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EXPOSITORES:

• ROJAS HUAMAN, MARIELENA.


• RUIZ DIOCES, ELADIO.
• CABREJOS VIRHUEZ, OMAR.
• MENDOZA LOPEZ, FIORELLA.
La trinidad de
principios del tablero
de gestión estratégica
La convergencia. Lo que se haga en cada unidad estratégica sea
consistente con lo realizado en el nivel corporativo , y a la inversa.
La exclusividad. Esta compuesta por dos reglas :La especificidad,
Subsidiaridad.que implica cada elemento debe cumplir una función
especifica y al mismo tiempo complementaria.
La singularidad.- los elementos deben distinguirse y alejarse
notablemente de su competencia.
Diferencia entre
estrategia e
inductor
La estrategia pertenece al campo “QUE HACER” y los inductores a
“COMO HACERLO”
Una estrategia es una decisión que se sostiene en un sistema y
no en un elemento particular
Un inductor es una “actividad o estrategia que sirve para aclarar,
impulsar y poner en marcha una estrategia inicial”
 La continuidad de una decisión estratégica está garantizada
por un sistema y no por un elemento en particular como si
podría ocurrir en el caso de un inductor, cuando este no es una
estrategia. Por ejemplo:

Estrategia Inductor
(cuando no es otra estrategia
La decisión de renovar La renovación de máquinas y
máquinas y equipos tomada equipos como resultado del
en respuesta a las criterio particular del
necesidades de una directivo de una organización.
organización con la
participación activa y el
convencimiento sincero de
los involucrados.
 Las estrategias son patrones de actuación que se formulan
pensando que no cambiaran en el horizonte de
planeamiento estratégico, en cambio los inductores, cuando
no son estrategias desprendidas de una estrategia inicial son
decisiones operativas, tácticas, actividades o maniobras que
cambian periódicamente dentro de dicho plazo.
Estrategias Posibles inductores
Actividades específicas:
a) Investigación de las
necesidades y las
Cambiar las reglas de expectativas de los
juego en una librería ejecutivos.
(entrara vigente en b) Selección de los
todo el horizonte de proveedores.
planeamiento Estas actividades se
estratégico de, por implantarán en plazos
ejemplo, cuatro años): menores de un año y será
en lugar de vender de reemplazada por otras dentro
todo para todos, del horizonte de planeamiento
seguir vendiendo de estratégico.
todo pero solo para
ejecutivos. Otras estrategias
derivadas de la
estrategia inicial:
alianza estratégica con
empresas proveedoras
de productos
complementarios
dirigidos a ejecutivos.
 Las estrategias son decisiones que representan una
inversión, mientras que los inductores, cuando no son
estrategias son gastos, por ejemplo:

Estrategia Posible inductor


(cuando no es otra
estrategia)
Construcción e instalación de Estudio de localización(es un
una nueva sucursal (es una gasto, pues el desembolso
inversión, pues primero se implicado se registra
registra como activo no directamente en el estado de
corriente en el balance ganancias y pérdidas).
general y, luego, a través de
su depreciación, pasa al
estado de ganancias y
pérdidas).
 Mientras que las estrategias son impulsores directos de la
meta, los inductores son impulsores que se desprenden de
las estrategias y solo se derivan directamente de la meta
cuando nacen de los supuestos considerados en el cálculo y
la proyección de esta, o cuando su consecución no
requiere necesariamente de estrategias. Po ejemplo:

Meta Estrategia Posibles


inductores
Derivados
directamente de la
Obtener meta: a) mantener
en el un precio del 5%
plazo de por debajo del
cinco precio del
años competidor más
una importante (en el
venta cálculo de la meta
total de se consideró este
cien supuesto) y b)
millones contratar 12
de vendedores más.
dólares, Reposicionamiento Desprendidos de la
con un . estrategia inicial:
margen a) cambio de
bruto palabra clave y
del eslogan , b) crear y
25%. destacar hechos
concretos positivos
que den valides a
la palabra clave y
al eslogan y c) plan
de publicity.
 Las estrategias se deciden con independencia de las
circunstancias, mientras que los inductores, cuando no
son estrategias si no tácticas, actividades o maniobras,
si formulan o ajustan en función de la circunstancias.

