Use cases

Druckerei S

2
 Marktposition

•• Keine
Keine systematische
systematische Auseinandersetzung
Auseinandersetzung
mit
mit der
der künftigen
künftigen Entwicklungsrichtung
Entwicklungsrichtung •• Einfluss
Einfluss auf
auf Marktpotenzial
Marktpotenzial gering
gering
von
von Druckerei S abseits operativem
Druckerei S abseits operativem •• Gegründet 1959
Gegründet 1959
Geschäft
Geschäft vorhanden
vorhanden •• Bekanntheitsgrad
Bekanntheitsgrad tlw.
tlw. gering
gering
•• Unklar,
Unklar, wie
wie gewünschte
gewünschte Umsatzziele
Umsatzziele
erreicht
erreicht werden
werden sollen
sollen

•• Zentrale •• Generalist
Generalist im
im Bogenoffsetdruck
Bogenoffsetdruck
Zentrale und
und Produktion:
Produktion: Musterstadt;
Musterstadt; •• Keine
zusätzlich
zusätzlich Vertriebsstandort
Vertriebsstandort Musterort
Musterort Keine klare
klare Positionierung
Positionierung –– für
für welche
welche
•• Vertriebsstandort besonderen
besonderen Leistungen steht Druckerei S?
Leistungen steht Druckerei S?
Vertriebsstandort nur
nur eingeschränkt
eingeschränkt •• Branchentypische
entscheidend für Vermarktung
entscheidend für Vermarktung Branchentypische Wertschöpfungstiefe
Wertschöpfungstiefe
•• Nachteil
Nachteil für
für die
die Distribution
Distribution (Logistik)
(Logistik)

Potenziale 1. Künftige Entwicklungsrichtung bestimmen und in Businessplan festhalten

Druckerei S: 2. Künftige Positionierung klären – ist Druckerei S Generalist oder Spezialist
für bestimmte Marktsegmente/Produktionsverfahren
3. Bekanntheitsgrad in Zielgruppen systematisch ausbauen
3
 Strategie
•• Keine
Keine schriftliche
schriftliche Vision
Vision vorhanden
vorhanden
•• Keine
Keine explizite
explizite schriftliche
schriftliche Strategie
Strategie vorhanden
vorhanden •• Visionäre
Visionäre Ziele
Ziele (aus
(aus Fragebogen)
Fragebogen) bestehen
bestehen nur
nur aus
aus
•• Unklar wie die langfristige Entwicklungsrichtung
Unklar wie die langfristige Entwicklungsrichtung Umsatzzielen
Umsatzzielen –– Vision
Vision sollte
sollte langfristige
langfristige Entwicklung
Entwicklung
aussehen
aussehen soll
soll
•• Strategischer ermöglichen
ermöglichen und und inspirierend
inspirierend sein
sein
Strategischer Management-Prozess
Management-Prozess nicht nicht •• Ist
implementiert, Ist Druckerei
Druckerei SS in
in Zukunft
Zukunft reines
reines
implementiert, keine
keine Aktionspläne
Aktionspläne
Druckunternehmen?
Druckunternehmen?

•• Keine
Keine strategische
strategische
Ausarbeitung,
Ausarbeitung, daher
daher auch
auch kein
kein Potenziale
Potenziale bzw.
bzw. Widersprüche:
Widersprüche:
Budget
Budget für
für strategische
strategische Zwecke
Zwecke •• Visionäre
Visionäre Unternehmensführung
Unternehmensführung (keine
(keine
definiert
definiert Vision
Vision vorhanden:
vorhanden: nur
nur Umsatzziele)
Umsatzziele)
•• Qualität
Qualität (Stärke,
(Stärke, aber
aber QM
QM nicht
nicht
umfassend kommuniziert)
umfassend kommuniziert)
•• Zielgruppen
Zielgruppen nur
nur intern
intern für
für
Controllingzwecke
Controllingzwecke definiert
definiert
•• Keine
Keine Marketing-
Marketing- und
und
Vertriebsmaßnahmen
Vertriebsmaßnahmen darauf
darauf
ausgerichtet
ausgerichtet
•• Keine
Keine langfristigen
langfristigen strat.
strat.
Vermarktungsziele
Vermarktungsziele definiert
definiert
•• EA:
EA: Zielqualität
Zielqualität gegeben
gegeben •• Widerspruch:
Widerspruch: visionäre
visionäre Umsatzziele
Umsatzziele aber
aber
•• Ziele
Ziele nicht
nicht im
im Unternehmen
Unternehmen kommuniziert
kommuniziert z.B.
z.B. keine
keine Neukundenziele
Neukundenziele oderoder
und
und nicht
nicht auf
auf Abeilungen/
Abeilungen/ Verantwortliche
Verantwortliche Produktnutzungsziele
Produktnutzungsziele vorhanden
vorhanden
heruntergebrochen
heruntergebrochen •• Ziel
Ziel Kundenzufriedenheit
Kundenzufriedenheit nicht
nicht mit
mit
•• FB:
FB: Keine
Keine controllingfähigen
controllingfähigen Ziele
Ziele gegeben,
gegeben, messbarer
messbarer Zielsetzung
Zielsetzung versehen
versehen
Ziele
Ziele sind
sind „Wunschzustände“
„Wunschzustände“

