CURSO: GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

Profesor: Anwar Yarin

Introducción:
2011 - I
Contenido:
* Ciclo de Gestión
* Conceptos Generales.
* Estrategias de Mantenimiento.
* Técnicas de Mantenimiento.
* Planificación y Programación del Mantenimiento.
* Relevancia del Empleo de un Sistema Computarizado de Gestión
del Mantenimiento (CMMS).
* Principales Indicadores y Costos del ciclo de vida de los equipos.
* El Ciclo de Mantenimiento.
* Procesos y Operaciones.
* Mejora de Procesos (Poka yoke – Smed)
1
 UNIDAD I CICLO DE GESTION
ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN
ETAPAS DEL PROCESO TECNICO
PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN EJECUCIÓN CONTROL
Define todos los atributos Estructura lo planeado; el Cada una de las partes Se observará haciendo
que considera necesarios conjunto está inanimado, hace su propia labor en mediciones esporádicas
que posea el artefacto pero cada parte que lo coordinación con las analizando y corrigiendo
haciendo planos, informes forma posee la “conciencia” restantes, obteniéndose los resultados,
explicativos, programas, que el técnico le ha con esto la realización repitiéndose el proceso
presupuestos, etc. suministrado. del objetivo según se cuantas veces sea
había planeado. necesario.

¿QUÉ ES UN PROCEDIMIENTO Y UN PROCESO?

Proceso:
Entendemos por procesos la serie de sucesos o hechos que se
desarrollan en un lapso y tienen habitualmente fines o efectos
identificables; esto se realiza de una manera impersonal:
sólo sucede y se explica.
2
 ¿QUÉ ES UN PROCEDIMIENTO Y UN PROCESO?
Procedimiento:
Es la sucesión de pasos realizados para obtener un resultado
específico, por lo cual se definen en éste los detalles de cada paso a
seguir. Aquí la realización asignada a cargo de un individuo físico o
moral. Existen dos procesos básicos, en primer lugar un proceso técnico y
enseguida un proceso administrativo.
ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN INTEGRACIÓN EJECUCIÓN CONTROL
Define todos los atributos Estructura lo planeado. Al Selecciona al personal Cada una de las Se observará
que considera necesarios terminar el conjunto está idóneo lo adiestra y partes hace su propia haciendo mediciones
para el taller u oficina que inanimado, y cada parte desarrolla instruyéndolo en labor en coordinación esporádicas
trata de estructurar que lo forma no posee la sus labores. Teóricamente con las restantes, analizando y
haciendo planos, memorias “conciencia” de lo que tiene llegamos a un estado de obteniéndose con esto corrigiendo los
descriptivas, programas, que hacer por la falta de organización completa y la realización del resultados,
presupuestos, etc. recursos humanos que estática en la cual todos los objetivo según se repitiéndose el
ocupen sus puestos. elementos, tienen había planeado. proceso cuantas veces
“conciencia” del cometido sea necesario.
que deben realizar.

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 LOS RECURSOS DE LA EMPRESA

Hombres ..........Humanos

Máquinas
Dinero................Físicos
Tiempo Materiales Tiempo
Productos

Métodos............Técnicos

PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN INTEGRACIÓN EJECUCIÓN CONTROL

Objetivos Puestos Selección Motivación Medición
Políticas Hombres Inducción Comunicación Comparación
Procedimientos Autoridad Adiestramiento Dirección Análisis
Programas Responsabilidad Desarrollo Coordinación Corrección
Presupuestos

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 PLANIFICACION Objetivos.
Políticas.
Procedimientos.
Programas.
Presupuestos.
MANTENIMIENTO DE SUBESTACIONES ELÉCTRICAS
Taller de limpieza y Taller de
PROCESO Oficina de recepción Taller de desmontaje Taller de bobinado
filtrado secado
Hacer prueba inicial y llenar F-128
informando el estado del
transformador.
Extraer el aceite, remover tapas,
dejar escurrir los devanados y
enviar a limpieza
Lavar caja y devanados filtrar
aceite y enviar el conjunto al taller
de bobinado.
Revisar devanados, determinar
daños, revisar bobina y enviar a
secado.
Poner el horno a , hacer prueba
periódica con el megger hasta
obtener aislamiento OK. Retornar
el bobinado

Armar el conjunto, realizar prueba

eléctrica y enviar al taller de
filtrado.
Llenar transformador de aceite,
realizar pruebas eléctricas y de
hermeticidad. Limpiar el conjunto y
enviar a la oficina.

Hacer factura y enviarla con el

transformador al cliente.

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 ORGANIZACION EJECUCION

 Puestos. Motivación.
 Hombres. Comunicación.
 Autoridad. Dirección.
 Responsabilidad. Coordinación.

INTEGRACION CONTROL
Selección. Medición.
Inducción. Comparación.
Adiestramiento. Análisis.
Desarrollo. Corrección.

6
 CONCEPTOS GENERALES
SISTEMA
EFICACIA
EFICIENCIA
PROCESO

CALIDAD DEL ACTIVIDADES

PROCESO ACCIONES
DINAMICIDAD RESULTADOS
ACCIÓN CONTINUIDAD PRODUCTOS
INTERDEPENDENCIA OUTPUT
PLANIFICACIÓN SECUENCIAS (CALIDAD)
INTERACCIONES

OBJETIVOS
ENTRADA
RETROALIMENTACIÓN CLIMA O AMBIENTE
INPUT
RECICLAJE
INSUMOS
REALIMENTACIÓN
RECURSOS
FEEDBACK

FRONTERA O LÍMITE

7
 ESQUEMA DE UN SISTEMA PRODUCTIVO

Recursos
materiales

Productivo
Sistema
Recursos Tecnología Recursos
humanos
físicos Organización

•Producción
Medios •Calidad
materiales Resultados •Beneficio
•Rentabilidad

• Sistema Productivo: Conjunto de elementos organizados para lograr un

resultado.
• Tecnología: Viene a ser las actividades físicas de transformación,
desplazamiento, almacenaje de materiales, energía e información.
• Organización: Viene a ser la delimitación y dimensionamiento de los
subsistemas entre los que se reparten dichas actividades, la coordinación,
la planificación y programación de las mismas, y a la división del trabajo
entre las distintas personas o grupos.
8
 DEFINICIONES DEL SISTEMA PRODUCTIVO
• Recursos Materiales: Vienen a ser los insumos o materiales para ser usados
o consumidos en el Sistema Productivo.
• Medios Materiales: Vienen a ser las instalaciones, máquinas, equipos y
repuestos, necesarios para el sistema productivo.
• Recursos Humanos: Son las personas que hacen funcionar el Sistema
Productivo.
• Resultados: Vienen a ser los logros que se obtienen del Sistema productivo.

EVOLUCIÓN Y NUEVAS
Tercera Generación:
EXPECTATIVAS DEL MANTENIMIENTO • Alta confiabilidad y
disponibilidad de planta
• Elevada seguridad
Segunda Generación: • Mejor calidad del producto
• Alta disponibilidad de planta • No daños al medio ambiente
Primera Generación: • Larga vida del equipo • Larga vida del equipo
• Limpieza, rutinas de servicio • Bajos costos • Elevada efectividad de costos
y lubricación
1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

9
 NUEVAS TÉCNICAS DE MANTENIMIENTO
Segunda Generación:
• Overhauls programados
Primera Generación:
• Sistemas para planificar
• Mantenimiento reactivo
y controlar el trabajo
• Cambiarlo cuando se
• Computadoras grandes
rompe
1940 1950 1960 1970
10
Tercera Generación:
• Monitoreo de condición
• Diseño para confiabilidad
y mantenibilidad
• Computadoras pequeñas
y mas rápidas
• Análisis de modos y efectos
de fallas
• Sistemas expertos
• Multifuncionalidad y
trabajo de equipo
1980 1990 2000
 OBJETIVOS DE LA EMPRESA

INVERSION
EMPRESA
Cliente

TECNOLOGIA
• Generar rentabilidad.
• Maximizar la productividad.
• Reducir el tiempo de producción.
• Llegar la calidad del producto y del servicio exigido por el cliente.
• Tener una instalación libre de fallas.
• Reducir accidentes de trabajo.
• Optimizar costos y empleo eficiente de recursos.
• Mejorar el flujo de información.
• Reforzar conocimientos de economía en el personal.

