HABILIDADES ADMINISTRATIVAS

MANUEL AGUIRRE MARTINEZ

ECONOMISTA
ESPECIALISTA EN GERENCIA FINANCIERA
 El trabajo administrativo implica asegurarse de que una oficina
funcione sin problemas. Implica las tareas cotidianas de una oficina,
como contestar llamadas telefónicas, programar citas, hacer faxes y
archivar documentos.

 Las habilidades administrativas son útiles para casi cualquier persona

que trabaje en una oficina. La mayoría de los empleados necesitan
hacer al menos un trabajo de oficina, por lo que estas habilidades
pueden ser útiles para casi cualquier persona.

 Los secretarios y secretarios de oficina deben tener habilidades

administrativas particularmente fuertes.
La Autoestima

 La autoestima es la valoración positiva que se tiene de sí mismo, es la

autoconfianza que se posee, la forma como se trata y el valor que se da así mismo.
Representa, el cariño y aprecio que se tiene por la propia persona. Se puede decir,
que la autoestima es un estado interno de creencias y la manera cómo se
experimenta internamente la vida, constituida por sentimientos aprendidos y
pensamientos positivos que se reflejan en una actitud optimista de lo que se puede
lograr, en contraposición a una actitud pesimista.
La Comunicación

 La comunicación es, el proceso mediante el cual se crean y comparten ideas claras.

Una comunicación eficaz depende del canal que se utilice del emisor hacia el
receptor, el objetivo de la comunicación en una empresa, en su sentido más amplio,
consiste en suscitar un cambio, mover a la acción para el bien de la compañía, La
comunicación es esencial para el funcionamiento interno de las empresas porque
integra las funciones administrativas. En particular, se necesita comunicación para:

 1) fijar y difundir las metas de la empresa.

 2) trazar los planes para conseguirlas.
 3) organizar los recursos humanos y de otro tipo de manera eficaz y eficiente,
 4) elegir, desarrollar y evaluar los miembros de la organización.
 5) dirigir, orientar, motivar y crear un ambiente en el que las personas quieran dar su
aportación.
 6) controlar el desempeño.
La Participación

 La participación es la interacción entre los directivos y los colaboradores en la toma

de decisiones. Estas son fructíferas si ahonda en los asuntos gerenciales,
especialmente en aquellos que se refieren a la productividad y a la calidad. Es
razonable, como justo, que los empleados de una organización tengan los medios
para infl uir en las decisiones de primer orden que afecten su vida laboral. El
propósito esencial es mejorar la eficiencia y la productividad de la empresa, por lo
cual es imperativo habilitar a los empleados de todo nivel para contribuir más
eficientemente.
El Desempeño

 El desempeño se define como aquellas acciones o comportamientos observados en

los empleados que son relevantes para los objetivos de la organización, y que
pueden ser medidos en términos de las competencias de cada individuo y su nivel de
contribución a la empresa. El reconocimiento o valoración del desempeño de los
colaboradores, aumenta las posibilidades de incrementar la satisfacción de las
personas. Lo contrario genera el efecto más característico: no mejora el desempeño.
Además, es importante resaltar que no se debe ignorar un comportamiento positivo
que se desea permanente, porque puede reducir las posibilidades de que se repita.
Reconocer el desempeño positivo proporciona retroalimentación del mismo signo,
desarrolla identidad con la tarea y mejora la productividad.
Estilo de Liderazgo

 El estilo de liderazgo puede entenderse como un campo especializado de

formación profesional a través del cual las personas se dedican a la prácticas de
la dirección organizacional que pueden ser sistemáticamente desarrolladas por
ellas. Por su parte, Stoner y Freeman lo definen de la siguiente manera: "El
liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del proceso de
comunicación, al logro de una o varias metas". En este sentido, el estilo de
liderazgo que establecen los directivos como líderes se instaura en las empresas
con el propósito de orientarlas. Ellos deben crear y mantener un ambiente interno,
en medio del cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro
de los objetivos de la compañía.
 En resumen, los gerentes trabajan con otras personas y por medio de estas
desarrollan su trabajo en equipos, con el fin de lograr la eficiencia y la eficacia
organizacionales. Del mismo modo, son los responsables de los objetivos, metas y
tareas individuales y grupales, y tienen como objetivo enfrentar los problemas y
solucionarlos de manera positiva.
 Así pues, es importante la percepción que el directivo o gerente tenga de su
propia responsabilidad, ya que él debe ser capaz de evaluar las habilidades
gerenciales que posee para dirigir a otros, al tiempo que debe comprender el
alcance de su propia responsabilidad en los procesos organizacionales.
 Presentamos oportunidades para aprender, practicar y reforzar habilidades
específicas de administración. Se han incluido 23 habilidades, que abarcas las
cuatro funciones de la administración:

 Planificación

 Organización

 Dirección

 Control
La Adquisición de Poder

 El poder es un proceso natural en cualquier grupo u organización y, para

desempeñar con eficacia su trabajo, los gerentes tienen que conocer la forma de
adquirir y utilizar el poder. Cuando un gerente tiene poder, no necesita depender
de otros para disponer de recursos que son fundamentales. Además, si los recursos
que controla un gerente son importantes, escasos e insustituibles, su poder se
volverá mayor, porque entonces otras personas serán más dependientes de él,
cada vez que requiera dichos recursos.
 Enmarque sus argumentos en términos de las metas de la
organización.
 Desarrolle la imagen adecuada.
 Obtenga el control de recursos de la organización.
 Trate de ser la impresión de que usted es alguien indispensable.
 Hágase muy visible.
 Adquiera aliados poderosos.
 Eluda a las personas “desprestigiadas”.
 Apoye a su jefe.
Como Escuchar en Forma Activa

 Con frecuencia se considera que la capacidad de saber escuchar es lo más

natural. A menudo confundimos oír con escuchar, siendo que oír consiste
simplemente en percibir vibraciones sonoras, mientras que escuchar es entender
el sentido de lo que se dice, y para lograrlo se necesita prestar atención,
interpretar y recordar. Escuchar en forma eficaz es una cualidad activa, no pasiva.
La escucha activa es un trabajo arduo y exige que nos “introduzcamos” en la
cabeza del hablante a fin de comprender la comunicación desde su punto de
vista.
 Haga contacto visual.
 Muestre su asentimiento y use expresiones faciales apropiadas.
 Evite actos o gestos que provoquen distracciones.
 Haga preguntas.
 Haga paráfrasis.
 Absténgase de interrumpir a la persona que habla.
 No hable demasiado.
 Haga transiciones continuas entre el rol de hablante y el de
escucha.
Evaluación de Diferencias Transculturales

 Decir que la fuerza de trabajo de hoy es diversa es una descripción realista,

además, la diversidad de la fuerza de trabajo es una cuestión importante para
los gerentes de muchas organizaciones. La diversidad que existe hoy de muchas
organizaciones. La diversidad que existe hoy en la fuerza de trabajo exige que
los gerentes sean más sensibles a las diferencias que cada grupo cultural aporta
a su centro de trabajo. ¿Cómo pueden desarrollar los gerentes ese tipo de
sensibilidad? El primer paso es la capacidad de valorar las diferencias
transculturales.
 Cambie su filosofía de tratar a todos por igual a reconocer las diferencias
individuales.
 Suponga diferencias mientras no se demuestre la semejanza.
 Cuando se comunique, ponga más énfasis en la descripción que en la
interpretación o la evaluación.
 Practique la empatía (Ponerse en el lugar de la otra persona).
 Responda a las diferencias en formas apropiadas para alentar las conductas
deseadas.
 Evite todas las prácticas que puedan interpretarse como sexistas, racistas u
ofensivas para cualquier minoría.
Elaboración de Presupuestos

