By Lic. Salvador Alfaro Gómez, March, 2009. E-mail: net.global@gmail.

com
 CONTENIDO

BSC (CUADRO DE MANDO INTEGRAL)

1. GESTION ESTRATEGICA,
2. MAPAS ESTRATEGICOS.
3. INDICADORES DE GESTION Y CUANDRO DE MANDO,
4. DE LA ESTRATEGIA A LA ACCION (EL PROCESO
ESTRATEGICO).
• La ESTRATEGIA no puede ejecutarse si no se puede
comprender, y no se puede comprender si no puede
describirse.
• A partir de la pregunta ¿cuál es mi estrategia?, formulemos
un MAPA ESTRATEGICO, una estructura lógica a través de
INDICADORES.
• El MAPA ESTRATEGICO describe el proceso de transformar
los ACTIVOS INTANGIBLES en CLIENTES y resultados
FINANCIEROS TANGIBLES.

• Es la piedra angular de un nuevo sistema de GESTION

ESTRATEGICA.
 El mapa estratégico desglosa la VISION y la
ESTRATEGIA de la empresa en 4 perspectivas bien
definidas:

• Perspectiva Financiera,
• Perspectiva del Cliente,
• Perspectiva de los Procesos Internos,
• Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.

Mediante el desglose de la visión y la estrategia en

estas 4 perspectivas, la dirección toma conciencia del
alcance de la estrategia en la totalidad de la
organización.

El mapa estratégico con sus relaciones

CAUSA-EFECTO permite a la dirección visionar los
efectos de la estrategia sobre las diferentes
perspectivas propuestas , realizándose un ejercicio
de reanálisis, redefinición y confirmación de la
estrategia.
 BALANCED SCORECARD

• Mapas Estratégicos
- Es una representación visual de las
relaciones causa-efecto entre los
componentes de la estrategia DEL BSC.

- Proporcionan una manera uniforme y

coherente de describir la estrategia de modo
que se puedan establecer y gestionar
objetivos e indicadores.

- Proporciona el eslabón que faltaba entre la

formulación de la estrategia y su ejecución.
 BALANCED SCORECARD

En resumen, el modelo del mapa

estratégico, hecho a la medida de la
estrategia del BSC o CUADRO DE
MANDO INTEGRAL, describe de qué
modo los activos intangibles permiten
mejorar los procesos internos que tienen
la máxima fuerza para proporcionar valor
a LAS ACTIVIDADES DE LA EMPRESA.
 Formato: Mapa Estratégico –

“Narra” los Grandes “Cambios” para lograr Resultados

RESULTADOS

Las intenciones deben ser R1.

Incrementar la
coherentes y sinérgicas. Para
Rentabilidad
ello es útil establecer cadenas (....................)
Causa-Efecto.
Cada Relación Causa-Efecto
representa una hipótesis. C1. Posicionar C2. Penetrar en
CLIENTES

Las Hipótesis se verifican o se “Calidad a segmento PYMES

precio justo” (H.Kuang)
descartan al cerrar los Ciclos (J.Pérez)
de Gestión (Control).
Es el elemento principal en el
Lenguaje del modelo BSC.
I2. Reducir I3. Establecer
Este método por el cual se el Costo nueva red de
incluyen los semáforos sobre Unitario distribución
el mismo Mapa, enfatiza: (L.Smith) (H.Kuang)
a) La importancia del Control y
INTERNA

b) La menor importancia de I1. Optimizar

tener datos numéricos Procesos
Claves
(Blanco = No hay datos (...............)
disponibles)
PERSONAL

¿Que ventajas tiene P1. Seleccionar y

este tipo de Desarrollar P2. Realizar Cambio
modelo? Personal adecuado Cultural
(C.Palomino) (C.Palomino)
62 %
38 %
10 %
Capital Inteectual =
Activos Intangibles
 Diagrama de relaciones causales
Medidas de resultado
• Cómo generar mayor
rentabilidad? Consiguiendo que RSI
los clientes repitan y expandan
sus compras, es decir, generar
clientes leales.
• Cómo generar clientes leales? Lealtad del cliente
Dándole lo que mas valora,
ejemplo entrega oportuna.
• Cómo lograr entrega oportuna? Entrega a tiempo
Mejorando el ciclo del proceso y
su calidad para evitar
reprocesos.
Calidad del proceso Ciclo y duración
• Cómo mejorar los procesos
internos? Entrenando a los
empleados.
Habilidades de empleados