Potenziale 1. Vision ausarbeiten und kommunizieren (z.B. Druckerei S als „Informationsübermittler anstelle
Druckerei S: von Drucker“)
2. Strategien und strat. Ziele aufgrund Vision ableiten und in operative Maßnahmen überleiten
(Aktionsplan)
4 3. Zielgruppen für Marktbearbeitung definieren, beschreiben und Maßnahmen darauf abstimmen
 Kunden
•• Ø
Ø Kundenbeziehung
Kundenbeziehung dauert
dauert 60
60 Monate
Monate
•• Kein spezielles Kundenbindungsprogramm
Kein spezielles Kundenbindungsprogramm
•• Reklamationsmanagementsystem •• Anzahl
Anzahl „echter“
„echter“ Stammkunden?
Stammkunden?
Reklamationsmanagementsystem ist
ist
vorhanden
vorhanden
•• Anzahl
Anzahl der
der gewonnen
gewonnen Kunden
Kunden undund
Kundenverlust
Kundenverlust sind nicht für
sind nicht für einzelne
einzelne
•• Grundsätzlich
Grundsätzlich kundenorientiertes
kundenorientiertes Jahre
Jahre bekannt
bekannt –– welche
welche Erträge
Erträge sind
sind
Denken
Denken aber:
aber: dadurch verloren gegangen?
dadurch verloren gegangen?
•• Keine
Keine Zielgruppen
Zielgruppen definiert
definiert •• Maßnahmen
Maßnahmen zur zur Rückgewinnung
Rückgewinnung
•• Keine
Keine Betreuungsstandards
Betreuungsstandards oderoder vorhanden:
vorhanden:
CRM-Prozesse
CRM-Prozesse bekannt
bekannt •• Kontakt
Kontakt durch
durch Außendienst
Außendienst ––
•• Keine
Keine auf
auf ZG
ZG abgestimmte
abgestimmte Erfolgskontrolle vorhanden?
Erfolgskontrolle vorhanden?
Maßnahmen
Maßnahmen bekannt
bekannt •• Bekanntheitsgrad
Bekanntheitsgrad gering
gering ––
•• Positiv:
Positiv: Bedarf
Bedarf für
für Leistungsumfang
Leistungsumfang nicht bekannt
nicht bekannt
Lagerleistungen
Lagerleistungen bei
bei Kunden
Kunden mittels
mittels
Kundenbefragung
Kundenbefragung erhoben
erhoben
•• Kein
Kein Call
Call Center
Center im
im Einsatz,
Einsatz, aber
aber
Kundenzufriedenheit
Kundenzufriedenheit lt. lt. Umfrage
Umfrage sehr
sehr
gut
gut
•• Ertragsstärkste
Ertragsstärkste Kunden
Kunden sind
sind bekannt
bekannt •• Keine
Keine differenzierten
differenzierten
•• Einteilung
Einteilung in ABC Kunden, aber
in ABC Kunden, aber keine
keine Betreuungsstandards
Betreuungsstandards vorhanden
vorhanden
differenzierten
differenzierten Standards
Standards oder
oder
Maßnahmen
Maßnahmen abgeleitet
abgeleitet
•• Wird •• Liste
Liste mit
mit Wunschkunden
Wunschkunden vorhanden
vorhanden
Wird Ertragspotential
Ertragspotential der
der Kunden
Kunden
erhoben (Kundenbetrachtung)? •• Daten
Daten potentieller
potentieller Kunden
Kunden auf
auf breiter
breiter
erhoben (Kundenbetrachtung)?
Basis
Basis nicht
nicht vorhanden
vorhanden
•• CRM-Strategie
CRM-Strategie inin Entwicklung
Potenziale 1. Zielgruppen definieren und genau beschreiben Entwicklung
2. Zielgruppenspezifische Ansprache erstellen (Betreuungsstandards, Vertriebsansprache)
Druckerei S: 3. Umfassende Datenbank mit potentiellen Kunden für Vertrieb aufbauen, potenzielle Kunden nach
Potenzial segmentieren und entsprechend abarbeiten
5 4. Druckerei S an Zielgruppen kommunizieren (Erleichterung für Vertriebsarbeit) und
Leistungsportfolio darstellen
 Marktposition

• Druckerei S tritt im Rahmen der technischen Möglichkeiten als Generalist auf (keine klare
Marktpositionierung, emotionale Positionierung bezieht sich laut Eigenangabe auf die
Produktionsqualität), eine ausgeprägte Spezialisierung z.B. auf eine bestimmte
Fertigungstechnik ist nicht vorhanden.
• Das Kerngeschäft ist durch den vorherrschenden Preiskampf und den damit verbundenen
sinkenden Margen schwierig. Langfristig gesehen positiv wirkt sich der Branchentrend zur
Spezialisierung aus. Dieser lässt durchaus eine rentable Zukunftserwartung zu, wenn es gelingt
eine klare Positionierung zu erreichen.
• Weitere Potenziale im Kerngeschäft bestehen in etwa in der Vertiefung der
Wertschöpfungskette, größeres Potenzial für Druckerei S liegt aber in einer eindeutigen
Positionierung und Differenzierung zum Mitbewerb (Qualität ist in der Druckereibranche eher
notwendige Voraussetzung statt differenzierendes Merkmal).