 Los gerentes no cuentan con recursos ilimitados para realizar su trabajo. La mayor
parte de ellos tienen que lidiar con un presupuesto, es decir, un plan numérico en el
cual se asignan recursos a las diferentes actividades específicas. Como instrumento
de planificación, los presupuestos indican que actividades son importantes y
cuantos recursos deberán asignarse a cada una. Sin embargo, los presupuestos no
solo se usan para planificación: también se utilizan en el control. Como instrumento
de control, los presupuestos proveen a los gerentes estándares cuantitativos con los
cuales pueden medir y comparar el consumo de recursos. Al detectar las
desviaciones entre el estándar y el consumo real, los gerentes pueden utilizar el
presupuesto con propósitos de control.
 Determine que actividades de trabajo deberán realizar en el periodo siguiente.
 Decida que recursos se necesitaran para realizar las actividades de trabajo
deseadas, es decir, las que aseguren el logro de las metas.
 Recopilar información sobre costos.
 Una vez que sepa que recursos podrá disponer, asígnelos según se requiera para
realizar las actividades de trabajo deseados.
 Es conveniente revisar periódicamente el presupuesto.
 Emprenda una acción si ve que no se ha mantenido dentro de su presupuesto.
 Use la experiencia como una guía al desarrollar su presupuesto para el siguiente
periodo.
Selección de Un Estilo de Liderazgo Eficaz

 Los líderes eficaces son hábiles para contribuir al éxito de los grupos que están
bajo su dirección, a medida que estos pasan por sus diversas etapas de desarrollo.
No existe ningún estilo de liderazgo que sea constantemente eficaz. En la
selección de un estilo de liderazgo eficaz es preciso tomar en cuenta factores
situacionales, como las características de las personas que están bajo su
dirección. Los factores situacionales clave que determinan la eficacia del
liderazgo son: La etapa de desarrollo del grupo, la estructura de las tareas, el
poder de la posición, las relaciones entre líder y seguidores, el grupo de trabajo,
las características de los subordinados, la cultura organizacional y la cultura
nacional.
 Determine la etapa en la cual está operando su grupo o equipo: formación,
tormentas, desarrollo de normas o ejecución.
 Si su equipo está en la etapa de formación, será conveniente que usted despliegue
conductas propias de un líder.
 Si su equipo está en la etapa de tormenta, será conveniente que usted se comporte
como un líder.
 Si su equipo está en la etapa de desarrollo de normas, será conveniente que usted
exhiba ciertos comportamientos propios de un líder.
 Si su equipo está en la etapa de ejecución, será conveniente que usted exhiba
formas de comportamiento propias de un líder.
 Observe si en el grupo que usted dirige hay cambios de comportamiento y ajuste su
estilo de liderazgo en la forma apropiada.
Entrenamiento

 En forma cada día más frecuente, a los gerentes eficaces se les considera más
como entrenadores que como jefes. Igual que los entrenadores deportivos, se
espera que impartan instrucción, guía, consejo y estímulo a fin de ayudar a los
empleados a mejorar su rendimiento en el trabajo.
 Analice diversas formas de mejorar el rendimiento y las
capacidades del empleado.

 Genere un clima sustentador.

 Influya en los empleados para que modifiquen su

comportamiento.
Creaciones de Equipos Eficaces

 Lo que diferencia un equipo de un simple grupo es que sus miembros se han

comprometido al logro de un propósito común, tiene una serie de metas de
rendimiento específicas y se hacen mutuamente responsables de los resultados que
obtenga todo el equipo. Los equipos pueden tener una producción mayor que la
suma de sus aportaciones individuales. La fuerza primordial que convierte a un
grupo de trabajo en un equipo eficaz -es decir, en un verdadero equipo de alto
rendimiento- es su insistencia en el rendimiento.
 Establezca un propósito común.
 Evalué las fortalezas y debilidades del equipo.
 Desarrolle metas individuales específicas.
 Consiga la aceptación de un enfoque común para alcanzar metas.
 Aliente la aceptación de responsabilidad por el rendimiento individual y del
equipo.
 Desarrolle la confianza mutua entre los miembros.
 Mantenga una mezcla apropiada en las habilidades y personalidades de los
miembros del equipo.
 Proporcione la capacitación y los recursos necesarios.
 Genere oportunidades para la consecución de pequeños logros.
Delegación

 Los gerentes saben cómo realizar las cosas a través de otras personas. Puesto que existen
límites de tiempo y los conocimientos de todos los gerentes, estos, para ser eficaces,
tiene que conocer la forma apropiada de delegar. La delegación consiste en la
asignación de autoridad a otra persona para que lleve a cabo tareas específicas. Con
ella se permite que un subordinado tome decisiones. No debemos confundir la
delegación con la participación. En la toma de decisiones participativa, se comparte la
autoridad. En el caso de la delegación, los subordinados tomas decisiones por su cuenta.
 Aclare la asignación.

