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1
Objetivo
Comprender las nuevas metodologías
enfocadas a mejorar la posición
competitiva de la empresa en calidad,
productividad, servicio y costos para
enfrentar las realidades actuales de la
competencia de clase mundial
2
Contenido
1. Introducción
2. Empresa Esbelta (servicios y mfra.)
3. Normas y estándares internacionales
4. Lanzamiento de nuevos productos Lean
5. Seis Sigma
6. Tecnologías de información y
comunicaciones
3
4
Contenido
1.1 Tendencias globales
5
Tendencias globales
TLC, UE, Israel, Cuenca Pacífico, Chile, etc..
6
Competencia Global
¿Qué requiere y espera el cliente?
7
1.1 Tendencias globales
Los clientes tienen muchas alternativas, quieren:
Calidad, el producto exceda sus expectativas (ppm)
8
1.1 Tendencias globales
Rapidez (antes que precio).
9
1.1 Tendencias globales
Gran variedad de descuentos y premios (permanentes)
Servicio al cliente
Alta tecnología
10
Empresas de clase
mundial
¿Qué características tienen?
11
Empresas de clase
mundial – Estrategias
Calidad total –> cero defectos
12
1.2 Empresas de
clase mundial
Enfoque a satisfacción del cliente
Sensibilidad a cambios en el mercado
13
1.2 Empresas de clase
mundial
Planeación estratégica
14
1.2 Empresas de clase
mundial
Inventario en proceso de horas o días no meses
Tiempo de ciclo horas, días no semanas
Manufactura celular
Uso de métodos estadísticos
15
1.2 Empresas de
clase mundial
Cumplimiento de estándares internacionales
ISO 9000 / ISO TS 16949 Gestión de calidad
ISO 14000 – Medio ambiente
ISO 18000 – Seguridad
16
17
Contenido
2.1 Metas de la empresa Lean (esbelta)
18
2.1 Las metas de la empresa
Lean
19
Lean = Eliminación de
Muda
Sobreproducción
Defectos / Rechazos
Inventarios
Movimientos excesivos
Procesos que no agregan
valor
Esperas
Transportes innecesarios
Discutir en equipos
Comentar al grupo
21
22
Proceso de negocio (---) vs Función organizacional (O)
Ventas y Admón. Operacio- Recursos Tecnologías
Ingeniería
Mktg. Finanzas nes Humanos Información
Ejecutivos
Staff
Gerentes
Ingenieros
Superviso-
res
Operadores
Entrada Salida
23
Macroprocesos o procesos principales
Procesos derivados de los principales
Diagramas de flujo de actividades
24
DIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADO
Tiempo
A r e a
H o y
N e c e s id a d d e
C l i e n t e N u e v o p r o d
F i c h a
u c t ot e c n i c a
C u e s t i o n a r i o T è c n i c o
( N u e v o F o r m a t o )
V e n t a s L e v a n t a m i e n t o d e
p e d i d o
P r o t o t i p o c u a n d o B O M , r u t a d e p r o c e s o ,
a p li q u e ( P r e l i m i n a r Pe s r e) l i m i n a r
A p r o b a c i ò n d e la
E v a l u a c i ò n f di c e h a c o s t o s p1 o
I n g e n i e r i a F a c t i b i l i d a d d e
t è c n i c Ea m i s i ò n d e I nl a g e n i e r i a
m a t r i z t è c n i c a
F a b r i c a c i ò n
A p o y o e n l a
e v a l u a c i ò n d e
A d q u i s i c i o n e s f a c t ib i l id a d e
F a b r i c a c i ò n
C o t i z a c i ò n
F i n a n z a s
2
25
EN TR AD A PRO
(D E T O N A N T E D E V A L O R ) (N E R V IO D
26
r io
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27
on
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P a in
m
Ca
Visita al consultorio médico
y
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Espera
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Pe g n ad rm
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es la
Pr
Espera
se
ar se
n t ar
Se str
gi
Re
Esperar al dependiente 15 min. NAV
Pedir artículo 2 min. AV
Dependiente pregunta por art. 5 min. NAV
Búsqueda de artículo 20 min. NAV
Transporte de artículo 5 min. NAV
Entregar artículo al cliente 2 min. AV
Inspección por el cliente 5 min. NAV