estrategia Inductor
(cuando no es otra
estrategia)
Diferenciación (se formuló Aumento del presupuesto de
sin tomar en cuenta las promociones para
circunstancias). contrarrestar el ataque de
precios los competidores más
importantes (se tomó en
función de lo que hicieron en
determinado momento los
competidores).
Procedimiento general de
construcción del tablero de
gestión estratégica en cada
perspectiva
 Definir la meta nuclear o la meta central de cada
perspectiva.
 Como ya se ha indicado, la meta nuclear de la primera
perspectiva es el elemento medular del TGE.
 Después de establecer cada meta de evaluarse si
cumple con los requisitos de ser precisa, clara,
especifica y completa.
3.2. Descubrir los cuellos de
botella.
 Para la identificación de las restricciones, lo ideal es
aplicar los métodos “¿de que dependen?”, Why Why o
“causa-efecto en todas las perspectivas y todos los PIC.
Sin embargo, mientras más operativas sean las metas y
menor profundidad se requiere para descubrir los
obstáculos, puede ser suficiente aplicar el método
inmediato.
 Lo importante es que cualquiera de las alternativas
conduzca a la detención de las causas raíz de impedir la
consecución de la meta y, además, son de naturaleza
endógena.
3.4. Deducir los inductores

 Los inductores son actividades o subestrategias. Por


ejemplo como las estrategias de un negocio de comida
rápida que pasa de explotar el buen posicionamiento
actual en sabor para concentrase en el valor futuro
“salud” puede demandar como inductores la
implementación de dos decisiones de carácter
estratégico: la re segmentación del mercado y a la
adquisición de la capacidad clave de desarrollo de
productos sabrosos y saludables.
3.5. Determinar los indicadores

 Estos indicadores se buscan al interior de su redacción.


 La pregunta que facilita la indagación de los indicadores
de efecto de las estrategias es ¿para que formulo
determinada estrategia? Para una mayor precisión en
esta tarea con mayor razón las estrategias han sido
planteadas de forma genérica, a la par que se observa
la estrategia debe repararse en sus inductores. Por
ejemplo, en un negocio de comida rápida la respuesta a
la pregunta ¿para que se formuló la estrategia
“redefinir la curva de valor actual (bajo el modelo de la
estrategia del océano azul)”? se hará más sencilla si se
observa sus posibles inductores “identificar las variables
competitivas” y “calcular la probable rentabilidad del
nuevo espacio a ocupar”.
6. ELECCIÓN DE LOS INDICADORES

La utilidad de la administración del TGE es proporcional a la


efectividad de sus indicadores, aquella de sus estrategias e
inductores y el impacto de sus metas en la función esencial.
No es que buenos indicadores compensaran pésimas metas,
estrategias o inductores, o que buenas metas, estrategias o
inductores salvaran pésimos indicadores. De acuerdo con la
afirmación de Albert Einstein: “LO QUE SE MIDE NO SIEMPRE
ES IMPORTANTE, Y LO QUE ES IMPORTANTE NO SIEMPRE
SE PUEDE MEDIR”, para lograr que el TGE contribuya
realmente con la mejora del desempeño, antes de asignar los
indicadores debe revisarse la calidad de las metas, las
estrategias y, luego, considerar el desafío que significa que
los indicadores que se elijan sean precisos al medir
principalmente aquellos componentes difíciles de calcular,
pero que tienen un alto impacto sobre la consecuencia del
propósito de una organización o una unidad estratégica.
Los indicadores proceden de dos fuentes, se deducen
directamente de la necesidad de medir las metas, las estrategias
y los inductores. Si los inductores elegidos alcanzasen todas las
dimensiones que involucra una estrategia, los indicadores se
pueden inferir tan solo de los inductores y ya no será necesario
desprenderlos directamente de la estrategia de partida.

Meta nuclear
y metas
centrales
Indicadores

Estrategias
y sus
inductores
6.1. CRITERIOS PARA DETERMINAR
INDICADORES EFECTIVOS
El primer indicador que se elige es para la meta nuclear. Luego se buscan
indicadores para las estrategias y los inductores de la primera perspectiva del
TGE. En la segunda perspectiva también se empieza determinado los
indicadores de la meta central y, posteriormente, de las estrategias y los
inductores. De manera similar se continua con la tercera y, finalmente, con la
cuarta perspectiva del TGE. La exploración de indicadores de la efectividad de
las estrategias y los inductores se hace de manera conjunta, privilegiando la
medición de las estrategias.