6
 Marketing-Ansatz

Kunden
• Aufgabe von Marketing- und Vertrieb von Druckerei S muss es sein, den Kreis an ertragreichen
Kunden zu erhöhen (die „Diamanten“ aus dem Kundenstock herausfiltern und weiter
entwickeln) - ein wesentlicher Aspekt dabei ist die Kundenbindung. Mit guter Kundenbindung
lassen sich teilweise auch höhere Preis durchsetzen. Momentan gibt es kein
Kundenbindungsprogramm.
• Betreuungsstandards, abgestimmt auf das Ertragspotenzial gemäß der ABC-Analyse wurden
nicht definiert. Ebenso wie bei den Akquisitionsstandards sind auch hier keine Vorgaben
vorhanden, etwaige Betreuung bleibt dem Innen- und Außendienst individuell überlassen.

7
 Vorgehen

• Vor allem im Bereich der strategischen Weiterentwicklung des Unternehmens besteht

Handlungsbedarf.
• Dazu muss in einem ersten Schritt die langfristige Ausrichtung von Samson Druck festgelegt
(strategischer Überbau) werden. In der Folge gilt es eine klar strukturierte und systematische
Marktbearbeitung mit entsprechenden Alleinstellungsmerkmalen und gezielten Angebots- und
Kommunikationsmaßnahmen aus zu arbeiten. Die nächsten Schritte im Sinne des Triple-A Marketing
sollten daher sein (siehe auch nachfolgende Grafik „Von der Mission zur Umsetzung und Kontrolle“:

1. Vision & Mission Samson erarbeiten

2. Ertragstreiber identifizieren
3. Vertriebsstrategie bestimmen
- Segmentierung des Gesamtmarktes
- Zielplanung pro Segment
- Segment-/Produkt-/Nutzen-Matrix
- Definition USPs
4. Vertriebssteuerung implementieren
- Definition geeigneter KPIs
- Implementierung Prozesse entlang Marketing- und Vertriebstrichter
- Rückkoppelung an Controlling
5. Operative Marketingplanung durchführen (Maßnahmen und Kampagnen KPIs etc.)
8
 Von der Mission zu Umsetzung
und Controlling

9
 Vertriebsstrategie

Wie sieht die grobe Stoßrichtung von Druckerei S aus?

• Definition zukünftiger Markt (Geographisch, Segmente)
• Business-Wargaming Vertrieb
• Profiling der eigenen Kunden und Bewertung hinsichtlich Ertragspotenzial (ABC-Segmentierung)
• Definition Lanzenprodukte und USPs für den Vertrieb pro Kundensegment (Hinsichtlich Positionierung
und Differenzierung gegenüber Mitbewerb)
• Strukturierung Kommunikation
• Definition von Akquise- und Betreuungsstandards
• Informationsmanagement zwischen Vertriebsleitung, Innen- und Außendienst

Erfolgskriterien:
• Vertriebsstrategie schriftlich vorhanden
• Markt- bzw. Kundensegmente identifiziert
• Segment-/Produkt-/Nutzenmatrix erstellt
• Akquise- und Betreuungsstandards definiert
• Informationsprozesse & -maßnahmen definiert

Ist der Weg zur Erreichung der Ziele in den einzelnen Segmenten der Kunden-/Produkt-
10 Matrix definiert, werden die Schlüsselindikatoren zur Leistungsmessung (KPIs) definiert und
bei Druckerei S implementiert.
 Vertriebskonzeption

1. Definition von Schlüssel-Leistungs-Indikatoren (KPIs), anhand derer sich der Erfolg der
Vertriebsmaßnahmen feststellen läßt:
• Zieldefinition, Definition der Indikatoren zur Messung und Steuerung von
• Marketing und Vertrieb (strategisch und operativ)
2. Definition der Prozesse und Verantwortlichkeiten für die Controlling-Prozesse im Unternehmen.
3. Implementierung Vertriebssteuerung: Bestimmung Verantwortlichkeiten, Meetings, Verknüpfung mit
leistungsorientiertem Gehaltsanteil etc.
• Für jeden Schritt des Vertriebsprozesses werden Kennzahlen gebildet (siehe nachfolgende Grafik). Somit sind
die Voraussetzungen für effiziente Marketing- und Vertriebssteuerung gegeben. Abweichungen und
entsprechende Maßnahmen werden durch Vertriebsleitung analysiert.
• Die Erreichung der Ziele der Vertriebsmitarbeiter ist anteilig direkt an das Gehalt der Vertriebsmitarbeiter
gekoppelt. Nachdem alle Voraussetzungen zur Entwicklung und Steuerung des Unternehmens geschaffen
wurden, geht es im nächsten Schritt an die Definition konkreter Kampagnen zur Bearbeitung der
Kundensegmente und schließlich in die Umsetzung.

Erfolgskriterien:
• Ziele definiert
• Erfolgstreiber definiert
• KPIs definiert
• Marketing- und Vertriebscontrolling institutionalisiert
• Vertriebssteuerung implementiert
 Vertriebsprozess mittels Kennzahlen

Anm. rot markierte Kennzahlen

werden bei Druckerei S bereits
erhoben.