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 PERSPECTIVA DE LA PRODUCCIÓN ACTUAL
• Aumentar la satisfacción de los clientes.
• Asegurar la calidad.
• Optimizar costos.
• Elevar el tiempo de funcionamiento de las instalaciones productivas hasta el
punto optimo.
• Eliminar stock.
• Reducir tiempo de entrega.
• Evitar daños ecológicos.
• Trabajar en forma segura y posibilitar un puesto de trabajo amigable y limpio.

DEFINICIÓN DE MANTENIMIENTO

Conjunto de actividades técnicas y administrativas cuya

finalidad es conservar, o restituir, un item en/a las
condiciones que le permitan desarrollar su función.

12
 ¿QUÉ SE DESEA ELIMINAR:
LA FALLA O LAS CONSECUENCIAS?
Costos de reparación Seguridad Medio ambiente

Falla Consecuencias Los costos operativos

El rendimiento del recurso La calidad del producto El servicio al cliente

FACTORES QUE CONTRIBUYEN AL AUMENTO DE LA

IMPORTANCIA DEL MANTENIMIENTO.
• Gravedad creciente de los riesgos potenciales de falla.
• Mayor uso de equipos en las actividades productivas.
• Ahorro energético y protección del medio ambiente.
• Necesidad de alcanzar y asegurar altos niveles de calidad.
• Extensión de la producción justo a tiempo (JIT); reducción stocks (cero),
mejorar la entrega (cero retraso), cero defectos, cero averías, cero
despilfarro de trabajo, materiales, energía…

13
 LAS NECESIDADES DE MANTENIMIENTO

• Aumento de la sofisticación del equipo de producción.

• La necesidad de un elevado retorno de inversión.
• El alto costo de mantenimiento.
• La complejidad de la función de mantenimiento.

EFICIENCIA DEL MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS

Horas laborables (Ejemplo al Mes)
Tnu D MP
Tiempo de Tiempo fuera Tiempo de no
máq. no de servicio Producción
Tiempo de Producción (operación) utilizada por MC planificada

Stand by Paradas por Paradas por

Mantenimiento Mantenimiento
Correctivo Planificado
Tiempo operativo o disponible

Ttot (Tiempo total)

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 LOS OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO

DISPONIBILIDAD
+ Proporción de tiempo que un sistema técnico o una máquina está operativa
en un estado de no falla.
+ Se debe proveer al menos un nivel aceptable económicamente viable.

CONFIABILIDAD
+ Es una medida inversamente proporcional del número de veces que un
sistema técnico o máquina experimenta problemas.
+ Puede tener alta disponibilidad sin ser confiable.

OPERATIVIDAD
+ Habilidad de un sistema técnico o máquina para sostener una adecuada
tasa de producción (limitado por el diseño).
+ Niveles adecuados de operatividad son el soporte de una alta disponibilidad
y alta confiabilidad.

15
 COSTO

Cualquier acción de mantenimiento debería ser realizada si su costo asociado

es aceptable.
Todas las políticas, estrategias, objetivos y planes de mantenimiento deberían
tener como base la optimización del costo.

Gráfico del Costo de Mantenimiento

Costo total de mantto

Costo de la
Costo

prevención.

Costo de parada

Óptimo
Nivel de prevención
16
 EL IMPACTO DEL MANTENIMIENTO EN LOS BENEFICIOS
Disponibilidad

Operatividad
Ingreso

Costo/Ingreso
Beneficio Adicional
Nivel de prevención Nivel de prevención
CT
CF

CV
Confiabilidad

Costo total
Ventas

Costo
El mantenimiento es visto como un Costo de
prevención
centro de costos.
Es una función de apoyo que opera a Costo
parada
un costo, no tan fácilmente controlado.
Nivel de prevención
Nivel de prevención
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 ÁREAS RELACIONADAS CON MANTENIMIENTO

MANTENIMIENTO

RELACIÓN CON LA GERENCIA.

• Descripción y definición de la organización (donde se ubica mantenimiento).
• Descripción de las funciones del departamento de mantenimiento.
• Planificación de los recursos.
• Definición de los objetivos.
• Preparación de escalas de evaluación.

18
 RELACIÓN CON PRODUCCIÓN
• Registrar volúmenes de producción y características de calidad.
• Control de las características del material.
• Determinar parámetros de regulación.
• Coordinar fechas para trabajos de mantenimiento planificado.
• Contratar personal calificado.
• Fijar normas para el comportamiento en el lugar de trabajo (limpieza,
seguridad,…etc.).
• Indicar tareas a ser ejecutadas por el operador.
• Mantener condiciones de trabajo favorables con relación al lugar de trabajo.

RELACIÓN CON LOGÍSTICA.

• Minimizar el stock correspondiente a componentes de mantenimiento.
• Planificación y control de adquisiciones.
• Solicitar adquisiciones.
• Minimizar proveedores.
• Disminuir la frecuencia de adquisiciones.
• Preparar lista de proveedores.
19
 RELACIÓN CON PERSONAL.
• Contratar personal calificado en coordinación con el departamento
especializado.
• Capacitación permanente.
• Remuneración de acuerdo al rendimiento.
• Descripción de funciones para el puesto.

RELACIÓN CON MANTENIMIENTO

• Planificación del tiempo y el lugar.
• Descripción de las exigencias de mantenimiento efectuado por externos
(tercerización – outsourcing).
• Control y minimización de los recursos utilizados por mantenimiento.
• Efectuar las tareas de mantenimiento.
• Preparar la documentación e historial.
• Definición de estándares.

20
 RELACIÓN CON CONTABILIDAD

• Presentación de los costos derivados del mantenimiento.

• Proporcionar información al departamento de mantenimiento, para posibilitar
la optimización de los costos.
• Planificación de los costos.
• Comparación de los costos planificados y los costos reales.

Bibliografia:

Tomado de: LA PRODUCTIVIDAD EN EL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Autor: Enrique Dounce Villanueva Cía. Editorial Continental, S.A. DE C.V.
MEXICO

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 Anotaciones:

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 Anotaciones:

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 UNIDAD II ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO
• Reactivo
• Proactivo
– Prevención
• Mantenimiento Basado en el Uso.
• Mantenimiento Predictivo.
– TPM (Total Productive Maintenance)
– RCM (Reliability Centered Maintenance)
– Análisis de causa Raíz

24
 MANTENIMIENTO REACTIVO
• No se realiza ningún tipo de programación.
• Se realiza la reparación imprevista de fallas.
• Efectivo para equipos de bajo costo, cuya función es auxiliar.

MANTENIMIENTO PROACTIVO
• Mantenimiento planificado y programado.
• Las funciones de mantenimiento no deben de corresponder
únicamente al área de mantenimiento.

Esencia del Mantenimiento Proactivo

• Detección de fallas que potencialmente pueden causar pérdida

de producción, daños graves al activo o problemas de seguridad.
• Eliminar o reparar dichas fallas mientras están en una “etapa
inicial” no crítica.

25
 MEDICINA PREVENTIVA

Revisión periódica de
Prevención diaria Tratamiento oportuno
la salud

Prevenir Medir Reparar

deterioro deterioro deterioro

Mantenimiento Inspección Efectuar reparaciones

diario (Diagnóstico) preventivas

Mantenimiento Proactivo

Mantenimiento
preventivo

Mantenimiento Mantenimiento
basado en el uso predictivo

Tareas de
Tareas de rutina Mantenimiento Overhaul
global
26
 1. MANTENIMIENTO BASADO EN EL USO
• Proceso de servicios periódicos.
• Frecuencia de servicios puede ser en horas de operación, número de
cambios de operación, tiempo.
• Requiere efectuar chequeos para verificar la frecuencia.