Como se ha señalado, los indicadores de las metas se infieren de la


observación de los marcadores mencionados explícitamente al interior de
estas. La regla para asignar indicadores a las estrategias y los inductores es
preguntarse inicialmente ¿para que se decidió tal estrategia o tal inductor?;
esto es, se recomienda priorizar la identificación de indicadores de efecto. Sin
embargo, cuando se procede así
como frecuencia sucede que un determinado indicador ya está incluido en otro o
ya está medido en otro lugar y, por lo tanto, deben buscarse indicadores de
causa.

Perspectiva ¿Quiénes son ¿Qué desean? ¿Con que


los indicadores
interesados? medir lo que
desean?
Financiera Propietarios o Ganar dinero de Valor de mercado,
miembros del manera precio por acción,
directorio responsable y utilidad neta, etc.
sostenible.
Cliente Consumidores, Satisfacer sus Nivel de
beneficiarios, necesidades y satisfacción del
usuarios, etc. expectativas. cliente, etc.
Que los procesos Cartera de clientes
Procesos internos Clientes externos e internos satisfagan leales, etc.
claves internos de manera estable
sus
especificaciones
Aprendizaje y Satisfacer sus Nivel de
crecimiento Trabajadores necesidades y satisfacción del
expectativas personal, etc.
6.2. LA PRODUCTIVIDAD COMO INDICADOR
PRINCIPAL DE LA COMPETITIVIDAD
La productividad es el rendimiento o la velocidad de producción de un recurso
que se obtiene dividiendo las unidades físicas del producto entre las unidades
físicas utilizadas de dicho recurso. No obstante que su numerador se relaciona
con los objetivos o las metas (patrón de comparación de la eficacia), por
tratarse de unidades físicas y tener como objeto la medición del rendimiento de
un recurso (factor respecto del cual se mide la eficiencia), la consideramos más
como un indicador de eficiencia. Por consiguiente, no estamos de acuerdo con
que sea la suma o resultado de la eficiencia y la eficacia, y menos con que se
generalice su tipificación como un indicador de eficacia. En la fórmula:
productividad = unidades físicas de producto / unidades físicas de recursos, se
nota claramente la ausencia de unidades monetarias, por ende, no comprende
los ingresos y los gastos, lo que la descalifica para asociarla con la eficacia.

En el análisis estratégico y la construcción del TGE es infaltable el indicador


productividad. Esto porque pensamos que no existe otro indicador que sea más
objetivo y riguroso para medir la evolución de la competitividad, el desarrollo
sostenido (por el hecho de medirse en unidades físicas) y el grado de
acercamiento al éxito buscado por una organización, una unidad estratégica,
una unidad orgánica, un proyecto o un programa.
7. PREGUNTAS CLAVE PARA DEFINIR LOS
ELEMENTOS DEL TGE
Los puntos tratados en las secciones anteriores llevan a la conclusión de que las
condiciones elementales para obtener un TGE exitoso son cinco:
 Las metas deben marcar con precisión que lograr, ser claras y completas.
 Los cuellos de botella deben ser endógenos e infalibles.
 Las estrategias deben ser originales y cruciales.
 Los inductores deben aclarar, especificar y poner en marcha las estrategias
iniciales o impulsar las metas.
 Los indicadores deben ser precisos, útiles, fáciles de medir y suficientes.

Para una deducción ágil de los elementos del TGE es recomendable ayudarse con
las siguientes preguntas:
Objetivos ¿Qué se lograra y para quién?
¿Qué se lograra, cuanto, cuando y para
Metas quién?

¿Qué se hará para lograr las metas?


Estrategias

¿Qué subestrategias o actividades se


Inductores ejecutaran para poner en marcha las
estrategias iniciales o mediante qué
actividades o políticas se lograran las
metas?
¿Qué señalara cuando se están
alcanzando las metas? ¿Que marcara el
para qué fueron formuladas las
Indicadores estrategias y/o los inductores o que
revelara la eficiencia o cuanto se ha
ejecutado de las estrategias y/o los
inductores? ¿Con que se medirá?
8. ESTRATEGIAS INNOVADORAS,
INDUCTORAS E INDICADORES
INVOLUCRADOS