El RSI compara las ganancias recientes en el precio de una acción contra sus pérdidas y
convierte esta información en un número que va de 0 a 100.
Tiene un solo parámetro: el número de periodos para su cálculo que es de14 periodos.
 1. Mapa Estratégico de Empresa Aseguradora (ejemplo).
Incrementar el
Financiera ROCE

Reducir costos
Incrementar Reducir la frecuen- Reducir la seve- de servicio de
las ventas cia de pérdidas ridad de pérdidas apoyo

Clientes Mejorar relaciones con Satisfacer a nuestros

los segmentos meta asegurados

ProcesosSeleccionar o inven-
Manejo del riesgo que Administrar la pre-
Internos tar mercados
afecta la rentabilidad vensión y control
Mejorar procesos
rentables de reclamaciones
de apoyo

Mejorar capacida- Mejorar el flujo de información

Mejorar el pensa- des de suscripción entre suscripciones y reclamaciones
miento estratégico de seguros
Aprendizaje y
Renovación Cambiar el sistema de Construir capacidades del Mejorar las capaci-
incentivos equipo de reclamaciones dades para el
cambio
 Mapa de iniciativas

Rela- Base Pro-

Iden- Pro- Pro-
ciones de Infor- yec-
tidad yecto yecto
con Publi- Semi- datos mación tos
Cor- espe- espe-
los cidad narios de espe- de
pora- cial cial
clien- clien- cial mar-
tiva No 1 No 2
tes tes keting

Perspec-
Objetivos
tiva
Maximizar ingresos
Financiera Incremento de utilidades
Reducir costos
Seguridad en transacciones
Ahorro en tiempo
Cliente Servicio a tiempo
Servicio cómodo
Mejorar programas de marketing
Desarrollar mayor capacidad servicio
Interna Manejar alianzas para reducción costos
Atraer y retener clientes clave
Destacar fortalezas
Innovación Implementar BSC en organización
BALANCED SCORECARD
Definición de las Métricas.

Una vez construido el mapa estratégico, dónde vemos como se

relacionan cada uno de los objetivos, se debe analizar cuáles
serán las métricas o indicadores clave, que nos permitirán saber
en que medida estamos alcanzando cada objetivo.
Todas las recomendaciones indican, que no debería excederse de
las 25 medidas, y que las mismas deben estar balanceadas entre
las perspectivas en la siguiente proporción:

22% Financieras,

23% - 25% Orientadas al Cliente,

28% - 30% Procesos Internos,

23% - 25% Procesos Internos.

ESTAS MEDIDAS, ADEMAS SE DEBEN ESTRUTURA EN
INDICADORES CAUSA (PORQUE AFECTAN A OTRO
OBJETIVO CON QUE ESTA RELACIONADO);
E INDICADORES EFECTO (QUE MIDE LA CONSECUCION
DE UN OBJETIVO).

Identificación y Diseño de nuevas

iniciativas.

Este es el último paso del proceso, y

consiste en definir cuáles van a ser las
iniciativas y actividades a desarrollar
para poder implementar nuestra
estrategia.
 ELEMENTOS
Los Indicadores y las metas
Financiera Crear Valor en Crecer en Ingresos
Empresa ficticia (primas netas) 8% 4,9 %
Incremento % primas netas por región
Crecer en Ingresos Rentabilidad
(primas netas)
Incremento % primas netas respecto período anterior

Clientes Disminución de la
Tasa de anulaciones 5,7 % 4,2 %
Aumento de la
cuota de mercado
Decremento tasa de anulaciones por región y año en cliente fieles
Disminución de la
Tasa de anulaciones
Decremento tasa de anulaciones respecto semestre previo

Procesos Internos Mejorar el conocimiento

del mercado 12,1 % 2,5 %
Aumentar los
distribuidores % de nuevos productos colocados con respecto a la competencia
(Análisis de la Mejorar el
línea de negocio) conocimiento del Ritmo de introducción de nuevos productos en relación con la
mercado
planificación realizada