12
 Marketing-Jahresplanung &
Prioritäten
Marketingjahresplanung
• Entwicklung der Vertriebskampagnen zur Erreichung der gesetzten Vertriebsziele
• Entwicklung geeigneter Vertriebsmaßnahmen unter Berücksichtigung Triple-A Investitionsansatz
• Messung des Rücklaufs durch das Controlling (laufendes Kampagnen-Controlling)
• Marketingjahresplanung inkl. Ziele, Maßnahmen, Budgets und Ertrag definieren
• Durchführung eines laufenden Kampagnen-Controllings

Validierungsmatrix
• Die Validierungsmatrix stellt den Aufwand für die Maßnahmen im Verhältnis zu dem Einfluss auf das
Betriebsergebnis dar. Die markierten Maßnahmen sollten vorrangig bearbeitet werden.

13
 Druckerei K

14
 Marktposition: 3
•• Einfluss auf Marketing-
• klar
klar definiert:
definiert:
Potenzial gering (ggr:
- Druckvorstufe
1965)
- Bogendruck
Bogendruck
• Umsatz seit 2005 stetig gesunken - Rollendruck
• EGT seit 2005
2005 negativ - Buchbinderei
- Lettershop
• Aufgrund technisch-
maschineller
maschineller Ausstattung
Ausstattung
werden Aufträge
Aufträge
abgelehnt
abgelehnt – – daraus
daraus folgt
folgt
kein Investitionszwang
• - Rolle:
österreichweit
-- Bogen-/Klein-
Bogen-/Klein-
Offset: Südöster-
reich
•• Vertriebs-standort
Vertriebs-standort
• EA: „Gemischt-
Musterdorf? (sehr
(sehr nahe
nahe bei
bei
warenhändler“
Standort Wien)
• WS zur Vision
•• Zusammenlegung
Zusammenlegung Standorte
Standorte
„Innovationsführer“:
2008
Zielerreichung bleibt
•• Vertriebsstandort Wien im
wage
WS zu Positionierung, aber
• Keine emotionale
• EA: Business-Plan vorhanden (aber nicht beigelegt) nicht zur Vision: Erfolg Wien?
Positionierung:
Positionierung: EAEA • WS
WS Vision
Vision vs.
vs. Ziele
Ziele (F
(F 13):
13): z.
z. B.
B. Markanteil
Markanteil nur
„klein, flexibel“ u.
Priorität
Priorität 2,
2, aber
aber Ziel
Ziel „Marktdominanz“
„Marktdominanz“
„regionale Größe im
• Umsetzung?
Süden“

Potenziale Druckerei K
1. Strategie und Operationsplan zur Erreichung der Ziel-Positionierung
2. Differenzierung zum Mitbewerb herausarbeiten, noch stärker als lokaler Offset-Allesdrucker
positionieren (gerade in Südösterreich als flexibler Hitzedrucker mit Auflagen >150.000)

15 3. Durch klare Positionierung und Abgrenzung zum Mitbewerb (ggf. Wertschöpfungstiefe) Preiskampf
ausweichen und wirtschaftliche Situation (Umsatz und Ertrag) verbessern
 •• Unternehmensvision :
Strategie: 2,53 - Vom Gemischtwarenhändler
zum
Gemischtwarenhändler
zum Innovator
Innovator (3
(3 Jahre)
Jahre)
- Crossmediale on Top im
• Strategie vorhanden (schriftlich?) Alpe-Adria-Raum
Alpe-Adria-Raum (5 (5 Jahre)
Jahre)
• Divergenzen zwischen
zwischen Vision
Vision &
& - Gesundes, stabiles,
Prioritätensetzung, operative marktbestimmendes
marktbestimmendes
Realität widerspricht Vision
Vision (Bsp.
(Bsp. Unternehmen
Unternehmen (10(10 Jahre)
Jahre)
Innovator) •• Planung lässt Vision tlw.
unrealistisch
unrealistisch erscheinen
erscheinen (Bsp.
(Bsp.
WS
WS zuzu Personalplanung
Personalplanung u.
u. FF
• Da keine 13:
13: Keine
Keine Vertriebskosten-
Vertriebskosten-
budgetäre Ziele)
Ziele)
Ausarbeitung,
keine nachhaltige
Unternehmens- •• SWOT-Analyse wurde
entwicklung durchgeführt
durchgeführt
• Eingesetzte Mittel •• Ableitung relevanter
als Investitionsgut
Investitionsgut Maßnahmen?
Maßnahmen?
betrachten

•• Ziele
Ziele tlw.
tlw. vorhanden,
vorhanden,
jedoch
jedoch Widersprüche
Widersprüche inin den
den
Zieldimensionen
Zieldimensionen (z.
(z. B.
B.
• EA: Strategie existiert,
Marktanteile
Marktanteile nur
nur Prio
Prio 2)
2)
aber:
aber: Kein
Kein Budget
Budget zur
•• Inkonsistenz in der
Zielerreichung
Zielerreichung
strategischen
strategischen und
und
• Auf
Auf verschiedene
verschiedene
operativen
operativen Ausrichtung
Ausrichtung
Geschäftsfelder
Geschäftsfelder
• Nach EA
EA gegeben, aber: es liegen keine
keine •• Unternehmensziele
Unternehmensziele in in
herunterbrechen
herunterbrechen
Zahlenziele vor und keine
keine Budgets
Budgets =
= keine
keine Marketingziele
Marketingziele
Zielqualität herunterbrechen
herunterbrechen