Elaboración de factura 10 min. NAV
Empaque del artículo 5 min. AV
Verificación de vigilancia 5 min. NAV
Sólo el 12% de actividades agregan valor al servicio
28
29
Buscar culpables, Burocracia
Prioridad a procedimientos y
reglas
Olvido al cliente
Alto desperdicio en tiempo,
materiales, papel enfoque
a apagar fuegos
Feudos/Revanchas/Política negativa
CostosProducción Materiales
R Humanos Champion
Patrocinadores
Facilitador de
Facilitador de
Facilitador de Procesos de
Procesos /
Mantenimient Recursos
Proyectos
o / Proyectos Humanos
32
El cliente es la máxima
prioridad
Operación limpia (ISO 14000) y
segura
Aplanar la organización
35
Outsourcing
Razones para tercerizar
Alcanzar la efectividad enfocándose en
lo que la empresa hace mejor
37
Outsourcing
Razones para tercerizar
Expandir las operaciones durante períodos en
los que esa expansión no podría ser
financiada
38
Outsourcing
Razones para no tercerizar
Mantener los puestos de trabajo para
evitar falta de lealtad de los empleados
39
Outsourcing
Razones para no tercerizar
Incertidumbre existencial
Perder la confidencialidad
40
Outsourcing
Actividades a tercerizar
Los que hacen uso intensivo de recursos –
gastos corrientes o inversión de capital
Áreas relativamente independientes
Servicios especializados y otros servicios de
apoyo.
Aquellas sujetas a un mercado rápidamente
cambiante y donde es costoso reclutar,
capacitar y retener al personal
Aquellas con la tecnología rápidamente
cambiante, que requieren una gran inversión
41
Outsourcing
Actividades que no se
tercerizan
Estrategias
Finanzas corporativas
Control de proveedores y Calidad
Normas ambientales y Seguridad
La satisfacción de los requisitos del mercado y
reglamentarios
La provisión de administración y dirección
El mantenimiento de las competencias y el control
La diferenciación con respecto a los competidores
El mantenimiento de la propia identidad
42
Consignación de materiales
por los proveedores
Inicia el periodo de crédito a partir del uso:
Refacciones y herramientas para Mantenimiento
Materiales de empaque
43
Métodos Lean
con clientes
Estructura de la Organización más plana con
Empowerment en unidades de negocio
44
Métodos Lean en Ingeniería
Eliminar actividades que no agregan valor
45
Métodos Lean en la
Administración de producción
Almacenamiento de partes o entregas cercanas al
lugar de uso (kanban)
46
47
Actividades no Lean
en Operaciones
Filas de espera
Movimientos de materiales
Almacenamientos
Proceso de firmas
48
49
50
La ruta de la calidad
1.- SELECCIÓN DEL TEMA
100 100
90
80
Paso 3. Meta 80
70
(%)
60 60
6
P
50
V 5 Paso 4. Causas probables
CONDICION A
E 40 52
Ejemplo
Paso 5. Generación y evaluación de soluciones
90
80
70
COSTO 60
50 53
Ejemplo
Paso 8. Prevención de la
reincidencia
Paso 9. Reconocimiento al
equipo Kaizen
CONTROL ES AYUDAS
AUTOMATICOS 54 E S
VISUAL
Pasos del Kaizen
Definición del problema, alcance y metas
Formar y capacitar al equipo Kaizen
Colectar datos: tiempos, takt time, trabajo estandarizado
Tormenta de ideas: colectar ideas en todos los turnos
Identificar prioridades
Probar las ideas
Verificar resultados
Modificar el Lay Out
Reconocer al equipo
Seguimiento: Plan de acción, aceptación del cambio, lay out
Hacer que el Kaizen sea una forma de vida
Medir el desempeño del Kaizen
55
56
¿Por qué sucede y qué se requiere para mejorar esta situación?
57
Lean para ahorro de
espacio y tiempo, las 5S’s
Seiri – Deshacerse de todo lo innecesario
Seiso - Limpieza
Seiketsu - Estandarización
Shitsuke - Disciplina
Encontrar cualquier cosa en menos de 30
seg.
58
59
Trabajo estandarizado
Es la forma más eficiente de fabricar productos sin
desperdicio por medio de la mejor combinación de
métodos de trabajo.