Los estilos de los modelos estratégicos pueden tipificarse dentro de los


intervalos que van desde colaborador a rivalizador o de determinista a creativo.
Aunque no existe una estrategia cuyo género sea puro, con base en el criterio
de prevalencia se pueden agrupar en función de los siguientes estilos:
rivalizador, economizador, deterministas e innovador. No obstante que todos los
estilos mencionados buscan lo mismo, el primero se caracteriza por que
privilegia la superación de la correlación de fuerzas respecto de uno o más
competidores
La metodología empleada se inicia con la interpretación del significado y el
alcance de cada posición u opción estratégica; luego, con ejemplos en cada una
de estas, se proponen inductores e indicadores.
Es esencial considerar que a mayor comprensión de la estrategia, mayor
eficacia en la identificación de los inductores involucrados y, por consiguiente,
mayor precisión en el descubrimiento de los indicadores.
8.1. EN UNA UNIDAD ESTRATEGICA

Generalmente, cuando se procede a inferir inductores ocurre que determinadas


estrategias o inductores traslapan o repiten. Por esta razón es conveniente
que, después de responder cada una de las preguntas interpretativas de las
estrategias, se proceda a realizar un agrupamiento de las estrategias y los
inductores afines.

8.2. EN EL AMBITO CORPORATIVO

Es oportuno destacar que los modelos que se explican, según sus inductores e
indicadores involucrados, deben utilizarse complementariamente. Asimismo,
estas posiciones deben combinarse con aquellas estrategias e inductores
emanadas de los cuellos de botella, limitantes del alcance de determinada meta
nuclear o central corporativa. Esto se aplica también en el nivel de una unidad
estratégica.
COONSTRUCCIÓN DEL TABLERO DE
GESTION ESTRATEGICA EN LA PRIMERA
PERSPECTIVA.

 CUANDO LA PRIMERA PERSPECTIVA ES LA FINANCIERA.


 La perspectiva financiera responde a los intereses de
aquellos directivos que, independientemente de su
cargo, tienen real poder de decisión. Decidiendo de
manera autónoma y parcial o total sobre la utilización
de los recursos.
 CUANDO LA PRIMERA PERSPECTIVA ES LA DEL
CLIENTE.
 Corresponderá al cliente cuando la función esencial, o
razón fundamental por la cual existe o se creó una
organización o una unidad estratégica es predominante
social.

 Se emprenden para indagar los deseos de los clientes;


pues la sociedad expresa sus intereses a través de
principios y valores como verdad, justicia, honradez,
solidaridad, imparcialidad, etc.
 Ejemplo: el poder judicial. La función esencial
de este es combinar las expectativas de la
sociedad y los usuarios, predominando los
intereses de la primera.
 Se debe destacar que se trata de atender lo que
el cliente dice y no dice, lo que quiere y lo que
a la organización le parece que quiere.
COSTRUCCIÓN DEL TABLERO DE GESTIÓN
ESTRATÉGICA EN LA SEGUNDA PERSPECTIVA

 CUANDO LA SEGUNDA PERSPECTIVA ES LA DEL


CLIENTE.
Ésta parte de la definición de la meta central en respuesta
a los intereses de los clientes, incluyendo a la sociedad o
parte de ella, y al mismo tiempo en atención a la meta
nuclear de tipo financiero.
 CUANDO LA SEGUNDA PERSPECTIVA ES LA
FINANCIERA.
 Cuando esta es la segunda dimensión del TGE, lo
primero que debe hacerse es alinear totalmente su
meta central a la meta nuclear establecida en la
perspectiva del cliente.
 Se identifica los cuellos de botella, se formula las
estrategias, deducir los inductores y determinar los
indicadores.
SISTEMA BINARIO PARA MEDIR EL
NIVEL DE SATISFACCIÓN DE LOS
CLIENTES.
 Trazarse una meta relacionada con la
satisfacción o la facilidad de los clientes. Si no
se mide con precisión, las organizaciones se
pueden engañar para bien o para mal.
 En ambos casos, se dará lugar a estrategias
equivocadas y, por lo tanto, al desperdicio de
inversión y gasto. El error habitual ocurre en
las encuestas que se efectúan para medir la
situación actual.
UBICACIÓN Y MEDICIÓN DE LA
LEALTAD DE LOS CLIENTES