Potenziale Druckerei K
1. Strategie muss hinsichtlich Geschäftsentwicklung extrem vertriebslastig sein und in Zahlenziele übersetzt werden
2. Ziele auf Inkonsistenzen hin überprüfen und Rückbindung zur Vision und „Businessplan“ herstellen
3. Budgetäre Mittel einsetzen, um geplante Betriebsergebnisse zu erreichen (Investitionsgut)

16
 Produkte: 2,79 • Standardproduktportfolio
• Aufgrund technisch
technisch nicht
nicht
aktuellem Maschinenpark
kann nicht die volle
übliche Sortimentsbreite
Sortimentsbreite
• Website informativ angeboten werden
• Produktdarstellung • Druckmanager
Druckmanager statt
statt
ohne Texterläu- Drucker (Zukauf um
terungen Auftrag erfüllen zu
können)

•• Wie
Wie soll
soll zukünftige
zukünftige
Innovatoren-Rolle
Innovatoren-Rolle
erreicht
erreicht werden
werden – kein
kein
Plan
Plan vorhanden
vorhanden
•• Sekundär:
Sekundär: Vorziehen
Vorziehen
Produktionsinnovation
Produktionsinnovation
• kein USP mit
mit direkter
direkter
kommuniziert Vertriebswirkung
Vertriebswirkung
(Dispersionslackierung
(Dispersionslackierung
wg.
wg. mehr
mehr
Agenturkunden)
Agenturkunden)

•• Kalkulatorische
Kalkulatorische Grundlagen
Grundlagen • Neue
Neue Geschäftsfelder
Geschäftsfelder geplant
geplant
müssen
müssen dem
dem Vertriebler
Vertriebler (Adressmanagement,
(Adressmanagement, Lettershop)
Lettershop)
bekannt
bekannt sein.
sein. Keine
Keine • Zusatzservices
Zusatzservices ebenfalls
ebenfalls in
in Planung
Planung
Vertriebssteuerung
Vertriebssteuerung (im
(im (Einstecken-/Einschweißen)
(Einstecken-/Einschweißen)
Umkehrschluss)
Umkehrschluss) • Packages
Packages für
für institutionelle
institutionelle Kunden
Kunden
entwickeln (cross-medial)
entwickeln (cross-medial)

Potenziale Druckerei K
1. USP gemäß der Vision (Innovator, Marktführung) erarbeiten und in Vertriebskommunikation realisieren, um
Verfall der Produkterträge zu bremsen
2. Innovationenkultur schaffen: „Veralteter Maschinenpark“ ist kein limitierender Faktor – Wertschöpfungskette
verlängern
3. Gezielte Modernisierung des Maschinenparks wg. Kapitalbindung und Eigenkapitaldecke nicht angehen: Statt
17 Produktionsinnovation Differenzierungsstrategie und Vertriebsstrategie Lettershop und weitere Mehrwert-Dienste
(cross-medial)
 •• Beschwerde-
Managementsystem
Kunden: 2,96 •• Kundenbeziehungsdauer
Kundenbeziehungsdauer
ausbaufähig
ausbaufähig
vorhanden •• Kundenbindungsprogramm
Kundenbindungsprogramm
in
in Form
Form von
von Boni
Boni
•• Keine
Keine Zielgruppen
Zielgruppen definiert
definiert vorhanden
vorhanden
•• Keine
Keine CRM-Strategie
CRM-Strategie (F (F 52:
52:
„Keine
„Keine
Betreuungsstrategien
Betreuungsstrategien etc.“)
etc.“)
•• Maßnahmen zur
•• WS
WS zwischen
zwischen Anspruch-
Anspruch- Rückgewinnung
Rückgewinnung
Wirklichkeit:
Wirklichkeit: z.
z. B.
B. vorhanden:
vorhanden:
Dienstleistung
Dienstleistung u.u. -- verstärkte
verstärkte
Produktportfolio
Produktportfolio sollten
sollten Betreuung
Betreuung
Kunden
Kunden bekannt
bekannt sein,
sein, -- Boni
Boni (schwächen
(schwächen
aber:
aber: Wo
Wo wird
wird das
das aber
aber Ertragskraft)
Ertragskraft)
detailliert
detailliert kommuniziert?
kommuniziert? •• Kundenstamm
ausbauen
ausbauen

• Welche
Welche Maßnahmen
Maßnahmen • Keine differenzierten
(Betreuungsstandards etc.) Betreuungsstandards
werden daraus abgeleitet? • Erreichbarkeit
Erreichbarkeit von
von
• Kundenbetrachtung statt Ansprechpartnern
Ansprechpartnern nach
nach
Produktbetrachtung: Mystery-Shopping nicht
Kundenpotential erheben (CRM- • Liste mit Wunschkunden nicht gegeben (nach 18 UhrUhr
nicht vorhanden
vorhanden
Prozess)
Prozess) • Keine Kundensegementierungs-Strategie keine Erreichbarkeit)
Kundensegementierungs-Strategie
• Wie arbeitet Vertrieb ohne DB? • Extrem unterschiedliche
Bewertung durch
Mitarbeiter
Mitarbeiter laut
laut MAFO
MAFO
Potenziale Druckerei K
1. Zielgruppen-Orientierung  detaillierte Definition der Zielgruppen und
zielgruppenspezifische Ansprache erstellen (Betreuungsstandards und
Vertriebsansprache)
2. Datenbank potenzieller Kunden aufbauen (= Basis für Vertriebsarbeit) – aktiv auf
potenzielle Kunden zugehen

18 3. Kundenertragskraft durch konsequentes Zielgruppenmarketing sowie

Differenzierung und klarer Positionierung steigern
 Ausgangslage: Finanzielle Situation

• Die Liquidität scheint kurzfristig nicht gefährdet zu sein.