Aprendizaje y Crecimiento Motivar al

Personal -
Alinearlo 55 horas 6,35
Motivar al Personal orientado
Personal - hacia el cliente
Alinearlo Nª medio de horas de formación por trabajador y año

Nivel de satisfacción Global

 El
Contribuyen
Teniendo
Debemos
hecho
contextode
en
recordar
tener
cuenta
al seguimiento
es muyindicadores,
que
que las
la “medición
relaciones
de me
importante. los permite
objetivos
financiera”
entreelINDICADORES
Recordemos propuestos
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tradicional
enson
el de
mapa
matemáticas,
para
METAS.
manejando estratégico.
el éxito de
nolason
información,
organización,
relaciones
no datos.
No
Dichas Dedelocausalidad
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condicionarme
que en sus con
facilitar
inicios
el lael
ellos
medición
ritmo objetivos
proceso
BSC las
estratégicos.
de toma
de constituía
evolución palancas dedeseado
de decisiones
estratégica valor,
fundamentalmente que
unenson
estratégico,
las
de que van
tener
sistema
relación de
con alagarantizar
información
medición, con
situación precisamente
basadoun grado
inicial lade
enylos dicho(Conocimiento),
valor
cadencia
indicadores éxito. Al fin que
de cambio y al para
y orientado cabo, laasumir.
medición
haciadiseñar
puedo la iniciativas de
Estrategia.
financiera es consecuencia de nuestra Gestión.
actuación.
INDICADORES DE GESTION DE PROCESO

• Definición

• Un indicador de gestión es la cuantificación

del grado en que las actividades de un
proceso o los resultados del mismo
consiguen un objetivo específico.
• Beneficios
• Los indicadores le dicen a las personas que
es lo que están haciendo y como lo están
haciendo considerando que son parte de un
todo.

• Comunican el desarrollo de la estrategia

partiendo desde la alta dirección hacia abajo

• Permite ejercer un mejor control sobre el

desarrollo de los procesos.
 INDICADORES DE GESTION CATEGORIAS

VII VI V

COSTO TIEMPO
CALIDAD

Calidad: Miden la eficiencia de un servicio, producto o

proceso en términos de satisfacción de clientes:
Tiempo: Miden la oportunidad del proceso o servicio y
Costo: Miden la eficiencia del proceso
 C
INDICADORES DE GESTIONOCATEGORIAS
S
P T
R V
O A
O
C L
E O
S • C R
O
S • O C
• S A
L
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E • T D
I
S
S
U • C A
D
E
R
L
T • O V
I
A
D
• S T C
I I
O
S
• T E O
M S
• O P
• C O
INDICADORES DE GESTION DEL PROCESO

INDICADORES DE GESTION DEL

PROCESO

Monitorean las actividades del

proceso e incentivan a los
responsables para su
adecuada ejecución

INDICADORES DE GESTION
DE RESULTADOS
Reportan los resultados y
permiten controlar los
recursos utilizados
 INDICADORES DE PROCESOS - QUE LOGRAN?
MONITOREO

• Se encargan de monitorear las actividades que se desarrollan en un

proceso y de motivar al personal involucrado en el mismo.

• ANTICIPACIÓN Y PREVENCION DE PROBLEMAS

• El personal esta en capacidad de anticiparse a los problemas, proponer

alternativas de solución e implementarlos antes que estos se presenten.

• MEJORAMIENTO CONTINUO DE PROCESOS

• Identificación permanente de cantidad de actividad por proceso.

• IDENTIFICACION Y VERIFICACION DE ACTIVIDADES CLAVE

• Nose puede supervisar o monitorear todo porm este motivo resulta
fundamental definir cuales son las actividades críticas.

• MOTIVACION DE PERSONAL: Los resultados numéricos motivan a las

personas a desempeñarse mejor
 INDICADORES DE GESTION DEL PROCESO

Definición de Implementación

 Analizar las metas y objetivos de la organización.

 Determinar las categorías de medición (Estas pueden ser

definidas internamente o utilizando matrices de medición
predefinidas)

 Seleccionar el tipo de indicadores de gestión que soportan

las metas y objetivos trazados.