 El incremento y el mantenimiento de los clientes


leales es un proceso continuo y por lo tanto se
justifica conocer su evolución. Comprender los
resultados reales, las causas de los éxitos o los
fracasos, permitirá tomar decisiones objetivas y
eficaces.
IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS
INTERNOS CLAVE
 Esto en el TGE, no significa mejora. Por el
contrario, es una cuestión de discriminar con el
objetivo de dirigir los recursos a los procesos con
mayor recuperación sobre la meta nuclear.
 El criterio para determinar los procesos internos
clave es el grado de dependencia o relación entre
los indicadores de la meta nuclear y de la meta
central de la segunda perspectiva y los procesos
internos involucrados.
12. CONSTRUCCIÓN DEL TABLERO DE
GESTIÓN ESTRATÉGICA EN LA
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS
INTERNOS CLAVE.
Es la perspectiva de los procesos internos en los cuales las organizaciones y las
unidades estratégicas tienen mayores oportunidades de obtener ventajas.

El indicador mas importate de un proceso es aquel que mide la consecucion de


su meta central. A su vez, la meta central se define sobre la funcion escencial de
un proceso. Por esta razon es que la etapa mas importante de la construccion del
TGE en los procesos . La pregunta fundamental que se tendrá que satisfacer para
hallar la meta central de un proceso será:

¿ Para qué existe o se creó determinado proceso?


¿Quiénes son los clientes?
¿Qué desean los clientes identificados en la etapa anterior?

• PROCESOS INTERNOS: Identifica los objetivos e indicadores estrategicos


asociados a procesos claves.
Para definir la meta central de un proceso interno
se debe comprender las siguientes actividades:

Identificar a los clientes internos y externos de cada proceso.

identificación las necesidades, las expectativas o los


beneficios requeridos por los clientes.

Hallar los indicadores internos que medirán la satisfacción de


lo que des
ean los clientes.
.
13 CONSTRUCCIÓN DEL TABLERO DE GESTIÓN
ESTRATÉGICA EN LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO.
Es el proceso de producción donde se requiere elevar la productividad de
la mano de obra, la satisfacción del personal en cuanto a estabilidad en
sus ingresos, buen trato, mejora en los salarios.

He aquí las preguntas que nos ayudaran a determinar la perspectiva.


¿Que le interesa al personal? Y ¿ qué no quiere el personal? .
En esta perspectiva debe buscarse la convergencia, pero el privilegiando
las necesidades y las expectativas de los empleados.

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO: Son


objetivos e indicadores que sirven como
plataforma para el futuro desempeño del
personal.
Estos factores a su vez serán resultado de:

Colocar en centro de las decisiones y


los intereses del personal.

Formular una vision compartida y establecer metas comunes.

La equidad en la estructura remunerativa y en la dotación de


condiciones de trabajo.

La comunicación permanente.

Convencer a la persona de que lo que hace es beneficioso


tanto para ella como para los demás.

Para lograr que el personal esta satisfecho es preciso


referirse a aspectos como capacidades geneticas,
libertad para la iniciativa, conflictos en el clima laboral,
atractivo de las funciones del puesto, participacion en las
decisiones, trato y reconocimiento.
14. EL TABLERO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA

Debido a que en la creación de la Clínica Tres Marías y en la de su


negocio de atención pediátrica predominó la razón económica, la meta
nuclear fue también de naturaleza económica y, por lo tanto, la
perspectiva financiera fue el estamiento inicial en los demás ámbitos.
En los dos niveles, los pasos siguientes fueron:

Definición de la meta
central, identificación de
Formulación de los cuellos de botella y
estrategias, inductores e planteamiento de
indicadores en la estrategias, inductores e
perspectiva financiera indicadores en la
perspectiva del cliente.
EN EL NEGOCIO DE ATENCIÓN PEDIÁTRICA.
En la perspectiva financiera, la formulacion de estrategias se
emprendio en dos estapas. Primero se plantearon estrategias
para superar los cuellos de botella y, luego, se dedujeron
estrategias empleando determinados modelos estrategicos.

En la perpectiva financiera, las estrategias para superos los


cuellos de botella fueron las siguientes:

 Implementar un benchmarking interno entre losmprocesos de


diagnostico de las otras unidades estrategicas.
 Formalizar el trabajo en equipo en todos los niveles.
 Implementar la reingeneria del proceso de atencion pediatrica
que incluya el seguimiento del cumplimiento y los resultados
del tratamiento.