• Die Verlustsituation wuchs in den letzten Jahren kontinuierlich und hat sich 2009, insbesondere
auf Grund der Kennzahlen, stark verschärft. Die wesentlichen Ursachen für die Lage sind:
- Es gibt nach wie vor keine klare Ausrichtung und erkennbare Strategie. Wie schon 2007
aufgezeigt, liegt man damit im Wettbewerb in der preisumkämpften „tödlichen Mitte“ der
Anbieter (nach M. Horx) und verkauft nur über den Preis, was den Rohertrag sinken lässt.
- In Anbetracht des erwirtschafteten Rohertrags sind die Anzahl der Mitarbeiter und die
Personalkosten nach wie vor unverändert zu hoch oder anders gesagt, ist der Rohertrag für die
vorhandene (Personal-) Kostenstruktur zu gering. Hier ist unbedingt der Hebel anzusetzen.
- Das Unternehmen ist für einen Billiganbieter zu teuer und groß aufgestellt, für einen Spezialisten
oder Nischenanbieter kann die Druckerei zu wenig.

 Für einen Billig-Anbieter zu groß und zu teuer

 Für einen Nischenanbieter kann die Druckerei zu wenig

19
 Marktsituation I

Regionaler Markt
• Im Heimmarkt Kärnten werden mehr als 2/3 (!!) aller Aufträge bearbeitet, beinahe 40% des
Umsatzes und 43 % des Deckungsbeitrags bei der besten Produktionswertschöpfung aller
Märkte erzielt.
• Der zweitstärkste Markt ist Westösterreich, in dem etwas mehr als ein Viertel des Umsatzes,
jedoch mit 42 % ein relativ niederer DB I erzielt wird, was aber vor allem auf den Schwerpunkt
Rollenoffsetdruck zurückzuführen sein wird, Die Produktionswertschöpfung ist in diesem Markt
mit lediglich 45% am geringsten. Der Umsatzrückgang gegenüber 2006 konnte in Tirol und
Vorarlberg mit -5,6% allerdings am geringsten gehalten werden.
• Mit diesen beiden Märkten werden damit mehr als 2/3 des Umsatzes und Deckungsbeitrags
erreicht.
• Im Wiener Raum hat man seit 2006 mehr als 28% des Umsatzes verloren und mehr als ein
Drittel aller Aufträge. Allerdings wird hier der höchste DB I (55%) und mit 74% die höchste PWS
erzielt.
• Der Exportanteil ist mit 7,2 % vom Umsatz relativ gering.

20
 Marktsituation II

Branchenstruktur
• Die Werbewirtschaft ist mit 33 % vom Gesamtumsatz die größte Kundengruppe und hat den
Anteil am Gesamtumsatz seit 2006 sogar noch gesteigert. Gegenüber 2006 hat man lediglich 2%
des Umsatzes, allerdings 6,8% des DB I verloren.
• Kunden aus Industrie und Gewerbe sind mit 26% vom Umsatz, DB I und Aufträgen die
zweitgrößte Kundengruppe. Mit 640 T€ ist der Umsatzverlust zu 2006 absolut am stärksten von
allen Kundensegmenten.
• Die beste Preisqualität (Produktionswertschöpfung) wird nach wie vor bei Banken,
Versicherungen und im öffentlich-rechtlichen Bereich sowie mit politischen Parteien und dem
als eigene Branche geführten Großkunden Mazda erzielt.
• Der Tourismus spielt mit weniger als 5 % vom Umsatz eine geringe Rolle und ist stark
unterrepräsentiert.

21
 Mitbewerbsüberblick

Bogenoffset Kärnten
• In Kärnten gibt es lediglich 10 – 15 nennenswerte Bogenoffset-Druckereien, die ausschließlich
regionale Bedeutung haben.
• Auf Grund der geringen Dichte arbeiten etliche Druckereien aus anderen Bundesländern stark in den
Kärntner Raum (Klampfer Gruppe, Druckerei Samson und andere) und investieren entsprechend.