Tipos.
– De rutina.
– Global.
– Overhaul.

TAREAS DE RUTINA.
• Actividades sistemáticas para realizar: limpieza, lubricación, ajustes,
inspecciones, reparaciones menores …
• Su finalidad es mantener el equipo en perfectas condiciones de
operación.
• Son tareas de pocos minutos de operación.
• Son repetitivas.

27
 TAREAS DE MANTENIMIENTO GLOBAL
• Involucran desmontaje parcial del equipo.
• Se reemplazan varios componentes.
• Requiere alto nivel de habilidad del personal que lo realiza.
• Requiere mas tiempo que las tareas rutinarias.
• Requiere de una planificación y programación.
• Requiere coordinar la parada de máquina.

EL OVERHAUL
• Requiere retiro del equipo de la línea de producción.
• Involucra desmontaje total del equipo.
• Se reemplazan muchos componentes o sistemas.
• Se emplean muchas herramientas, incluyendo máquinas herramientas.
• Requiere alto nivel de habilidad del personal que lo realiza.
• Se recomienda la participación de los proveedores.
• Requiere re-calibración y pruebas de funcionamiento.
• Emplea bastante tiempo para su ejecución.

28
 COMPARACIÓN DE COSTOS DEL OVERHAUL
Costos

Costos de reemplazo

Costos de overhaul

Costos de operación

1 2 3 Tiempo
Mantenimiento
predictivo

Monitoreo
de condición

Instrumental Sensorial
29
 2. MANTENIMIENTO PREDICTIVO
• Se basa en el monitoreo de condición de los equipos para predecir cuando
fallará un componente del equipo.
• Emplea métodos simples (sensorial e instrumental), hasta sofisticados.
• Ayuda a establecer estándares de reemplazo de componentes.

COMPARACIÓN DEL TIEMPO VS. CONDICIÓN

Condición

2da. Alarma - Peligro

1ra. Alarma - Advertencia

Tiempo

30
 3. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)
• Permite mejorar permanente la efectividad de los equipos con la efectiva
participación de los operadores (mantenimiento autónomo).
• Involucra al personal de mantenimiento, producción, personal
administrativo, proveedores, etc.
Metas:
– Cero tiempo de paradas no planeadas.
– Cero productos defectuosos causados por los equipos.
– Cero pérdidas de velocidad de los equipos.

4. MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD (RCM)

Mantenimiento: “Asegurar que los activos físicos continúen
haciendo los que sus usuarios quieren que haga”
Reliability Centered Maintenance: “Proceso empleado para
determinar los requerimientos de mantenimiento de un activo físico
dentro de su contexto operacional”
31
 RCM: LAS SIETE PREGUNTAS BÁSICAS.
• ¿Cuáles son las funciones y los parámetros de funcionamiento asociadas al
activo en su actual contexto operacional?
• ¿De qué manera falla en satisfacer sus funciones?
• ¿Cuál es la causa de cada falla funcional?
• ¿Qué sucede cuando cada falla funcional ocurre?
• ¿De qué manera importa cada falla?
• ¿Qué puede hacerse para predecir o prevenir cada falla?
• ¿Qué debe hacerse si no se encuentra una tarea proactiva adecuada?

¿QUE ES UNA FUNCIÓN?

Para descripción de una función debe consistir de un verbo, un

objeto y un parámetro de funcionamiento.

¿QUE ES UN MODO DE FALLA?

Para describir el modo de falla se necesita un verbo, un
sustantivo y algún dato que facilite seleccionar .
32
 Usar Anexos
FMEA (Failure Mode Effects Analysis)
HOJA DE Sistema: Responsable: Hoja Nº:
TRABAJO DE
Sub-sistema: Fecha: De:
INFORMACION
FALLA FUNCIONAL MODO DE FALLA EFECTO DE FALLA
FUNCIÓN
(Perdida de Función) (Causa de Falla) (Que sucede cuando falla)

Ejemplo: BOMBA CENTRIFUGA

Rodamientos

Válvula
de pie

Colador Impelente o
Cubo rodete

Eje

33
 MODOS DE FALLA DE LA BOMBA
PLANILLA DE INFORMACIÓN RCM Sistema: Bomba de gas agua.
FALLA FUNCIONAL MODO DE FALLA
FUNCIÓN
(pérdida de función) (causa de falla)
1 Rodamientos dañados por falta de
lubricación.
2 Impulsor flojo por mal ajuste.
3 Impulsor atascado por un objeto
Bombear agua del extraño.
1 tanque X al tanque Y A Incapaz de bombear. 4 Cubo de acoplamiento del impulsor se
a un caudal no menor ha fracturado por fatiga.
de 800 litros/minuto.
5 Motor quemado.
6
Válvula de admisión atascada en
posición cerrada. etc.

1 Impulsor desgastado.
B Caudal menor de 800 2
litros/minuto Línea de admisión parcialmente
bloqueada. Etc.

34
 FALLAS DEL IMPULSOR EN UNA BOMBA CENTRIFUGA

CONSECUENCIAS DE LAS FALLAS

• Consecuencia operacional.
• Consecuencia no operacional.
• Consecuencia contra la seguridad y medio ambiente.
• Consecuencia de falla oculta
Pasar a la presentación 59.
35
 5. ANÁLISIS DE LA CAUSA RAÍZ DE LA FALLA (RCFA)
• ¿Qué sucedió? FALLAS
• ¿Dónde sucedió?
• ¿Cuando sucedió?
• ¿Qué cambió? Esporádicas Crónicas
• ¿Quién estuvo involucrado?
• ¿Porqué paso?
Reactivo ACR Proactivo
• ¿Cuál es el impacto?
• ¿Pasará de nuevo?
• ¿Cómo se puede prevenir que suceda de nuevo?

CLASIFICACIÓN DE LAS FALLAS (Eventos)

Producción Diaria

10.000
Status Quo

5.000

Fallas (Eventos) Crónicas Fallas (Eventos) Esporádicas

(Oportunidades) (Problemas)

Tiempo
36
 NIVELES DE CAUSAS RAÍZ
La mayoría de
los programas
terminan aquí

ABF Raíces Físicas

“Búsqueda de
Culpables” Raíces Humanas

ACR Raíces Latentes

EL FENÓMENO ERROR - CAMBIO

C
E C
E E
C C
E E = Error
E
C C
E C
E E
C E C = Cambio
C
E
E
Evento
C E
Aleatorio C
C
37
 LA ESTRUCTURA DEL ÁRBOL LÓGICO
Describe Evento Falla Bomba
(definición del problema)
Describe los Modos Falla Rodamiento
(evidencias físicas)
Hipótesis Fatiga sobrecarga
Verifica hipótesis
Determina raíces físicas y Alta
verifica. vibración

Determina raíces humanas y

Desalineamiento
verifica.

Determina raíces latentes y Falta

verifica. capacitación

38
 Ejemplo:

39
 ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO
Estrategias de
Mantenimiento

Diseño de Mantenimiento Mantenimiento

Mantenimiento Preventivo Correctivo

Mantenimiento Mantenimiento
Basado en el uso Predictivo

Overhaul Reemplazo Servicios de Mantenimiento Monitoreo de

Inspecciones
Programado Programado Rutina Oportuno Condición

- Análisis de vibraciones.
Reemplazo de Reemplazo
- Pruebas de aislamiento
Componentes en bloque - Análisis espectrografico de aceite
- Termografía.
- Inspección infrarroja
- Análisis acústico.
- Ensayos no destructivos.

La falla es perjudicial para los objetivos de la organización.