62
63
TPM Requiere
un Cambio de Paradigma
Actitud de TPM
“Todos nosotros somos
Actitud Anterior responsables de nuestra
maquinaria ó equipo”
“Yo opero, tú
arreglas”
“Yo arreglo, tú
diseñas”
“Yo diseño, tú
operas”
¿Quién es el
responsable aquí?
¡ EL !
64
¿Por qué pasa y qué hacer para evitar esta
situación?
a)- De repente se rompió el engrane de la maquinaria
ocasionando paro de equipo. Mantenimiento tardó 60
minutos para recuperarla.
65
Pérdidas por equipos
reducidas por el TPM
Tiempos Muertos: Fallas, arranques, ajustes
y cambios de tipo
66
Elementos del Mantenimiento
Productivo Total (TPM)
Mantenimiento correctivo programado
Preparación
Conferencia
1.- La alta dirección anuncia inicio TPM sobre TPM al personal
Directores: seminarios.
2.- Programa de educación y campaña
General: presentaciones
Crear comités en cada nivel para
3.- Crear organizaciones/ promoción
promoción, asignar staff
Pasos
Pasos para
para implantar
implantar el
el mantenimiento
mantenimiento productivo
productivo to
68 to
7
7 pasos
pasos para
para desarrollar
desarrollar el
el mantenimiento
mantenimiento autónom
autónom
70
71
La planta escondida
Retrabajo Re
Inspección
!! Eliminar
esta planta
escondida !!
Desperdicio
73
¿Qué espera el cliente y como se
reabastecen los productos de un
supermercado?
74
Prerrequisitos del Kanban
Suavización de la producción Programa maestro
75
Prerrequisitos del Kanban
Kanban, JAT
5S´s, Admón. Visual,
SMED, TPM, TQM,
TOC, Outsourcing,
Asignación, Trabajo
estandarizado, etc.
Mapeo y rediseño de
procesos
Administrativos y de mfra.
Trabajo en equipo, Kaizen
76
SISTEMA DE JALAR
Todo lo necesario para el
producto M está integrado aquí
Cliente
Celda de Mfra.
Para la familia M
Celdas de Manufactura
Cuadros
En U
Kanban
Celda de Mfra.
Para la familia N
EDI Embarque
Productos
Terminados
Proveedor (200 en
5 familias)
77
Sistema de señales visuales que facilitan al
personal en la planta identificar las
operaciones o movimientos a realizar sin
procedimientos sofisticados
Client
Proveedor Proceso Proceso Proceso Proceso
e
A B C D
78
Presentación Proyecto Six-Sigma
Reducción de la Variación de
Inventario de Material en Proceso
(WIP)
80
Normas internacionales
¿Por qué es necesario seguirlas o
cumplirlas?
81
MEJORA CONTINUA
Información S
Responsabilidad a
de la Dirección t C
C R
i
l e
q s l
i u Medición,
f i
e Administración a
e r
de Recursos
análisis, c e
i mejora c n
n m
Información i
t i
e
o t
e n n e
t Realización Product
o del o/
s
Producto Servicio
Salida
Entrada (y/o
servicio)
82
EL SISTEMA DE CALIDAD
El Sistema de Calidad se debe Establecer,
Documentar e Implantar en forma Efectiva:
ISO TS 16949 ISO 9000:2000
Política
1. Manual
Documentos de Calidad
controlados Implantación de
2. Procedimientos la política
El “Cómo” de los
3. Instructivos procedimientos
Planes de Calidad
83
Clausulas Principales de
ISO 9001:2000
Sistema de Gestión
Responsabilidad
de la Calidad.
de la Dirección
Medición, Análisis
ISO 9001:2000
y Mejora.
84
ISO 19011 –
Auditorías de calidad
Ha sido preparada de manera conjunta entre el ISO/TC
176 SC 3 y el ISO/TC 207 SC 2
Cancela y remplaza a:
ISO 10011-1:1990
ISO 10011-2:1991
ISO 10011-3:1992
ISO 14010:1996
ISO 14011:1996
ISO 14012:1996
85
Normas Ambientales
ISO 14001
1. Alcance
2. Referencias normativas
3. Definiciones
4. Requisitos de un S.G.A.
➡ Anexo C. Bibliografía
86
ISO 18000
Normas internacionales para
seguridad e higiene
87
ISO TS 16949
Normas internacionales de la
AIAG para la industria
automotriz
88
DFSS – Diseño para Seis Sigma
89
Innovación y nuevos
productos
¿por qué es necesario innovar y lanzar
nuevos productos?