• Die in diesem Wirtschaftsraum tätigen Druckereien sind meist von geringer Größe (< 30 Mitarbeiter)
und arbeiten im Viertelbogen- oder Halbbogensegment. Nur wenige Druckereien arbeiten im
Ganzbogenbereich.
• Die meisten Druckereien drucken alles, was sie technisch bewerkstelligen können, nur wenige haben
sich spezialisiert (Theiss – Bücher, Ploetz – Veredelung).
• In Kärnten, Osttirol und Tirol gibt es neben der KD keine einzige Druckerei, die sowohl im Rollenoffset-
wie im Bogenoffsetdruck aktiv ist.
22
Basiskonzept
Vertriebsstrategie und
Marketing-
Kommunikation 2010

Druckerei K
Inhalt

1. Leistungsschwerpunkte

2. Branchenstrategie
2.1 Handel
2.2 Verlage/Zeitungen
2.3 Industrie
2.4 Tourismus

3. Projekt 1: Marketing-Kommunikation

4. Projekt 2: Organisationsentwicklung Vertrieb

24
1. LEISTUNGSSCHWERPUNKTE
1.1 Rollenoffsetbereich

• Broschüren, Zeitschriften, Werbeprospekte,

• 8 – 16 Seiten Umfang
• Bundgeleimt
• Auflage: 10.000 - 100.000

• Andere Zeitschriften:
• Bis zu 64 Seiten Umfang
• Klammerheftung
• Auflage: 10.000 – 50.000

• Gutscheinheftproduktionen
• Querformat (15 x 9,5 cm)
• Auflage: 10.000 – 80.000

• Planoauslage
• Papiere zw. 115 – 200g
• Auflage: ab 10.000

25
1. LEISTUNGSSCHWERPUNKTE
1.2 Bogenoffsetbereich

• Wien/ Nö: Momentan wenig bis gar nicht konkurrenzfähig

26
2. BRANCHENSTRATEGIE
2.1 Handel

• Im Handel besteht das meiste Potenzial für die Akquise

(speziell auch bei Bezirks(fach)marktzentren).

• Zielunternehmen: Kleine Versandhäuser,

Spezialversandhäuser (mit Fachbedarf, kleine regionale
Versandhandel, Bezirks- und Fachmarktzentren (Shopping
Center)), Bezirkskaufmannschaften/Agenturen (Vertrieb
von Couponheften/Gutscheinheften); lokale
Supermarktketten (große, bundesweite Supermärkte sind
zu groß).

• Ansprechpartner: Marketing-Manager oder Einkäufer

• Vorgangsweise Akquise: Dem Ansprechpartner klar

machen, dass man sehr schnell liefern kann und von der
Gewichtsmöglichkeit (grammgenau) sehr flexibel
produzieren kann.

27
2. BRANCHENSTRATEGIE
2.1 Handel

Beispiel Versandhandel
„Universal Berlin“ – versendet Kataloge mit Volksmusik-CDs –
derartige Versandhändler müssen recherchiert und kontaktiert
werden.

Vorgangsweise:
1. Finden potenzieller Kunden/Kontaktpersonen
2. Bedarfsermittlung (Was sind Anforderungen des
Kunden?)
3. Konkurrenzfähiges Angebot
Auf Grammatur ist zu achten (Versandkosten). Man ist
gut positioniert, da bis auf 39 Gramm hin produziert
werden kann (üblich sind 70 Gramm).
4. Kunden suchen, die im Booklet-Bereich Aufträge
vergeben (A5 und niedriger). In diesem Bereich man gut
aufgestellt. Dies stellt eine einfache und
kurzfristige Möglichkeit dar, von Agenturen Aufträge zu
akquirieren!

28
2. BRANCHENSTRATEGIE
2.2 Verlage/Zeitungen

• Verlage mit Periodika (mittlere Auflagen & Umfänge)

• Potenzial liegt hauptsächlich bei Bezirksverlagen. Hier

erfolgt der Druck sehr kurzfristig.

• Problem: Volumen ist rückläufig.

• Beileger bieten ebenfalls Potenzial (Regional Medien

Austria).

• Ansprechpartner: Redaktions- u. Verkaufsmannschaft.

29
2. BRANCHENSTRATEGIE
2.3 Industrie

• Industrie-Branche bietet hohes Potenzial

(Industriebetriebe mit eigenen Prospekten und
Werbebroschüren)

• Industrie weist grundsätzlich eine sehr hohe

Kundenbindung auf.

• Problem: Technische Ausstattung der KDR, da Industrie

spezielle Anforderungen stellt (Veredelungen,
Lackierungen, Stanzen/Prägen etc.) – technische
Anforderungen sind Hemmschuh.

 Lösung: Kooperationen mit anderen Druckereien.

30
2. BRANCHENSTRATEGIE
2.4 Tourismus

• Potenzial besteht bei Gemeinden (Broschüren/Folder),

(Spa-)Hotels (Folder), und regionale Tourismusverbände
und Sportvereine/-verbände.

• Auch in Ostösterreich gibt es hohe Auflagen im Tourismus-

Bereich. Problem war bisher der Leistungskatalog der KDR
(technische Ausstattung).

• Zusätzlich kommen Museen und Kultureinrichtungen mit

Foldern und Broschüren (wenig nicht extrem
druckveredelt).