Cada vez que ocurre se pierde dinero, por:
 Costo de reparación de la falla
 Costo de un accidente debido a las falla
 Pérdidas de producción incurridas.
 O a ambas juntas.
40
 ESTRATEGIAS DEL MANTENIMIENTO
¿Qué efectos negativos pueden generar una aplicación mala de
una estrategia?

Puede ser desde la perdida en las ventas, calidad, programación hasta los
altos costos y amenazas a la seguridad de las personas o al medio
ambiente.
Esta es la razón principal para nuestra existencia, el personal de
mantenimiento, en la organización.
El proceso de falla tiene que ser manejado apropiadamente.
Un aspecto muy importante es la estrategia de mantenimiento;
decidiendo qué mantenimiento hacer, cuándo y cuán a menudo.
Dependiendo de la severidad de la falla en términos de perdida de producción,
el costo de la falla, la vida de las personas, o el efecto sobre el medio ambiente,
la organización tiene que decidir si la prevención de la falla es desde que
ocurre o si la falla puede dejarse para manejarla cuando ocurra.

41
 ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO
La estructura se divide en el rediseño de equipos (modos de falla), la
prevención de ellos o la corrección de fallas.
Hay tres opciones:
Dejar que la falla ocurra y entonces corregirla; impedir que ocurra; o rediseñar
el sistema / componente para quitar el modo de falla.

DISEÑO PARA MANTENIMIENTO

No es realmente una estrategia pura del mantenimiento, pero se toma en
cuenta porque es usada por ingenieros del mantenimiento.
El objetivo es rediseñar el sistema o componente particular para disminuir la
necesidad de mantenimiento quitando los modos de falla no deseados.

42
 MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Mantenimiento Basado en el Uso
Sólo es aplicable a los casos dónde el riesgo de falla aumenta con la edad.
(excepto en el caso de los servicios de rutina basados en el uso)
Se puede dividirse en
 Mantenimiento basado en la Edad .
 Mantenimiento basado en fecha (calendario).
Las tareas de mantenimiento basadas en el uso pueden ser clasificadas en
las siguientes clases:
 Overhaul programado.
Reemplazo programado.
 Servicios rutinarios.

Overhaul programado
La maquina o componente es completamente desmantelada y
reacondicionada hasta casi tan buena como una nueva.

43
 Reemplazo programado
El ítem (sub-ensamble o componente) es desechado y reemplazado por
una nueva unidad.
Servicios de rutina
La planta / máquina recibe un servicio durante el cual se hacen rutinas de
chequeo, cambios de aceite y filtros, engrase y alineamiento.

Categorías especiales del mantenimiento basado en el uso son:

1. Reemplazo en bloque (o grupo)
Hay dos clases principales el primero todos los componentes similares
se reemplazan como un grupo (bloque) si uno de ellos falla o pueden
reemplazarse todos los artículos similares en una base programada.
2. Mantenimiento oportuno
La (s) tarea (s) es (son) programadas para su ejecución pero es (son)
realizadas cuando se presenta la oportunidad.

44
 MANTENIMIENTO PREDICTIVO (BASADO EN LA CONDICIÓN)
Este tipo de estrategia es aplicable a cualquier modo de falla dónde se
encuentra factibilidad técnica y económica (rentable).
En especial en los casos dónde el riesgo de falla (tasa de riesgo) no aumente
con la edad.
Se pueden identificar dos tipos principales:
 Inspección.
 Monitoreo de la condición.
Inspección
Emplea los cinco sentidos de una persona (ingeniero, técnico, operador) para
determinar la condición del equipo o componente.
Esto puede incluir el uso de instrumentos que mejoran el uso de los sentidos
a través de la amplificación o comparación.
Monitoreo de Condición
algunos parámetros son monitoreados para detectar signos de inminente
falla.
Ejemplo de estos son: Vibración, Impulso de choque, Condición del aceite,
Emisiones acústicas, Rendimiento del equipo, Tomografía
45
 MANTENIMIENTO CORRECTIVO (DE FALLA)
Esta es una estrategia de “hacer nada” o “esperar a la falla”.
No intenta determinar cuando el componente fallará (condición que supervisa o
inspección) o impedir que ocurra la falla (basada en el uso).
Esto se usa cuando ninguna otra estrategia puede aplicarse con resultados
finales buenos.
El mantenimiento correctivo puede ser clasificado en las siguientes tres
clases:
 Reemplazo  Reparación  Retardar la decisión.

Reemplazo
Esta será la estrategia si la decisión fue reemplazar totalmente el
componente o la unidad fallada.
Reparación
Esta será la estrategia si la decisión fue reparar el componente o unidad fallada.
Decisión retardada
Esta será la estrategia si la decisión fue un reemplazo total del
componente o unidad fallada o una reparación, basada en una inspección
apurada luego de la falla.
46
 MANTENIMIENTO PROACTIVO
El mantenimiento Proactivo es una filosofía que amplia toda la estructura
estratégica de mantenimiento como se mostró anteriormente.
En vez de emplear información obtenida del monitoreo (o por otros medios)
para predecir cuando ocurrirá la falla, la misma información se emplea para
erradicar la falla completamente.
La acción proactiva se toma para eliminar completamente la causa raíz de
la falla. Para implementar tal método, debe estar disponible la
instrumentación correcta para facilitar la toma de las mediciones
necesarias. El diseño juega un rol importante en el Mantenimiento
Proactivo.

DESARROLLO Y EJECUCIÓN DE UNA ESTRATEGIA

Formule la estrategia

Ejecute la estrategia

Adquiera recursos
47
 Bibliografía:

Tomado de: MAINTENANCE, Autor: Jasper L. Coetzee

Maintenance Publishers Ltd., Republic of South Africa

Anotaciones:
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____________________________________________
____________________________________________
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 Anotaciones:

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____________________________________________
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____________________________________________
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49
 UNIDAD III TÉCNICAS DE MANTENIMIENTO

 INSPECCIÓN  CONSERVACIÓN  REPARACIÓN

 Sensorial  Limpieza  Planificada
 Instrumental  Lubricación  No Planificada
 Ajuste

RELACIÓN ENTRE LAS DIFERENTES TAREAS DE

MANTENIMIENTO
INSPECCIÓN CONSERVACIÓN REPARACIÓN
Averiguar el Conservar el Restaurar el
estado real estado teórico estado teórico

Coincide Si
estado real con
estado teórico?

No

50
 LA INSPECCIÓN DE LOS EQUIPOS
 Medidas que sirven para averiguar y evaluar el estado real de edificios y
equipos de producción.
 Cuanto mas importante es el equipo, mas se debe inspeccionar.
 Es una medida preventiva y se realiza a intervalos prefijados.
 Los intervalos se pueden dar en función del tiempo o en función del uso.
CRITERIOS A TENER EN CUENTA
Tener en cuenta tres criterios relacionados con las instalaciones:
 La capacidad de funcionamiento de las mismas.
 Su seguridad.
 El mantenimiento de su valor.