 Determinar que medir y como medirlo.

 Determinar si el indicador es un atributo (cumple si/no) o

una medida cuantificable

 Identificar el tipo de medida a utilizar (v.g%, proporción. 5,

unidades etc.)

• Validación de los indicadores de gestión.

 INDICADORES DE GESTION DE RESULTADOS

Definición e implementación

 Analizar las metas y objetivos de la organización

 Identificar quienes son los usuarios o clientes externos

o internos de cada proceso.

 Identificar las expectativas de estos clientes.

 Filtrar y priorizar las expectativas planteadas

 Seleccionar los indicadores de gestión que soporten las

metas y objetivos trazados

 Definir metas cuantificables a alcanzar basándose en los

parámetros trazados por las prácticas exitosas.
 MATRIZ DE INDICADORES DE GESTION

MATRIZ DE INDIADORES DE GESTION

VALOR SERVICIO
INDICADORES COSTO CALIDAD TIEMPO
FINANCIROS PRODUCTIVIDAD VELOCIDAD
OPERATIVOS CREDIBILIDAD FLEXIBILIDAD
ORGANIZACIONALES
ESTRATEGICOS COMPETENCIA CAPACIDAD DE
RESPUESTA
PROCESOS CLAVES GENERADORES VELOCIDAD
DE CUMPLIMIENTO FLEXIBILIDAD
ACTIVIDADES DE ESTANDARES
COMPESACION CONFIANZA CAPACIDAD DE
DESARROLLO CREDIBILIDAD RESPUETA
DESRROLLO HUMANO MOTIVACION COMPETENCIA FLEXIBILIDAD
IDENTIFICACIÓN DE LOS INDICADORES DE GESTION

• RESPONSABLES DE LA
DEFINICIÓN DE LOS
INDICADORES

 Los empleados responsables de

los procesos críticos y de apoyo
deben ser encargados junto con
el comité de Control de gestión
de la definición de los
indicadores de gestión

 Los empleados responsables

de los procesos deberán
determinar que resultados se
deben obtener y los
mecanismos de medición
 REQUISITOS PARA LA IMPLANTACIÓN DE LOS
INDICADORES DE GESTION
 Definir objetivos para cada área a través de productos finales medibles.

 Definir un responsable que tenga un alto perfil de líder

 Definir programas de capacitación para la obtención de la información

cálculo de indicadores y presentación de los mismos.

 Medir al personal por el cumplimiento de metas y establecer planes de

premios al sobrepasar las metas

 Obtener el apoyo de la Gerencia General en las diferentes áreas

 Crear un Comité de Control de Gestión.
 DESPLIEGUE Y OPERATIVIDAD
– INDICADORES DE
PRIMER NIVEL: Son
aquellos indicadores que
miden aspectos
esenciales de los
procesos básicos

– INDICADORES DE
SEGUNDO NIVEL:
Corresponden al nivel
inicial de desglose de los
indicadores de primer
nivel

– INDICADORES DE
TERCER NIVEL: Aquellos
indicadores de detalle que
a su vez son
componentes de los de
segundo nivel.
 RENTABILIDAD
NIVEL DE DESPLIEGUE DE LOS INDICADORES DE GESTION
P N
R I
I V
M E
E L COSTOS
R
INGRESOS

S N
E I
G V
U E
N L INGRESOS POR INGRESOS POR
D ENTIDAD ENTIDAD
O
T N
E I
R V
C E
E L INGRESOS POR INGRESOS
R PRODUCTO A POR
PRODUCTO B
 MECANISMOS PARA FIJAR METAS

 COMPARACIÓN DE
EMPRESAS SIMILARES

 COMPARACIÓN DE
PROCESOS EXITOSOS

 BASARSE EN
INFORMACIÓN
HISTORICA
 CRITERIOS PARA FIJAR METAS

 Definir metas acordes con los

objetivos estratégicos de las
empresas

 Definir metas en términos de

calidad, tiempo y costo
(cuantificables)