90
Modelo Diseño para
Seis Sigma (DMADV)
91
Modelo Diseño para
Seis Sigma (DFSS - DMADV)
Definir: metas del proyecto y necesidades del
cliente
PL
AR A
U DE
T
S
TE AR
CN RO
N
UA
L
CO OLO LO
NT RA
C
NC GIA DE
EA
EP
TO Y
IN
CO EJO
A RETROALIMENTACION
M DE LA EVALUACION Y
R
ACCION CORRECTIVA
VALIDACION DE
APQ PRODUCTO Y
PROCESO
PLANEAR Y
DEFINIR
DISEÑO Y DESARROLLO
P CO
AR
NF DEL PRODUCTO \
Y I TO
VA RMA DISEÑO Y DESARROLLO U C
OD ON
HA
LID C
AC IONDEL PROCESO PR ACI
IO DE DE IFIC
DI
N L L O R
DE P
L P RO ROL Y VE C
O
RO DU A R O IP
U
93
PROGRAMA DE PLANEACIÓN DE LA CALID
INICIACION \ APROBACION
DEL CONCEPTO
APROBACION DEL
PROGRAMA
PROTOTIPO PILOTO LANZAMIENTO
PLANEA-
CION
DISEÑO Y DESARRO- PLANEACION
LLO DEL PRODUCTO
PRODUCCION
94
Escuchar la voz del cliente
de forma reactiva
La información llega
a la empresa se
tome o no acción
Quejas,
devoluciones,
garantías,
descuentos
95
Escuchar su voz de forma
proactiva
Se busca la
información con el
cliente
Investigación de
mercados,
entrevistas a
clientes, encuestas
Identificar las
caract.
importantes para
el cliente
96
Despliegue de la función de
calidad – QFD
El QFD proporciona un método gráfico para
expresar las relaciones entre los
requerimientos del cliente y las
características de diseño, forma la matriz
principal
97
Correlaciones
Técnicas
Características de diseño
Desempeño de la competencia.
Relación de mejoramiento
Desempeño actual
Peso normalizado
Necesidades
Relaciones
Peso Ponderado
punto de venta
del cliente
Meta
del cliente y las caract.
de diseño del producto
Números de Prioridad
% Relativo Nums. De Prioridad
Especs. de la empresa
Especs. de la competencia
Meta de la empresa
98
EL PROCESO 8D
99
EL PROCESO 8D
100
Ejemplo
PT
1 Problem Descripti
What (M.Y., M
What (defect)
101
Ejemplo
4 Permanent Actio
DC Authorizi
102
103
Seis Sigma como
estrategia
Es una estrategia de mejora de negocios que busca
encontrar y eliminar causas de errores o defectos en los
procesos de negocio enfocándose a los resultados que son
de importancia crítica para el cliente
104
Objetivo de Seis Sigma
105
Las fases DMAIC de 6
Sigma
Definición
Proyecto Medición
Seis Sigma
Control Análisis
Mejora
106
Las fases de Seis Sigma
(DMAIC)
Definir: seleccionar el problema o situación “Y” a ser
mejorada para reducir errores (Y = f(X1, X2, ..., Xn)
107
Definición estadística de Seis
Sigma Con 4.5 sigmas se tienen
3.4 ppm
Media del proceso
Corto plazo Largo Plazo
La capacidad
4.5 sigmas Del proceso
Es la distancia
En Sigmas de
La media al LSE
3.4ppm
-6σ -5σ -4σ -3σ -2σ -1σ 0 +1σ+2σ+3σ+4σ+5σ+6σ
109
Definición del problema
110
Ejemplo de
Definición del problema
Y = f(X’s) Una persona no se siente bien
X1 = Identificar la enfermedad
X2 = Identificar el cáncer
111
Fase de Medición:
diagnóstico de la situación
actual del problema
Atributos Variables
ORDEN DE ENVIO
Tiempo
112
Posibles Fuentes de la
Variación del Proceso
Variación del proceso, observado
Variación
dentro de la Variación originada
Reproducibilidad
muestra por el calibrador
Calibració
n
La “Repetibilidad” y “reproducibilidad” (R&R), son los errores
más relevantes en la medición. 113
114
Teoría del camión y el túnel
El túnel (especificación) tiene 9' de ancho. El
camión (variación del proceso) tiene 10’ y el
chofer es perfecto. ¿Pasaría el camión? NO, la
variabilidad del proceso es mayor a la
especificación.