TIPOS BÁSICOS DE INSPECCIÓN

 Inspección sensorial  Vista.
 Oído.
 Olfato.
 Tacto.
 Inspección instrumental  Instrumentos simples.
 Instrumentos sofisticados.
51  Monitoreo.
 SI
¿Es una inspección requerida
por seguridad?
Inspeccionar

Decidiendo que
inspeccionar.
SI
¿La falla causará
Inspeccionar
daños mayores?
Reparar cuando falle

NO FRECUENCIAS DE INSPECCIÓN

SI Costos
¿El Sistema tiene totales Costo de
reemplazo? paradas de
producción

#2 #3
#1
NO ¿La parada Costo de
interrumpirá la MP
producción? Inspeccionar

% de tiempo de Mantenimiento
SI

Determine el Factor de MP
(FMP)
Debajo del estándar MP Supera el estandar MP

52
 LISTAS DE VERIFICACIÓN
Indican los puntos que se deben inspeccionar periódicamente en cada
máquina antes y durante su operación.
 Normalmente debe de ser realizada por el operador.
 Se necesita recurrir a algunas fuentes para ser establecidas:
 Recomendaciones de servicio del fabricante.
 Recomendaciones de instalación de los equipos.
 Recomendaciones de los operadores de mantenimiento

INSPECCIONES REALIZADAS POR EL OPERADOR

Los operadores deben de realizar las inspecciones rutinarias, para lo cual se
debe de considerar lo siguiente:
 Se debe estimular a los operadores para que prevengan el deterioro de los
equipos (la dirección debe motivar)
 Se debe dar el tiempo suficiente para llevarla a cabo (se debe dar oportunidad)
 Se debe de capacitar al operador (se debe de dar habilidad)

53
 CODIGO DEL EQUIPO RESPONSABLE:
NOMBRE DEL EQUIPO
Formato para Inspección

VER COMENTARIOS
Marcar los casilleros de
la derecha que describan

LUBRICACIÓN

ADICIONALES
REEMPLAZO

VIBRACIÓN
la condición de los com-

EXCESIVO
REQUIERE

REQUIERE

REQUIERE

REQUIERE

EXCESIVA
LIMPIEZA

SUELTO
AJUSTE
ponentes mostrados en

CALOR
la columna de la izquierda

OK
1. Motor Eléctrico:
A. Rodamientos
B. Base de fijación
C. Temperatura
D. Vibración
E. Ruido
2. Acoplamientos:
A. Alineamiento
B. Lubricación
3. Filtro de succión:
A. Limpieza
B. Entrada libre
4. Línea de retorno:
A. Nivel de fluido bajo
5. Bomba:
A. Ruido
B. Flujo
C. Presión
D. Base de fijación
E. Alineamiento
F. Fugas
6. Válvula de Alivio:
A. Presión ajustada
B. Calentamiento
7. Válvula direccional:
A. Operación libre
54 B. Calentamiento
 LA CONSERVACIÓN DE LOS EQUIPOS
 Tienen un carácter preventivo y se realizan a intervalos regulares.
 Los intervalos también pueden ser en función al tiempo y en función al uso
de los equipos.

Tiene los siguientes objetivos:

 Mantener la capacidad de funcionamiento de las instalaciones evitando

que sufran fallas.
 Disminuir la frecuencia de fallas, aminorando el desgaste.

TAREAS DE CONSERVACIÓN
Las tareas de conservación básicas son las siguientes:
 Limpieza
 Lubricación
 Ajuste

55
 LA LIMPIEZA DE LOS EQUIPOS

 Debe de ser efectuada por el operador.

 La actividad mas sencilla y económica pero la mas efectiva.
 Durante esta actividad se busca defectos y se toman medidas para
eliminarlas.
 También significa tocar y mirar cada pieza para encontrar defectos y
anomalías ocultas.
 Al limpiar se pueden encontrar muchos defectos, incluso algunos que son
presagio de una falla seria.

Los operadores participan en tres tipos de actividades:

 Ganan conocimiento y respeto por sus equipos.

 Eliminan fuentes de suciedad y contaminación.
 Desarrollan estándares propios de limpieza.

56
 LA LIMPIEZA DE LOS EQUIPOS
Preguntas que surgen al iniciar un programa de limpieza:

 ¿Qué tipos de mal funcionamiento (calidad o equipo) tendrán lugar si esta

pieza está sucia o llena de polvo?
 ¿Qué ocasiona esta contaminación?.¿Cómo se puede prevenir?
 ¿No hay forma mas fácil de realizar la limpieza?
 ¿Hay pernos sueltos, piezas gastadas u otros defectos?
 ¿Cómo funciona esta pieza?
 ¿Si esta pieza se rompiera, se tardaría mucho en arreglarla?

 Se debe lograr el consentimiento de todos los que van a participar.

 Se debe de imponer disciplina para alcanzar las metas propuestas.
 Se debe determinar los requerimientos de capacitación.
 Determinar que limpiar, con que frecuencia, materiales y herramientas a
emplear y quien lo hará.

57
 LA LUBRICACIÓN DE LOS EQUIPOS
 Después de la limpieza es la segunda actividad más fácil del MP.
 Previene el deterioro y preserva su confiabilidad.
 La cantidad y frecuencia de aplicación debe de ser la adecuada.
 Determinar que lubricar, con que frecuencia, que lubricante usar y quien
lo hará.
 Mejorar los medios de inspección (visores, instrumentos, etc.).
 Determinar un método sencillo de identificación de lubricantes.

Métodos de Lubricación
Considerar los siguientes aspectos:
 A cargo de Mantenimiento (a pedido o luego de una inspección).
 Rutas de lubricación.
 A cargo de los operadores.
El Ajuste de los Equipos
 El desajuste genera vibración.
 Se debe emplear métodos para evitar el desajuste.
 Los ajustes deben de ser calibrados.
 La necesidad de ajustes frecuentes puede ser un indicio de problemas en
una máquina.
58
 Deben de ser realizadas por el operador.
 LA REPARACIÓN DE LOS EQUIPOS

59
 CICLO DE VIDA DE LOS EQUIPOS

Fallas Fase de
LA CURVA DE Prematuras
Vida Útil
Desgaste
LA BAÑERA Fallas aleatorias

Riesgo de falla

t
Fallas Fallas Fallas por
Categoría Prematuras Accidentales desgaste

Causa

Contramedidas

60
 Ejemplos: MANTENIMIENTO CORRECTIVO
A
Insuficiente
1
pobre
2 3
mantenimiento
- bombero 7 * 24 h / semana
- mantenimiento después de la falla
Servicio Servicio
periódico periódico

Lh

Utiliza todo el tiempo de vida Suministro grande de repuestos

El daño es grande
Largas paradas no planeadas
Bomberos: 24 horas los 7 días

MANTENIMIENTO BASADO EN LA CONDICIÓN

A
1
2 3
Reparación basado
Servicio basado en la condición
Servicio basado
en la condición en la condición
Alarma
Servicio Servicio
Advertencia periódico periódico

Lh
Mayor esfuerzo en Monitorear la Condición

Repuestos, reparación según la condición No hay daño resultante

Emplea toda la vida útil de la máquina Paradas planeadas
Servicio según la condición Mayor productividad
61
 FORMAS DIFERENTES DE LA CURVA DE LA BAÑERA
2%
11% podría Probabilidad de falla constante o gradualmente
beneficiar con
la limitación de 4% creciente, seguido por una región de desgaste
la vida útil A pronunciado. Denuevo, se debe considerar un limite
de uso (esta curva es característica de los motores
5%
reciprocantes de aeronaves).

La curva de la bañera: Mortalidad Infantil, seguido

primero por una probabilidad constante o
gradualmente creciente y luego por una región de
7%
B "desgaste" pronunciado. Es deseable un limite de uso,
previendo que un gran numero de unidades sobrevivan
a la edad a la cual comienza el desgaste.
Probabilidad de fallas gradualmente creciente, pero sin
una edad de desgaste identificable. Normalmente no
C es deseable establecer un limite de uso en tales casos
89% no puede 14% (esta curva es característica en las turbinas de
beneficiarse de
una limitación de aeronaves)
la vida útil

Probabilidad de falla baja, cuando el item es nuevo o

D recien retirado del almacen, seguido de un aumento
rápido hasta un nivel constante.

68%
Probabilidad de falla constante a cualquier edad.
E (distribución exponencial de supervivencia)

Mortalidad infantil, seguido por una probabilidad de

F falla constante o ligeramente creciente
(particularmente aplicable a equipos electrónicos).