 Especifique el rango de discreción del subordinado.

 Permita que el subordinado participe.

 Informe a los demás que se ha realizado una delegación de

poder.

 Establezca canales de retroalimentación.

Diseño de Empleos Motivadores

 Como gerente, es probable que usted tenga que diseñar puestos de trabajo.
¿Cómo asegurase de que esos puestos sean motivadores? ¿Qué puede usted
hacer para que el diseño de dichos puestos maximice el rendimiento de sus
empleados? El modelo de características del puesto de trabajo, que define cinco
características de las tareas (variedad de habilidades, identidad de la tarea,
significación de la tarea, autonomía y retroalimentación) y sus relaciones con la
motivación del empleado, proporcionan una base para el diseño de puestos que
sean motivadores.
 Combine las tareas.

 Trate de crear unidades de trabajo naturales.

 Establezca relaciones con el cliente.

 Expanda verticalmente los puestos de trabajo.

 Abra canales de retroalimentación.

Desarrollo de la Confianza

 La confianza desempeña un rol importante en las relaciones del gerente con sus
empleados. Considerando la importancia de la confianza, los gerentes de
nuestros días deberán buscar activamente la forma de desarrollarla dentro de sus
grupos de trabajo.
 Sea justo.

 Exprese sus sentimientos.

 Diga la verdad.

 Sea consistente.

 Cumpla sus promesas.

 Mantenga la confidencialidad.

 Demuestre que es competente.

 Disciplina

 Si el rendimiento de un empleado no suele alcanzar el nivel aceptable o si el

empleado ignora sistemáticamente los estándares y reglamentos de la
organización, es posible que el gerente tenga que aplicar la disciplina como un
medio para controlar el comportamiento.

 ¿Qué es exactamente la disciplina? Es una serie de acciones que realiza un

gerente para imponer el cumplimiento de los estándares y reglamentos de la
organización. Los tipos más comunes de problemas disciplinarios con los que
tiene que lidiar los gerentes son: de asistencias (ausentismo, impuntualidad, abuso
de los permisos para ausentarse por enfermedad), conductas en el trabajo
(incapacidad de alcanzar metas de rendimiento, desobediencia, renuencia a
usar dispositivos de seguridad, alcoholismo o drogadicción) y deshonestidad
(robar, mentir a los supervisores).
 Responda inmediatamente.

 Haga una advertencia.

 Plantee el problema en términos específicos.

 Permita que el empleado explique su situación.

 Mantenga la discusión en un plano impersonal.

 Sea consistente.

 Aplique la disciplina en forma progresiva.

 Llegue a un acuerdo para el cambio.

Entrevistas

 Las entrevistas se usan de modo casi universal como parte del proceso de
selección de empleados. No muchos de nosotros hemos conseguido alguna vez
un empleo sin tener que presentarnos a una o varias entrevistas. Las entrevistas
pueden ser instrumentos de selección válidos y fiables, pero tiene que estar
estructuradas y bien organizadas.
 Examine la descripción y la especificación del puesto de trabajo.
 Prepare la serie de preguntas estructuradas que desea plantear a todos los
solicitantes del puesto.
 Antes de conocer a un candidato, revise su formulario de solicitud y currículum.
 Inicie la entrevista tranquilizando al solicitante y exponiéndole un breve resumen de
los temas a tratar.
 Haga sus preguntas y escuche con atención las respuestas del candidato.
 Cierre la entrevista informando al solicitante como continuara el proceso.
 Redacte su evaluación del solicitante cuando la entrevista todavía este fresca en su
memoria.
Administración de la Resistencia al Cambio

 Los gerentes desempeñan un rol importante en el cambio organizacional, es decir,

actúan como agentes de cambio. Sin embargo, frecuentemente se percatan de
que los empleados se resisten al cambio. El cambio representa ambigüedad e
incertidumbre, o bien, una amenaza para el statu quo. ¿De qué manera se puede
administrar eficazmente esta resistencia al cambio?
 Evalué el clima para el cambio.

 Elija un enfoque apropiado para administrar la resistencia al cambio.