 Establecer metas desafiantes

pero alcanzables

 Involucrar a los responsables y

ejecutores de los procesos y
actividades

 Propiciar el mejoramiento
continuo
 DIFUSIÓN DE LOS INDICADORES DE GESTION

– Realizar Talleres
con los empleados
de los distintos
niveles de la
corporación para
comunicarles los
indicadores
definidos para
controlar y
monitorear los
procesos y
actividades y las
metas definidas a
alcanzar en un
periodo
determinado
 CMMS: COMPUTERIZED MAINTENANC MANAGEMENT (GERENCIA AUTOMATIZADA DE
MANTENIMIENTO). FUNCIOMIENTO DE LA GERENCIA AUTOMATIZADA

GERENCIA DE
FLOTA

SOLUCIONES
DIGITALIZADAS DE
NEGOCIOS WENNSOFT
(M/R)

NECESIDADES
DE LOS
USUARIOS

GEOGRAPHIC
INFORMATION
SYSTEM SOLUCIONES COMODAS

FUNCIONA
MIENTO
GERENCIAL
COLECCIÓN
ACTIVA DE
DATOS
 En cada perspectiva (VALOR), se definen
objetivos, medidas, metas y medios ( las 3M )
 Significado de lo que se entiende por mediciones,
metas y medios ( las 3 M )

MEDICIONES O INDICADORES ( KPI o Key Performance Indicator )

La forma como vamos a medir los objetivos
- Deben ser lo más cuantitativo o numérico posible
- Consistentes con la estrategia
- Simples
- Pueden ser uno o mas indicadores
- Pensados como un sistema de gestión
Ejemplos: Los gastos de administración reducirlos en un 10%.

La satisfacción del cliente con una encuesta METAS

Logros concretos a conseguir

Ejemplos: Mi meta en gastos en consumos básicos es bajar un 5%
el pago del arancel básico.

MEDIOS

Acciones o iniciativas que se quieren desarrollar para lograr metas

Ejemplos: Aumentar la cantidad de académicos con postgrado.
Implementar un sistema de gestión de calidad en el área financiera.
 2. Tabla Balanceada de un BSC
Metas
Mediciones/ Línea de Iniciativas/
Mapa Estratégico Objetivos Indicadores
Base
N
Año
Estrategias
(N+1)

Aumentar Implantar
Rentabilidad
la Rentabi- RSI 10% 14% costos
Incremento y retención lidad ABC
de los clientes A1

Mejorar la Compras Programa de

Facilidad en el uso satisfacción del repetidas 30% 60% calidad de
del producto cliente fidelización

Modernizar el % del 60% el Programa de

Mejorar la confia- instalación
bilidad del producto proceso de proyecto n.d. primer
Obtener el liderazgo
en producto producción avanzado año

Servicio de cali-
Desarrollar Prueba de Plan capaci-
50% Año 1
dad superior competencias habilidad 25% tación para
75% Año 2
Atraer y retener del personal estructura- todos
al mejor personal en TI da
 MAPA TABLERO DE CONTROL

FINANCIERA Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

RENTABILIDAD  Crecimiento  Crecimiento 2%  Ejecución de

de Mercado de ventas crecimiento de plan de
 Alta Crecimiento de marcado crecimiento de
Crecimiento de Alta
contribución margen + 5 puntos ventas
mercado contribución
 Valor  Satisfacción  Indice de  Rediseño de
agregado del cliente satisfacción producto
CLIENTE  Fidelización Frecuencia y 80 %  Programa de
Valor Fidelización del
del cliente permanencia de  Compra administración
compra mensual de clientes
agregado cliente
continua