62 Regresar a la presentación 35
 Bibliografia:

Tomado de: MAINTENANCE, Autor: Jasper L. Coetzee

Maintenance Publishers Ltd., Republic of South Africa

Anotaciones:
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________

63
 UNIDAD IV - a PLANIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO
1.¿PORQUE SE DEBO PLANIFICAR LAS TAREAS DE MANTENIMIENTO?
Objetivos: Eliminar retrasos, interrupciones, y viajes adicionales en el trabajo.
Mejorar el control de los materiales.
Mejorar la coordinación y supervisión.
Asegurar el término del trabajo.
Asegurar que se utilice el mejor método.
Reducir la sobre-dotación de personal.
Disminuir la improvisación.
Establecer metas de rendimiento.

¿COMO PLANIFICAR LAS TAREAS DE MP …?

1. Una vez establecidos los requisitos de cada equipo, realice:
Las listas de verificación o
Las OT de MP (detalle y defina claramente cada tarea de MP)
2. No combine diferentes frecuencias (S, M, etc.) en la misma OT.
3. Calcule el tiempo en minutos de cada tarea y de todas las OT o listas de
verificación:
 Realice algunas pruebas.
 Generalmente los cálculos son demasiado altos, especialmente
64 para las listas de verificación.
 ¿COMO PLANIFICAR LAS TAREAS DE MP?
4. Determine que OT requiere planificación y programación
(normalmente son las tareas de MP global):
 OT que requiera 10’ o mas de tiempo de parada del equipo
 OT que requiera muchos repuestos o materiales.

PROCESO PARA ESTABLECER LA DURACIÓN DEL TRABAJO:

Estimación del trabajo + Método Abreviado
Preparación del trabajo +
Tiempo de recorrido Estimación del trabajo
Tiempo de trabajo neto + x 1,15
Tolerancia (% del tiempo neto)

Duración del Trabajo Duración del Trabajo

65
 2. PRINCIPIOS DE DA PLANIFICACIÓN
La Planificación: Visión y Misión

La visión de la planificación es incrementar la productividad

La misión de la planificación es preparar el trabajo para

Incrementar la productividad

PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACIÓN
Existen seis principios fundamentales:
 Debe ser un departamento separado
 Enfocado en el trabajo futuro
 Componentes archivados en files
 Planes basados en la experiencia del planificador
 El plan reconoce la habilidad y destreza de los técnicos
 Medida del rendimiento por el análisis de retardo de los trabajos.
66
 PRINCIPIO 1: EN DEPARTAMENTO SEPARADO
* Los planificadores no pertenecen a las cuadrillas.
* Los planificadores no usan herramientas
Los planificadores están organizados en un departamento
separado de la cuadrilla de mantenimiento para facilitar su
especialización en técnicas de planificación y también enfocarse
en el trabajo futuro.

PRINCIPIO 2: ENFOCADO EN EL TRABAJO FUTURO.

* El departamento de planificación debe estar enfocado en el trabajo futuro.
* Los supervisores toman los trabajos del día actual.
* Debe existir una retro-alimentación una vez terminados los trabajos.
* El planificador necesita concentrarse en el trabajo futuro.

67
 HACER EL
TRABAJO
50 %

La bola de nieve del mejoramiento PLAN APRENDIZAJE

80 %

RETROALIMENTACIÓN
EFECTIVIDAD

CAZANDOPARTES Cazando partes en el trabajo actual,

PLANIFICANDO no ayuda en el trabajo futuro
TRABAJO FUTURO

TIEMPO

68
 PRINCIPIO 3: COMPONENTES ARCHIVADOS POR NIVELES
 Los departamentos de Planificación mantienen un seguro y simple sistema
de archivos adecuadamente identificados y numerados.
 El sistema de archivos habilita al planificador a utilizar los Datos de
equipos y retro-alimentación.
 La mayoría de tareas de mantenimiento son repetitivas dentro de un período
suficiente de tiempo.
 La información archivada es valiosa y ayuda a tomar decisiones de
reemplazo o reparación.

Emplear:  Papel y computadora.

 Ordenes de trabajo y base de datos de equipos.

Al usar una computadora:

1. Si tu no conoces como hacer algo sin un computador, hacerlo
con un computador no ayudará.
2. Hacer alguna cosa mal es mas rápido con un computador.
Primero aprende a planificar, luego computariza

69
 PRINCIPIO 4: ESTIMACIONES BASADAS EN LA EXPERIENCIA
DEL PLANIFICADOR
 Los planificadores usan su experiencia personal y la información archivada
para desarrollar los planes de trabajo.
 Como mínimo los planificadores son experimentados

PRINCIPIO 5: RECONOCE LA HABILIDAD DE LOS TÉCNICOS

 Que, Porque – No como.
%
 Algunos planes estándar.
FONDO PLANIFICADO  Algo de Ingeniería.
100
 Coordinación de Ingeniería.
Cambiando el
80 acercamiento
de la planificación

60

40

20

0
O N D E F M A M J J A S
70 Poniendo menos detalles sobre los planes
 PRINCIPIO 6: MEDIR EL RENDIMIENTO POR ANÁLISIS
DE RETARDOS DURANTE EL TRABAJO.
 El Wrench Time es la primera medida de la eficiencia de la fuerza de trabajo.
 El Wrench Time, es la porción de tiempo disponible para trabajar durante el
cual los técnicos están trabajando productivamente.
 El trabajo que es planificado y programado reduce retardos innecesarios
durante el desarrollo del trabajo.
Distribución de Tiempo
%
40

30

20

10

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
El tiempo de esta compañía sobre el trabajo es solo de 35%
71
 UNIDAD IV - b PROGRAMACION DEL MANTENIMIENTO
I. ¿Como Programar?
 Eliminar retrasos.
 Aumentar la utilización.
Objetivos de la  Planificar la mano de obra y los materiales.
Programación  Coordinar con el cliente.
 Eliminar viajes adicionales.
 Disminuir la improvisación.

1. Elabore una hoja de cálculo (mensual):

Para la lista de verificación en cada máquina y nivele la carga de trabajo
(Aprox. El mismo tiempo de trabajo por día).
 Para lograrlo, puede agrupar en uno o dos días las tareas que requieran
un ciclo mas prolongado.

Emita listas de verificación donde los operadores

realicen verificaciones de MP.
72
 PROGRAMACIÓN DEL MANTENIMIENTO

2. Emplee un procedimiento similar en las listas de verificación de mantenimiento

y en OT de corta duración, combinado con varias máquinas

3. Desarrolle una ruta de MP

4. Las OT mas extensas deben de planificarse y programarse por separado

5. Según la cantidad de trabajo de MP global y del tamaño del grupo de MP

puede que requiera la participación de un planificador o programador de
MP con dedicación exclusiva.

6. Intente automatizar un alto porcentaje de la programación (programación

anual con emisiones mensuales) para poder concentrarse en tareas de
planificación y programación individual.

7. Al cabo de un tiempo, estas deberían de convertirse en

actividades de rutina.
73
 PROGRAMACIÓN DEL MANTENIMIENTO

Planifique:  Las piezas y materiales necesarios.

 La cantidad de personas y especialistas.
 El tiempo requerido.
Programe:
 Fecha y hora para la ejecución, basándose en la disponibilidad del equipo.
 Desarrolle programas semanales de MP global.
 Nivele la carga de trabajo mediante una buena programación.

II. PRINCIPIOS DE LA PROGRAMACIÓN

Principio 1: Un plan para el nivel de habilidad mínimo requerido.

 Planes con el mínimo nivel de habilidad requeridos.
 Identificar las habilidades requeridas.
 Asignar número de personas, número de horas de trabajo y duración del trabajo.

74
 PRINCIPIO 2: LOS PROGRAMAS Y PRIORIDADES DE TRABAJO
SON IMPORTANTES.
 Los programas semanales y diarios deben de fijarse tan precisos como
sean posibles.
 Deben de colocarse las prioridades adecuadas para prevenir una
indebida interrupción de estos programas.