 Durante el tiempo en que el cambio sea implementado y después que este se lleve
a cabo, comuníquese con los empleados para informarles que tipo de apoyo podrá
usted proporcionarles.
Administración del Tiempo

 El tiempo es un recurso único que, si se desperdicia, nunca se podrá recuperar. Los

gerentes que usan con eficacia su tiempo saben que actividades desean realizar,
cual es el orden más conveniente para llevarlas a cabo y cuando desean terminar
dichas actividades. La administración del tiempo es una forma personal de
programar el tiempo de manera eficaz. La esencia de la administración del tiempo
consiste en aprovechar este con la mayor eficacia.
 Identifique sus objetivos.

 Asigne prioridades a sus objetivos.

 Elabore una lista de las actividades que será preciso realizar para lograr sus
objetivos.

 Asigne prioridades a su lista de actividades por realizar.

Tutoría

 El tutor es una persona perteneciente a la organización, generalmente de mayor

edad, con más experiencia y de un nivel jerárquico más alto, que patrocina o apoya
a otro empleado (el protegido) que está en una posición más baja en la
organización. El tutor puede enseñar, guiar y alentar a su protegido. Algunas
organizaciones han instituido programas formales de tutoría, pero aun en caso de
que no existan en su organización, considere usted que la tutoría es un habilidad
importante que le convendría desarrollar.
 Comunique sinceridad y una actitud abierta hacia su protegido.
 Aliente a su protegido a que actué con sinceridad y se
comunique abiertamente.
 Considere la relación con el protegido como una oportunidad
de aprendizaje.
 Dedique tiempo a su protegido para conocerlo.
 Recuérdele a su protegido que nada puede sustituir el
rendimiento eficaz en el trabajo.
 Sepa reconocer el momento en que deberá dejarlo que siga por
su cuenta.
Negociación

 La negociación es otra habilidad de relaciones personales que utilizan los gerentes.

Por ejemplo, es posible que necesiten negociar los salarios de los nuevos
empleados, concertar acuerdos con sus superiores, resolver diferencias con sus
asociados o resolver conflictos con sus subordinados. La negociación es un proceso
en el cual dos o más partes que tienen preferencias diferentes se obligan a tomar
decisiones conjuntas y llegar a un acuerdo.
 Investigue a su oponente.

 Comience con una actitud abierta y positiva.

 Confronte los problemas, no las personalidades.

 Preste poca atención a las ofertas iniciales.

 Haga énfasis en las soluciones sin perdedores.

 Genere un clima de apertura y confianza.

El Suministro de Retroalimentación

 Pregunte a un gerente cual es la retroalimentación que proporciona a sus

subordinados y podrá tener una respuesta autorizada. Si la retroalimentación es
positiva, probablemente será suministrada con prontitud y entusiasmo. En cambio,
la retroalimentación negativa se maneja generalmente en forma muy diferente.

 Como a la mayoría de nosotros, a los gerentes no les agrada dar malas noticias.
Temen ofender o tener que lidiar con la actitud defensiva de quienes la reciben. El
resultado es que, con frecuencia, la retroalimentación negativa es eludida,
retrasada o deformada considerablemente. Sin embargo, es importante que los
gerentes sepan proporcionar tanto la retroalimentación positiva como la negativa.
 Enfoque su atención en comportamientos específicos.

 Mantenga la retroalimentación en un plano impersonal.

 Mantenga la retroalimentación orientada hacia las metas.

 Presente la retroalimentación en el momento oportuno.

 Asegúrese de que la otra persona comprenda el mensaje.

 Dirija la retroalimentación negativa hacia los comportamientos que la persona

pueda controlar.
Interpretación de la Cultura Organizacional

 La capacidad de interpretar la cultura de una organización puede ser una habilidad

valiosa. Si usted busca un puesto de trabajo, deseara seleccionar un empleador cuya
cultura sea compatible con sus valores personales y en la cual se sienta cómodo. Si es
capaz de evaluar con precisión la cultura de sus posibles empleadores antes de
decidirse aceptar un puesto de trabajo, podrá ahorrarse mucha ansiedad y reducir las
posibilidades de que su decisión sea errónea. Asimismo, durante su carrera profesional
tendrá que realizar, sin duda alguna, diferentes transacciones de negocios con
numerosas organizaciones, ya sea que intente vender un producto o servicio, que
negocio un contrato, que participe en la creación de una empresa colectiva o
simplemente, que necesite definir quien controlara determinadas decisiones en una
organización. La capacidad de evaluar la cultura de la otra organización. La
capacidad de evaluar la cultura de la otra organización puede ser una ventaja
indudable para realizar con éxito otras negociaciones.
 Observe el entorno físico.