El proceso debe estar en control,
tener capacidad y estar centrado
Ancho 9´
Nigel´s Trucking Co.
115
Cálculo de la capacidad del
proceso
Habilidad o capacidad potencial Cp = (LSE - LIE
)/6σ
Debe ser ≥ 1
para tener el potencial de
cumplir con especificaciones (LIE, LSE)
Dia
Causa
117
Tormenta de ideas
Permite obtener ideas de los participantes
118
Diagrama de Ishikawa
M e dio
a mbie nte M étodo s Pe rso nal
Fr ec u enc ia Falta d e
R otac ión de
C lim a pe rsona l
d e v is itas su p erv i
h úm edo Falta d e
c ión
m o tiv a c ión
Posic ión de A usentism o
D is tan cia d e e xhibido re s
la ag e ncia al
E labo ra ción ¿Q u é
ch ang ar ro de p edido s p rod uce
b ajas ve ntas
C lientes c on C a lid ad d el d e
ventas bajas Seg u im ie n to p ro d ucto T ortillinas
M alos
sem anal T ía R osa?
C o no cim ie nto
itin erar io s
d e los T ipo de
D esco m p ostu ra m ín im os p or exhibido r
d el ca m ión r uta
r epar tid or
121
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Diseño
Componente ______________________
Responsable del Diseño ____________ AMEF Número _________________
Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______
Resultados de Acción
C O Controles Controles de D
Modo Efecto (s) S Causa(s)
l c de Diseño Diseño e R Acción (es) Responsable S O D R
Artículo / Potencial Potencial e Potencial(es) / Acciones
a c Actuales Actuales t P Recomenda y fecha objetivo e c e P
Función de Falla (es) v Mecanismos Tomadas
s u Prevención Detección e N da (s) de Terminación v c t N
de falla . de la falla
e r c
Abertura deLa aberturaLOCAL:
engrane no es Daño a sensor
proporcionas uficiente de velocidad y
claro de engrane
aire entre
dientes MAXIMO PROXIMO
Falla en eje
CON CLIENTE
Equipo 7 3 5 105
parado
Usar RPN para identificar
acciones futuras. Una vez
que se lleva a cabo la
acción, recalcular el RPN.
122
Diseñode
123
Presentación Proyecto Six Sigma
124
Definición del Problema
Variables Criticas de Calidad (CTQ’s)
Y= f( X1 + X2 + X3 + Xn)
Otros Deptos.
Ciclo de Cuentas Por Pagar Almacenes de M.P. /
Refacciones
Depto. Compras
126
Simulación de oportunidad
de inversión por medio de
NPV
Assumptions
Startup Costs
Selling Price
127
SimQuick
E je m p lo 1 .
Entrance(s)
128
129
Diseño de experimentos
Se hacen cambios deliberados y sistemáticos de las variables
de entrada (factores) para observar los cambios
correspondientes en la salida (respuesta).
Proceso
130
Los Factores Pueden
Afectar...
1. La Variación del Resultado 3. La Variación y el Promedio
Satisf.
Tiempo de
alta
Ciclo Largo
Satisf.
Tiempo de
Baja
Ciclo Corto
131
132
pensamiento
Dejemos los argumentos y propuestas y
miremos los datos y las cifras.
Exponer una intuición sin tener que
justificarla
135
¿Por qué suceden los errores humanos y
qué se puede hacer para evitar riesgos y
peligros?