PRINCIPIO 3: UN PROGRAMA DESDE EL PRONOSTICO DE LAS

MAS ALTAS HABILIDADES DISPONIBLES
 Un programador desarrolla un programa semanal para cada trabajador
basado en:
* El pronostico de la disponibilidad de horas que muestra los
mas altos niveles de habilidad disponibles.
* La prioridad de los trabajos.
* Información desde los planes de trabajo.
 Se hace una consideración a los múltiples trabajos en un mismo equipo o
sistema.
 Se hace una consideración al trabajo reactivo vs el trabajo proactivo
disponible.
75
 PRINCIPIO 4: UN PROGRAMA PARA TODAS LAS HORAS DE
TRABAJO DISPONIBLES.
 Un programa semanal asigna trabajo para todas las horas de trabajo disponibles.
 El programa permite trabajos de emergencia de alta prioridad programando
una cantidad suficiente de horas de trabajo fácilmente interrumpidas.
 La preferencia se da para completar trabajos de alta prioridad utilizando los
niveles de habilidad disponibles sobre el cumplimiento de trabajos de baja
prioridad.

HACIENDO EL TRABAJO MAS RENTABLE PARA LA PLANTA

1 3

Carga Pendiente Planeada Pronostico de Recursos

100 horas de trabajo de

4
2 alta prioridad para un
ayudante. 100 horas de trabajo
para un Mecánico
100 horas de trabajo de especialista disponible
baja prioridad para un
Mecánico especialista
76
 PRINCIPIO 5: EL LÍDER DE LA CUADRILLA MANEJA
LOS DÍAS DE TRABAJO.
El supervisor de la cuadrilla desarrolla un programa diario con un día de
anticipación, teniendo en cuenta: * Progreso del trabajo actual
* El programa semanal
* Las nuevas altas prioridades de trabajos correctivos
 El supervisor de cuadrilla iguala habilidades personales y trabajos.
 El supervisor maneja el trabajo diario actual.
 El supervisor maneja problemas de reprogramación de la cuadrilla por
emergencias.

PRINCIPIO 6: MEDIDAS DE RENDIMIENTO PARA EL

CUMPLIMIENTO DEL PROGRAMA.
 El tiempo productivo es la primera medida de la fuerza de trabajo y de la
efectividad de la planificación y programación.
 El trabajo planeado antes de la acción reduce la demora innecesaria
durante los trabajos.
 El trabajo programado reduce las demoras entre trabajos
 El cumplimiento del programa es la medida de la
adherencia al programa semanal y su efectividad
77
 III. DETERMINACIÓN DE FRECUENCIAS DE Mp.
1. No existe una única forma correcta de establecer frecuencias de MP.
* Concentre esfuerzos en reuniones de equipo que determinará los requisitos de MP.
* Tenga en cuenta las recomendaciones del fabricante, del área de mantenimiento y
de los operadores.
2. Algunas frecuencias pueden resultar obvias (limpieza diaria, inspección
semanal), pero la mayoría de ellas se basa en la experiencia del personal.
3. La antigüedad y el estado de los equipos influye en la frecuencia.
4. No dude en seleccionar frecuencias no ortodoxas:
* Es correcta la frecuencia anual?. Porque no cada 10 o 15 meses?
5. Al cabo de algunos meses:
* Revise y adapte las frecuencias.
* Analice los datos de retroalimentación de mantenimiento, del operador y de
cómo responde el equipo.
6. Una buena idea es:
+ Realizar informes acerca de la condición del componente antes de haberse iniciado el
MP.
+ Incluir en la lista de verificación u OT tres columnas o casilleros que indiquen la
condición de buena, normal o mala del equipo.
7. El análisis de la retroalimentación facilitará el ajuste de las frecuencias
78
 PROGRAMACIÓN BASADA EN EL TIEMPO vs USO
1. El mantenimiento basado en el tiempo es el método mas común
Es sencillo de programar, puesto que se repite a intervalos regulares (programación
estática anual).
Es el único método correcto cuando una máquina funciona en la misma cantidad de
tiempo todos los días del año.
2. Un método mas efectivo es el mantenimiento basado en el uso (horas de
operación, piezas fabricadas, toneladas producidas, golpes, cortes, etc.):
* Dificulta más la programación (programación dinámica).
* El MP basado en el operador (lista de verificación) se adecua mucho mejor a
este método. Puede tomar datos y responder con mayor flexibilidad
___________________________________________

Solicitud de Especialistas Equipo Supervisor asigna

trabajo disponibles disponible trabajo
OT OT
Planificar Programar Ejecutar
(Como) (Cuando) (Despacho)

Programa de
Prioridad
producción
Ficha de
Tiempo
tiempo
-Viaje * Horas efectivas
Base de datos -Preparación * Horas de retraso
-Tolerancia
79
 IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE MANTENIMIENTO

1. Desarrollo de la Documentación Necesaria

Una pobre efectividad en la gestión actual del mantenimiento obliga a:
• Encontrar una manera nueva y distinta para ejecutar la prevención.
• Considerar la participación de los operadores (TPM), enfoque altamente recomendado.
• La prevención es la única forma de mantener los equipos en perfectas condiciones
operativas.
• La meta es alcanzar el 100% de cumplimiento del programa de MP por lo menos en los
equipos críticos.

LOS SECRETOS DE UN MP EXITOSO

Compañías que han tenido éxito con un programa de MP,
han tenido los siguientes puntos en común:
• Un buen sistema apoyado por computadora.
• Rutas de MP, para realizar mantenimiento.
• Personal dedicado al trabajo de MP.
• Criticidad asignada y con seguimiento.
• Buenos informes e historia de los equipos.
80
• Compromiso absoluto de la alta gerencia.
 DATOS DE ENTRADA
Los datos que permiten establecer los requisitos de MP son
proporcionados por:
• El fabricante del equipo.
• El departamento de mantenimiento.
• Los operadores de los equipos.
• El área de ingeniería.
• El resultado del análisis de condición de los equipos.
• El resultado del análisis de la OEE

PROGRAMA de INSTALACIÓN de Mp en 10 ETAPAS.

El sistema efectivo de MP.
Hay dos maneras de realizar un MP efectivo:
• Mejorando el sistema, la organización, la ejecución y el control de las tareas de
MP realizadas por el departamento de mantenimiento.
• Transfiriendo tantas tareas de MP rutinarias como sea posible a los operadores.

81
 PASOS BÁSICOS para la INSTALACIÓN de un Mp EFECTIVO
PASO 1. Realizar un inventario de equipos.
PASO 2. Asignar tipo de MP y criticidad.
PASO 3. Hacer listas de verificación.
PASO 4. Desarrollar OT de MP.
PASO 5. Crear hojas de ruta del MP.
PASO 6. Desarrollar un programa de MP.
PASO 7. Mantener una historia de los equipos.
PASO 8. Aplicar tecnología del código de barras.
PASO 9. Desarrollo de un sistema de informes de MP.
PASO 10. Organización del MP.

ORGANIZACIÓN Y PERSONAL DE MP
1. Organización Ideal.
MANTENIMIENTO PREVENTIVO

OPERADORES MANTENIMIENTO
-Tareas sencillas -Tareas complejas
-Tareas de corta duración -Tareas de mayor duración
- Rutinarias y repetitivas - Rutinarias y repetitivas
-Tareas diarias -Tareas semanales/mensuales
82
 ORGANIZACIÓN DENTRO DEL ÁREA DE MANTENIMIENTO

Departamento de Mantenimiento
Planeamiento y Programación
Mantenimiento
Cuadrilla A Cuadrilla B Cuadrilla C
Preventivo
Ingeniería
Grupos de MP dedicados y especializados, los cuales deben Proyectos
trabajar a tiempo completo en el PMP.

ORGANIZACIÓN Y PERSONAL DE Mp.

