire

- engagement de la direction,
- détermination du champs d’application,
- fixation des objectifs à atteindre,
- formation d’équipe pluridisciplinaire.

Phase 2 : Enquête sur les coûts

- collection des coûts,


- classification par catégories,
- calcul des CNQ.

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Démarche de mesure des CNQ

Phase 3 : Analyse des coûts

- analyse des CNQ :


- somme des CNQ/CA
- somme des CNQ/VA
- somme des CNQ/personne
- coûts de rebuts/volume de production

- hiérarchisation par catégorie,


- recherche des causes les plus probables,
- indicateurs de la qualité,

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Démarche de mesure des CNQ

Phase 4 : Plan d’action

Planification des actions à mener pour éliminer les causes des CNQ,
détermination de :

- les actions,
- les responsables,
- les moyens,
- les délais.

Phase 5 : Suivi des actions

But : s’assurer que les actions planifiées sont mises en œuvre dans
les délais et permettent d’atteindre les objectifs fixés.

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Démarche de mesure des CNQ

Phase 6 : Amélioration continue

Réalisation d’une enquête chaque six mois, motivation des équipes,


amélioration de la crédibilité des résultats de l’évaluation :

la représentativité des données à partir desquelles les montants ont


été calculés ou estimés,la part des montants estimés par rapport aux
montants calculés, l’étendue du domaine couvert par l’évaluation.

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Questionnaire d’évaluation des CNQ
Sources
Montant
en Autres
Coûts des anomalies internes : milliers Comptabilité
générale Comptabilité
de … Estimation
analytique

a) Rebuts………………………, …………

b) Retouches, reconditionnements, réparations, réfections,


…………
etc,

c) Déclassement sur produits finis ou en cours de


…………
fabrication,

d) Pertes dues aux achats inemployables, …………

e) Autres coûts internes :

- pollution, …………

- accidents de travail, …………

- absentéisme, …………

- divers (à préciser). …………

Total 1 …………
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Questionnaire d’évaluation des CNQ
Sources
Montant en
Coûts des anomalies externes :milliers de Comptabilité
Autres
… générale Comptabilité
Estimation
analytique
f) Réclamations clients, ………………

g) Coûts de garantie (SAV), ………………

h) Remises ou ristournes, ………………

i) Autres coûts externes :

- pénalités de retard, ………………

- agios pour non respect de délais, ………………

- pertes de clientèle, ………………

- remboursements des dommages causés à


………………
autrui,
- prime d’assurance pour couverture de la
………………
responsabilité du fait des produits,

- divers (à préciser). ………………

Total 2 ………………
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Questionnaire d’évaluation des CNQ
Sources
Montant en
Coûts de détection : milliers de
Autres
Comptabilité
… générale Comptabilité
Estimation
analytique

j) Salaires et charges liées aux


…………
vérifications,

k) Frais des contrôles sous-traités, …………

l) Fournitures diverses et produits


détruits pour essais utilisés pour …………
l’évaluation du produit,

m) Amortissement du matériel de
contrôle et d’essais utilisés pour …………
l’évaluation du produit,

n) Frais d’étalonnage, …………

o) Divers (à préciser). …………

Total 3 …………
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Questionnaire d’évaluation des CNQ Sources
Montant en
Autres
milliers de Comptabilité
… générale Comptabilité
Coûts de prévention : analytique
Estimation

p) Etablissement des documents


relatifs à la gestion et à l’assurance
…………
de la qualité (Manuel qualité, plans
qualité, plans de contrôle),

q) Evaluation des fournisseurs, …………

r) Sensibilisation, motivation et
formation à la qualité et la gestion de …………
la qualité,

s) Réalisation d’audits qualité, …………

t) Groupe d’amélioration de la
…………
qualité,

u) Analyse de la valeur, …………

v) Divers (à préciser). …………

Total 4 …………

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Montant en milliers de …
Présentation des résultats

Chiffres d’affaires (CA.) H.T ……………………………

Valeur ajoutée (V.A) ……………………………

Total des coûts saisis des anomalies


(TOTAL 1 + TOTAL 2)……………………….. ……………………………..
Total des coûts saisis de détection et prévention
(TOTAL 3 + TOTAL 4)………………………… ……………………………..
Total des coûts saisis résultant de la non-qualité
(TOTAL 1 + TOTAL 2) + (TOTAL 3 + TOTAL 4)…… ……………………………..

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Présentation des résultats

Ratios Résultats

Coûts résultant de la non-qualité


Chiffre d’affaires

Coûts résultant de la non-qualité


Valeur ajoutée

Coûts résultant de la non-qualité


Effectif de l’entreprise

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Méthodologie de réduction des coûts de non
qualité :
 Connaître la situation, recensement de tous les coûts liés à la
non qualité ( état des lieux ).

 Se fixer des objectifs réalistes et réalisables des coûts


décroissants.

 Hiérarchiser les problèmes en coûts avec le diagramme de


PARETO

 Déterminer les vraies causes avec le diagramme cause - effet


(ISHIKAWA ) qui permet de classer de façon structurée les
points de vue des différents spécialistes.

 Définir les actions correctives, suivre leur application et


mesurer l'efficacité avec les tableaux de bords.

 En déduire les actions préventives

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