PROCESOS INTERNOS  Calidad e  Indices de  3% de  Nuevo

innovación calidad desperdicio sistema de
Calidad e Entrega  Entrega Estadísticas de  Entrega 12 calidad
innovación oportuna oportuna entrega horas máximo  Rediseño de
procesos
APRENDIZAJE Y DESARROLLO
 Desarrollo de  Apreciación  Mínimo 80  Programa
habilidades del desempeño % desarrollo de
Desarrollo de Actitud de  Actitud de Satisfacción  Indice de habilidades
habilidades servicio servicio del cl9iente satisfacción  Encuesta de
80 % satisfacción
 Las Iniciativas
Crecer en Ingresos Crecer en Ingresos
(primas netas) 8% 4,9 % (primas netas)
Financiera Crear Valor en Crecer en Ingresos
Incremento % primasEmpresa
netas porficticia
región (primas
Revisar ofertas competencia y 8mejorarlas
netas) % 4,9 %
Incremento % primas netas respecto período anterior Incremento % primas netas por región
Crecer en Ingresos Rentabilidad
(primas netas)
Incremento % primas netas respecto período anterior
Disminución de la Disminución de la
Tasa de anulaciones
Clientes 5,7 % 4,2 % Tasa de anulaciones
Disminución de la
Tasa de anulaciones 5,7 % 4,2 %
Decremento
Aumento tasa
de lade anulaciones por región y año en cliente fieles
cuota de mercado Programas de publicidad y promoción para cliente
Decremento tasa de anulaciones por región y año en cliente fieles
antiguos
Disminución
Decremento tasa de anulaciones respecto de la
semestre previo
Tasa de anulaciones
Decremento tasa de anulaciones respecto semestre previo

Procesos delInternos
Mejorar el conocimiento 12,1 % 2,5 % Mejorar el conocimiento
mercado delelmercado
Mejorar conocimiento
del mercado 12,1 % 2,5 %
Aumentar
% de nuevos los
productos colocados con respecto a la competencia
distribuidores Segmentación de mercado
% de nuevos productos porcon
colocados productos
respecto ayla
regiones
competencia
(Análisis de la Mejorar el con la
Ritmo de de
línea introducción
negocio) de nuevos productos en relación
conocimiento del Ritmo de introducción de nuevos productos en relación con la
planificación realizada mercado
planificación realizada

Aprendizaje
Personal - y Crecimiento
Motivar al Motivar al
Motivar al
Alinearlo 55 horas 6,35 Personal
Personal
Alinearlo-
Alinearlo
-
55 horas 6,35
Motivar al Personal orientado
Personal
Nª medio -
de horas haciayelaño
de formación por trabajador cliente
Alinearlo Nª medio de horas de formación por trabajador y año
Revisión de las políticas retributivas
Nivel de satisfacción Global Nivel de satisfacción Global

 La
LasAcción estratégica
Iniciativas son lasviene determinada
acciones por la definición
que nos planteamos llevardea cabo
Iniciativas estratégicas.
para la consecución
de los objetivos estratégicos.
Son lasdebemos
También que contribuyen a alcanzar
tener en cuenta las objetivos
que algunos metas que nos hemos
pueden planteado
alcanzarse medianteylapor ende a la
consecución
Creación
de de Valor
otro objetivo en la empresa.
“causa”.
 Las Iniciativas
Grado de Valor Estratégico
Nivel de Impacto sobre los Objetivos
Estratégicos

Z
Alto Valor Estratégico & Alto Valor Estratégico &
Bajo esfuerzo de Alto esfuerzo de
implantación implantación

Bajo Valor Estratégico & Bajo Valor Estratégico &

Bajo esfuerzo de Alto esfuerzo de
implantación implantación

Esfuerzo de Realización
 Esfuerzo económico.
 Esfuerzo personal.
 Riesgo: Complejidad, Nivel de
Cambio, Incertidumbres, etc.

 La
CadaPRIORIZACIÓN detener
Iniciativa debe la cartera de INICIATIVAS
un seguimiento resulta
detrás, clave
el grado de para la correctadeconsecución
cumplimiento la misma esde
los
vitalobjetivos.
para la consecución de los objetivos  por lo que resulta importante asignar responsables
a las
Losmismas.
dos parámetros que nos ayudarán a este cometido son su grado de valor estratégico y
por otra parte
Asignar su nivelimplica
responsable de esfuerzo enRECURSOS
asignar su realización.
 alineamiento del Presupuesto
 Las Iniciativas

Iniciativas más relevantes en

Perspectivas Internas

 Donde más sentido tienen dichas iniciativas son fundamentalmente en las perspectivas
“internas” (Aprendizaje y Crecimiento y Procesos Internos)... es donde deben dejar una mayor
huella... Al fin y al cabo las perspectivas externas en la mayoría de las ocasiones son consecuencia de la
buena preparación de mi personal y de cómo hacemos las cosas internamente.
 Las Iniciativas