136
POKA -YOKE
Tipos de Errores
Olvidar
Mal entendimiento
Identificación
Principiante/Novatez
Desapercibido
Lentitud
Falta de estándares
Sorpresas
Intencionales
137
Funciones reguladoras de POKA
-YOKE
Métodos de Control
Anormalidad se apaga la máquina o se
138
Funciones reguladoras de POKA
-YOKE
Métodos de Advertencia
Advierte al trabajador de las anormalidades
139
Ejemplos de Poka Yokes
Pasadores Guía
140
141
Control Estadístico del
Proceso
El Control estadístico del proceso permite
identificar situaciones anormales en el proceso
y tomar acciones, no previene defectos en el
100% de los productos
C
A LIC
L Tendencia del proceso
I
D El proceso ha cambiado
A
Causa Especial
identifcada
D
TIEMPO
143
CONTROL PLAN
P age of
Prototype P re- launch Production Key Contac/Phone Date (Orig.) Date (Rev.)
P art Number/Latest Change Level Core Team Customer Engineering Approval/Date (if Req'd.)
Number Description For Mfg. No. P roduct Process Class. Product/Process Evaluation/ Sample Control Method Reaction Plan
Hoja de Instrucción
No de Producto Dibujo No. Operación No. Maquína Elaboró
Nombre del producto Nivel
Caracteristica Especificación Criterio Instrumento Tamaño Frecuenc. Método de Plan de
Descripción & Tolerancia d´muestra Registro
- Una Máquina
- Un área
- Para los Operadores
- Operaciones Limitadas
Ayuda Visual
Operador
Instrucciones:
144
Distribución
Paquete estadístico Minitab
145
Paquete estadístico Minitab
I Chart of pH by Fecha
04/11/2002 05/11/2002 06/11/2002
14
12 UCL=12.370
10 _
X=8.981
8
Individual Value
6 LCL=5.592
Hora V 6:15 8:00 10:00 12:00 14:00
Cl V 19 20 21 18 20
07/11/2002 08/11/2002
14 1
UCL=12.843
12
10 _
X=9.128
8
6
LCL=5.413
Hora V
Cl V
146
Paquete estadístico Minitab
Gage R&R (ANOVA) for Medicion
Reported by :
Gage name: T olerance:
Date of study : M isc:
% Tolerance
40 12
0 6
Gage R&R Repeat Reprod Part- to-Part 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Pieza
R Chart by Operario
1 2 3 Medicion by Operario
UCL=5.257 18
Sample Range
_ 12
2 R=2.042
0 LCL=0 6
1 2 3
Operario
Xbar Chart by Operario
1 2 3 Operario * Pieza I nteraction
15.0 15.0 Operario
Sample Mean
1
UCL=13.383
Average
12.5 2
12.5 __ 3
X=11.293
10.0
10.0
LCL=9.204
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Pieza
147
Paquete estadístico Minitab
Process Capability of Peso
LSL USL
Process Data Within
LSL 3.08750 Overall
Target *
USL 3.41250 Potential (Within) Capability
Sample Mean 3.24312 Cp 2.54
Sample N 200 CPL 2.43
StDev(Within) 0.02136 CPU 2.64
StDev(O verall) 0.02917 Cpk 2.43
CCpk 2.54
O verall Capability
Pp 1.86
PPL 1.78
PPU 1.94
Ppk 1.78
Cpm *
148
149
Papel de la TIC
Distribuidores y
SCM Minoristas
Proveedores EDI XML B2C
Primer Nivel Web eCRM
EDI XML Call Center
Administraci
ón
Red de de recursos
Valor Agregado Internet
VAN B2B Intranet Web
ERP Teléfono
Cliente
Mfra. Distrib.
MRP II 150
¿Qué es un ERP?
Se refiere a un paquete informático que cubre de
forma parcial o total las áreas funcionales de la
empresa y permite coordinar las actividades.
151
Crystal Reports
Los mejores reportes contienen los
hechos necesarios para realizar las
mejores decisiones, no obscurecidas por
un conjunto de datos irrelevantes a la
tarea actual
152
Comunicaciones por Intercambio
153
Esquemas de negocio B2C y B2B
154
La Web y los negocios
electrónicos
Sirve para atraer nuevos clientes con
mercadotecnia y publicidad
155
La Web y los negocios
electrónicos
Desarrollo de nuevos mercados y canales de
distribución para productos existentes
(switchboard)
156
B2B, ventajas
Reducción de Costos operativos y
administrativos de la empresa.
Muchas gracias
158