 Tome nota de las personas con quienes se entreviste.

 ¿Cómo describiría usted el estilo de las personas que ha conocido?

 Examine el manual para el personal de la organización.

 Haga preguntas a las personas con quienes se entreviste.

Reducción del Estrés

 Un ambiente dinámico y lleno de incertidumbre genera estrés en muchos

empleados de las organizaciones de nuestros tiempos. Sin embargo, las causas
del estrés no solo se encuentran en las cuestiones relacionadas con la
organización, sino también en factores que se desarrollan en la vida personal
de cada empleado. Aunque se ha descubierto que cierta dosis de estrés es
importante para mantener los niveles óptimos de rendimiento, un grado
excesivo de estrés puede ocasionar problemas físicos, conductuales y
psicológicos.
 Asegúrese de saber cuáles son los requisitos del puesto.

 Examine la distribución de su espacio de trabajo.

 Haga una pausa cuando se sienta abrumado.

 Aplique las habilidades administrativas que le ayuden a ser un trabajador más

productivo.

 Comunique sus inquietudes a su supervisor.

 Si usted es el gerente, manténgase alerta ante cualquier señal de que sus

empleados estén siendo sometidos a un estrés excesivo.
Exploración del Ambiente

 Prever e interpretar los cambios que se producen en el ambiente es una habilidad

importante que los gerentes necesitan. La información que se obtiene al explorar el
ambiente puede emplearse para tomar decisiones y emprender la acción.
Además, es preciso que los gerentes de todos los niveles de la organización sepan
explorar el ambiente para obtener información importante y para detectar
tendencias.
 Decida qué tipo de información ambiental es importante para su trabajo.

 Lea y vigile periódicamente las fuentes de información pertinentes.

 Incorpore a sus decisiones y acciones la información obtenida de la

exploración ambiental.

 Revise periódicamente sus actividades de exploración ambiental.

 Aliente a sus subordinados a que se mantengan alerta ante cualquier

información importante.
Establecimiento de Metas

 Los empleados deben comprender claramente lo que la firma trata de realizar.

Además, los gerentes son responsables de lograrlo, para lo cual deben ayudar
a los empleados a establecer metas de trabajo. El establecimiento de metas es
una habilidad que todo gerente debe desarrollar.
 Identifique las tareas de trabajo clave del empleado.

 Establezca metas específicas que impliquen un reto para cada tarea clave.

 Especifique las fechas en que se deberá lograr cada meta.

 Permita la participación activa del empleado.

 Asigne prioridades a sus metas.

 Clasifique las metas según su dificultad e importancia.

 Incluya mecanismos de retroalimentación para evaluar el avance hacia las metas.

 Vincule las recompensas con el logro de metas.

Resolución Creativa de Problemas

 En un ambiente de negocios globalizado, en el cual los cambios son acelerados

y salvajes, las organizaciones necesitan desesperadamente personas creativas.
Por el carácter único y la variedad de los problemas que encaran, los gerentes
tienen que ser capaces de resolverlos de manera creativa. La creatividad es un
marco mental. Usted necesita expandir la capacidad de su mente, es decir,
abrirla a nuevas ideas. Todo individuo tiene la capacidad de mejorar su propia
creatividad, pero muchos ni siquiera intentan desarrollar esas capacidades.
 Piense que usted es una persona creativa.
 Preste atención a su intuición.
 Aléjese de su zona de comodidad.
 Decida que desea hacer.
 Busque formas de abordar el problema
 Busque la manera de hacer mejor las cosas.
 Encuentre varias respuestas correctas.
 Siéntase capaz de encontrar una solución factible.
 Participe en tormentas de ideas con otras personas.
 Convierta las ideas creativas en formas de acción.
 GRACIAS
MANUEL AGUIRRE MARTINEZ

maguirre121@hotmail.com

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