 El nivel de impacto de las Iniciativas sobre los distintos objetivos ha de ser evaluado.
A través de una matriz de impactos y su análisis podemos supervisar y coordinar los posibles
desequilibrios existentes en los objetivos, lo que afecta al “Equilibrio de la Estrategia”
(“Balanced”).
 3. Mapa de iniciativas

Rela- Base Pro-

Iden- Pro- Pro-
ciones de Infor- yec-
tidad yecto yecto
con Publi- Semi- datos mación tos
Cor- espe- espe-
los cidad narios de espe- de
pora- cial cial
clien- clien- cial mar-
tiva No 1 No 2
tes tes keting

Perspec-
Objetivos
tiva
Maximizar ingresos
Financiera Incremento de utilidades
Reducir costos
Seguridad en transacciones
Ahorro en tiempo
Cliente Servicio a tiempo
Servicio cómodo
Mejorar programas de marketing
Desarrollar mayor capacidad servicio
Interna Manejar alianzas para reducción costos
Atraer y retener clientes clave
Destacar fortalezas
Innovación Implementar BSC en organización
 1. El BSC CORPORATIVO
BSC Corporativo define las estrategias y los
objetivos estratégicos.

2. Cada Unidad Estratégica

UEN UEN UEN de Negocio elabora su BSC
A B C en forma consistente con el
BSC CORPORATIVO.

Funciones de Soporte

3. Cada Unidad de Soporte 3. Cada Area y

elabora su BSC en forma Departamento de la empresa
consistente con el BSC elabora su BSC en forma
CORPORATIVO y el BSC de consistente con el BSC de la
las Unidades Estratégicas a Unidad de Negocio a la que
las que apoyan pertenece.
Estrategia en cascada...

NIVEL
UNIDAD ESTRATÉGICA

NIVELES FUNCIONALES
O DEPARTAMENTALES

PRODUCCIÓN

RR.HH.

CALIDAD
 EL MAPA DE BSC DE UN FABRICANTE DE ROPA
PERSPECTIVAS
ESTRATEGIAS
ROCE: Return on capital employed

CRECIMIENTO INCREMENTO DE
RENTABLE PRODUCTIVIDAD
PERSPECTIVA
FINANCIERA: ROCE

CREAR DISEÑO DE PRECIO / CALIDAD REDUCCION STOCK

IMAGEN DE MODA AJUSTE DE COSTOS ADECUADO
BENEFICIO
MARCA CONSTANTE
PERSPECTIVA
IMAGEN PRODUCTO DISPONIBILIDAD
DEL CLIENTE: ACERTADO

CAMPAÑA MEJORAR MEJORAR MEJORAR COMPRAS DE DESARROLLO

PUBLICITARIA PROCESO SISTEMA DE SISTEMA DE ESCALA DE
PERSPECTIVA IMAGEN DE DISEÑO COSTOS CALIDAD PROVEEDORES
INTERNA:
EXCELENCIA EN PRODUCTO EXCELENCIA EN COMPRAS

ALINEACIÓN DE DESARROLLO SISTEMA DE SISTEMA DE

PRESPECTIVA OBJETIVOS COMPETENCIAS EVALUACION DE REMUNERACION POR
DE PERSONAL DESEMPEÑO
APRENDIZAJE
Y DESEMPEÑO ESTRATEGICO MOTIVACION DE PERSONAL
CRECIMIENTO:
 PERSPECTIVA FINANCIERA