31
3. PROJEKT 1: MARKETING-KOMMUNIKATION

Ziele
• Kommunikationsmaßnahmen multimedial durchführen
• Erstellung einer neuen Website
• Gestaltung von Just-A-Minute-Clips
• Entwicklung von Newslettern
• Konzipierung Online-Forum/Plattform
• Kommunikation der Marke
• Definition von Zielgruppen
• Erschließen neuer Zielgruppen

Zeitraum
• Jänner bis Juni 2010

32
3. PROJEKT 1: MARKETING-KOMMUNIKATION

Maßnahmen
• Projektmanagement
• Grobkonzept Projekt
• Entwicklung, Konzeption, Test und Produktion
Kommunikationsinstrumente
• Zielgruppendefinition /-segmentierung
• Gestaltung Just-A-Minute-Clips
• Entwicklung redaktioneller Newsletter
• Website-Erstellung
• Einführung Erfolgshonorierungsmodell für DM-Mitarbeiter
• CRM Upgrade

33
3. PROJEKT 1: MARKETING-KOMMUNIKATION

Operationalisierung
• Entwurf Website, Formulierung Texte
• Kommunikation, PR
• Werbebanner auf Websites
• Evaluierung
• Effizienzkontrolle
• CRM Datenbankpflege
• Schulung Außendienst
• Mailings

Zielgruppen
• Bestandskunden
• Neukunden

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3. PROJEKT 1: MARKETING-KOMMUNIKATION
Investitionsrechnung

Mailing Vertriebskontakte Just-A-Minute-Clips

11.231 Stk. 5.210 Stk. 493 Stk.

Response: 217 (1,28 %)

 Telefonmarketing
 Letter

Abschlüsse: 7

7 Abschlüsse x € 95.000 (Ø-

Einnahmen pro Kunde)

Aufwand Einnahmen im 1. Jahr Einnahmen / Kundenbehaltedauer

35 € 84.375 € 665.000 € 3.325.000
(€ 947.100 x 5 Jahre Ø Kundenbehaltedauer)

35
Projektzeitraum: Jänner bis Juni 2010
3. PROJEKT 1: MARKETING-KOMMUNIKATION
Kommunikationskonzept

Kontakte Termine Abschluss

Telefon-
marketing
Website

(potenzielle) Response-
Gespräch /
Kunden Response erfassung Abschluss
Kunde

Brief
Vertriebskontakte Mailing

Zeitverlauf

36
4. PROJEKT 2: ORGANISATIONSENTWICKLUNG
VERTRIEB

Ziele
• Verkaufsorientierung stärken
• Erfahrungsaustausch zwischen Verkäufern forcieren
• Voraussetzungen für Vertriebssteuerung schaffen
• Standardisierung von Prozessen, Abläufen,
Kalkulationsgrundlagen
• Organisation der Schnittstellen zwischen externem
Vertrieb und interner Auftragsbearbeitung

Zeitraum
• März 2010 laufend

37
4. PROJEKT 2: ORGANISATIONSENTWICKLUNG
VERTRIEB

Maßnahmen
• Aufbau Vertriebssteuerung durch Festlegen von
Zielgrößen
• Standardisierung (Arbeitsprozesse, Betreuung,…)
• Definition und Optimierung von Schnittstellen zwischen
externem Vertrieb und interner Auftragsbearbeitung –
Arbeitsteilung schärfen
• Einführung des One-face-to-the-customer-Prinzips
• Optimierung des Workflows

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4. PROJEKT 2: ORGANISATIONSENTWICKLUNG
VERTRIEB

Operationalisierung
• Projektmanagement
• Einführung von Vertriebskennzahlen
• Erstellung schriftliche Vorlagen für definierte Prozesse
• Erfassung Workflow mit anschließender Optimierung

Zielgruppen
• Vertriebsmitarbeiter
• Interne Kalkulation
• Produktionsmitarbeiter
• Management

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 Handlungsalternativen

• Aus heutiger Sicht ist lediglich die Handlungsoption „Auflassung des Bogenoffsetdrucks“ klar abzulehnen. Alle
anderen Optionen sind zu prüfen.
• Die Option „Weiterführung beider Bereiche“ macht nur Sinn, wenn sich die Eigentümer zu einem
unverzüglichen und kompromisslosen Restrukturierungskurs entschließen und danach Mittel für einen
zweistufigen Investitionsplan über die nächsten 2 Jahre zur Verfügung stellen oder dafür haften. Gleichzeitig
muss die Erstellung einer klaren Unternehmensstrategie und konsequente Umsetzung dieser im Vertrieb
höchste Priorität besitzen. Diese Option beinhaltet allerdings das größte Risiko.
• Wollen oder können die Eigentümer die Voraussetzungen für Option „Auflassung Bodenoffsetdruck“ nicht
erfüllen, so kann die Option „Aufgabe bzw. Verkauf des Rollendrucks“ unter den angeführten Prämissen
wirtschaftlich sinnvoll sein. Im Vordergrund steht die Suche nach einem geeigneten Partner, von denen es in
Österreich nur eine Handvoll gibt.
• Sollte ein Käufer für die Druckerei gefunden werden, ist die Option „Verkauf des gesamten Unternehmens“
für die Eigentümer die sorgenfreieste und risikoloseste Handlungsoption und aus heutiger Sicht unter
Berücksichtigung der Markttrends zu bevorzugen.

Sind die Eigentümer nicht bereit, die Voraussetzungen zur sanierten Weiterführung umzusetzen,
wird empfohlen, die Handlungsoption Verkauf zu ergreifen oder alternativ einer Teilschließung
unter Abgabe des Rollendrucks näher zu treten.
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