METAS

OBJETIVOS INDICADORES 2006 2007 2008 RESPONSABLES INICIATIVAS

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

METAS

OBJETIVOS INDICADORES 2006 2007 2008 RESPONSABLES INICIATIVAS

PERSPECTIVA DEL PROCESOS INTERNOS

METAS

OBJETIVOS INDICADORES 2006 2007 2008 RESPONSABLES INICIATIVAS

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO

METAS

OBJETIVOS INDICADORES 2006 2007 2008 RESPONSABLES INICIATIVAS

 Objetivos Indicadores METAS Responsable
RESPONSABLES
Iniciativas
OBJETIVOS INDICADORES METAS INICIATIVAS
estratégicos
FINANZAS  Maximizar el valor  EVA  Dentro del top 50 del  Director de  Implementar
de las acciones  % de S&P 500 cada año Finanzas EVA
FINANZAS  Incrementar participación de  1.5% más cada año  Director de
participación de mercado  25% en tres años Marketing
mercado  Margen de  Director General
 Incrementar operaciones Economic Value Added
ingresos
CLIENTES  Alcanzar altos  Satisfacción del  Número uno en  Director de  Redefinir
niveles de cliente calificación de clientes Marketing estrategias de
CLIENTES satisfacción del  Retención de  Reducir  Gerente de canales
cliente canales de reclamaciones de los Desarrollo de
 Asociaciones distribución clientes un 25% cada Negocios
efectivas con  Percepción de año  Director de
distribuidores mercado  Número uno en Marketing
 Proveer alto valor calificación de clientes
de relación con el
precio
Operativa  Desarrollar  Reconocimiento  El mejor en 5 años  Director de  Implementar
PROCESOS mercadotecnia de campañas Mercadotecnia un ERP
Excelencia
efectiva publicitarias  Reducido en 50% en 3  Director de TI
 Emplear sistemas  Número de áreas años
de vanguardia soportadas por Director de  Rediseñar
 Reducir costo de sistemas
 Reducido en 60% en Operaciones operaciones
operación  Gastos un año
operativos
Crecimiento y
APRENDIZAJE  Atraer y retener  Tasa de  95%  Director de RH  Desarrollar
Aprendizaje
Y DESARROLLO
personal calificado retención  35% de todos los  Director de RH nuevas
 Romper silos  Num. de equipos equipos estrategias de
funcionales multifuncionales  20% en dos años  Director General RH
 Ofrecer un  Índice de
ambiente de trabajo satisfacción de
atractivo empleados
ENTERPRICE RESOURCES PLANNING
Sistema para evaluar el desempeño.
La estrategia en un proceso continúo.
 1

3 2

4
 Modelo de la Gerencia Estratégica

Auditoría
Externa

Implementar
Enunciados Análisis y Revisión
Determinación Estrategias:
de Objetivos Estrategias •Organización Estratégica:
de
Visión Largo en Estrategias •Políticas Evaluación
& Plazo Acción •Objetivos y
Misión Corto Plazo
Control
•Recursos

Auditoría
Interna

FORMULACIÓN IMPLEMENTACIÓN CONTROL

DE LA ESTRATEGIA A LA ACCION
GESTION
EMPR.
El “Balanced Scorecard”: las fases que involucra y los beneficios directos.
Asegura una clara formulación
de la Visión a materializar.
Asegura Estrategias Mapa Estratégico: El QUÉ
novedosas y acordes con
los retos de los tiempos

Asegura el CÓMO;
la existencia de un
Plan de Acción
Estratégico, que
incluye:
las Acciones,
los Responsables,
los Recursos,
los Tiempos
estimados y Lugar
de cumplimiento
más apropiado.
 el Presupuesto
Estratégico

Asegura el Aprendizaje
y Cambio Estratégicos
continuos
Asegura la Óptima
Implantación y Mejoramiento
Continuo del Sistema de
Gerencia Estratégica
Asegura la Ejecución Estratégica, Rendición
de Cuentas y Sistema de Incentivos, tanto
individual como colectivo
El Plan
Estratégico se
desarrolla en el
siguiente orden:
... Usos de un Balanced Scorecard
Modelo de seguimiento y control
De objetivos basado en indicadores
... En su origen:
Cuadro de Mando

FMC Corporation ... Nitidez y consenso a través de la Estrategia

Sears Roebuck ... Influencia e intervención estratégica
( :: Universidad Sears ... 10.000 gerentes el primer año )
Mobil ... Desarrollo de Liderazgo

Chemical Bank ... Enfoque estratégico

Cigna P&C ... Aprendizaje organizativo

RockWater ... Fijación de objetivos estratégicos

United Way ... Alineación de inversiones y programas

EPM ... Como enlace al sistema de incentivos

Ecopetrol (transporte) ... Como mejora del sistema de medición

By Lic. Salvador Alfaro Gómez, March, 2009. E-mail: net.global@gmail.com