2. Dotación de Personal
• Calcule el total de horas planeadas de MP para todos los equipos.
• Agregar el tiempo de traslado y las tolerancias.
• Divida el total entre sus horas de trabajo anual.
• El resultado será la dotación de personal planificado de MP.
• Agregar un supervisor de MP, si el tamaño del grupo así lo requiere (>10).
• Agregar un Planificador/Programador de ser necesario
83
 GESTIÓN COMPUTARIZADA DEL MANTENIMIENTO (CMMS)

ANTECEDENTES
• La gestión del mantenimiento se caracteriza por:
– Gran cantidad y complejidad de datos.
– Instalaciones actuales complejas.
– Dificultad para tener información actualizada, lo que no permite tomar
decisiones inmediatas.

VENTAJAS
• Facilidad para el tratamiento de gran cantidad de datos.
• Facilidad de adaptación a cualquier tipo de procedimiento, incluso con
elevada frecuencia de ejecución.
• Oportunidad, abundancia y fiabilidad de datos de salida, y presentación de
los mismos en forma cómoda para tomar decisiones rápidas.
• Obtención de un elevado nivel de automatización en la gestión de datos.

84
 ¡Precaución! El computador:
* No toma decisiones.
* Es una herramienta administrativa que permite mejorar la gestión del MP.

¿Qué puede Codificar: Equipo, personal, trabajo pendiente, inventario, etc.

Rastrear: OT’s abiertas, costos, etc.
hacer el
Calcular: Productividad, MTBF, MTTR, Backlog, etc.
computador ? Imprimir: Informes, programas, OT’s, gráficos, etc.

EL PROCESO OPERACIONAL DE MANTENIMIENTO

Es importante entender que los datos de salida de un Sistema de Mantenimiento
no solo consisten de datos de un Sistema de Gestión Computarizada de
mantenimiento (CMMS = Computarised Maintenance Management System).
El Sistema de Mantenimiento es realmente el proceso integro definido por el
ciclo de mantenimiento. Cada una de sus partes son un componente importante
del Sistema de Mantenimiento Total.
Si algunas de las partes del Ciclo de Mantenimiento no funciona como debe,
esto llevará a que el Sistema de Mantenimiento no funcione satisfactoriamente
85
 ¿Qué hacer para contar con un Sistema adecuado a nuestra planta?
Tenemos dos ETAPAS:
* Desarrollar un PMP.
*Seleccionar software más adecuado que se ofrece en el mercado.

Gestión Computarizada del Mantenimiento (CMMS)

Ingreso
al
Sistema

Cierre
de la Historia
OT y gestión
de la Almacén
información

Logística

86
 DESARROLLO DE UN PMP

• Primero desarrolle su sistema de MP.

– Conozca exactamente que es lo que desea hacer.
– No deje que un software le ordene que tiene que hacer o como hacerlo!
• Desarrolle algunos formatos para sus OT’s y listas de verificación de MP y
pruébelos.
• Decida como va a planear (incluyendo materiales) y estimar los diversos tipos
de MP.

• Decida como va a programar los diversos tipos de MP, por ejemplo:

– Listas de verificación basadas en el operador.
– Listas de verificación de MP.
– MP basado en inspecciones.
– MP global.
– Hojas de cálculo mensual.
– Programación semanal basada en la capacidad.
– Hoja de cálculo mensual.

87
 DESARROLLO DE UN PMP
Decida:
– Que informes desea producir y cual será la fuente de aporte de
información. Primero desarrolle y pruebe los informes manuales.
– Si va a utilizar o no el código de barras.
• Ahora, y recién ahora, deje que el proveedor de software demuestre si su
programa puede hacer lo que Ud. quiere y de que manera.
• En muchos casos, se pueden emplear software estándar ya existente, que son
muy efectivos para apoyar el MP, entre los que se encuentran:
– Hojas de cálculo para listas de verificación de MP y programación mensual.
– Software financiero para acumulación de costos.
– Software de inventario para el control del almacén
– Software gráficos para hacer cuadros y tendencias.

SELECCIÓN DEL SOFTWARE ADECUADO

Etapas:
• Análisis del sistema actual de la planta.
• Fijar objetivos del futuro sistema.
• Evaluación de software preseleccionados
88
 ANÁLISIS DEL SISTEMA ACTUAL
• Los costos de Mantenimiento están aumentando más rápido que los costos
operativos?
• Cuánto más se esta gastando en Mantenimiento comparado con los gastos de
5 años atrás?
• Conoce cuánto cuesta mantener cada pieza del equipo?
• Los especialistas de mantenimiento gastan más de su tiempo en esperas para
trabajar?
• Existen en el almacén repuestos que parece que nunca fueron usados?
• Parece que el equipo tiene paradas imprevistas casi todo el tiempo?
• Tiene acceso a la información para planear apropiadamente el futuro?
• La información que dispone tiene un formulario útil?

FIJAR OBJETIVOS DEL FUTURO SISTEMA

Formar un comité con responsables de las áreas de:
– Ingeniería,
– Mantenimiento,
– Logística,
– Contabilidad y
– Procesamiento de datos.
89
 FIJAR OBJETIVOS DEL FUTURO SISTEMA
Actividades del comité:
– Revisar archivos y flujo de información actual.
– Fijar objetivos para el sistema en cada área.
– Identificar el tipo de sistema de computo donde operará el software.
– Conocer los objetivos de los paquetes que se ofrecen en el mercado.
– Evaluar al sistema y al proveedor.
– Obtener cotizaciones de cada proveedor.

EVALUACIÓN DE SISTEMAS
• Evalúe cada sistema de acuerdo a una lista subjetiva de verificación
previamente elaborada.
• Luego de seleccionar el sistema adecuado, debe justificar su adquisición a la
gerencia.
El Empleo de la Computadora
Asegúrese de que el software sea compatible y que los datos puedan transferirse.

NO DESEA ESTO VERDAD?

90
 Bibliografía:

Tomado de: Plannig and Programing of Maintenance, Autor: D. Palmer

Maintenance Publishers Ltd., Republic of South Africa
Anotaciones:
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
91
 UNIDAD V - a PRINCIPALES INDICADORES DE
GESTION DE MANTENIMIENTO
A. De Gestión
1. TIEMPO PROMEDIO ENTRE FALLAS (Mean Time Between Failure)
Nro Horas de Operación
MTBF =
Nro de paradas Correctivas
Empleado en sistemas en los que el tiempo de reparación es significativo con respecto
al tiempo de operación. (Se emplea para sistemas reparables)
Para evaluar una Sección o “n” equipos.
 (Horas de Operación)
MTBF Sección A =
 (Nro de Paradas Correctivas)

Ejemplo: Determine el tiempo promedio entre fallas (MTBF)

Equipo Hrs. N° de paradas
operación correctivas
1 300 5
2 250 3
3 500 2
4 320 5
Total:
92
 2. TIEMPO PROMEDIO PARA LA FALLA(Mean Time To Fail)

Nro Horas de Operación

MTTF =
Nro de fallas

Usado en Sistemas no reparables (satélites, fluorescentes) o en los que el tiempo de

reparación o sustitución no es significativo en relación a las horas de operación. El
concepto es el mismo que para el MTBF.

Ejemplo: Determine el tiempo Promedio para la falla (MTTF).

Tubo Horas de
N° operación
1 100
2 150
3 250
4y5 400
6, 7, 8 600
9 800
10 1000
93
 A. DE GESTIÓN
3. TIEMPO PROMEDIO PARA LA REPARACION(Mean Time To Repair)

Tiempo Total de Reparaciones Correctivas

MTTR =
Nro de Reparaciones Correctivas

Ejemplo: Determine el tiempo promedio para la reparación (MTTR)

Tiempo total Nro de

Equipo Reparaciones paradas
Correctivas correctivas
1 12 5
2 7,5 3
3 10 2
4 7,5 3

94
 A. DE GESTIÓN
4. DISPONIBILIDAD (Availibility)
Horas Laborales mes – P. Programadas - M.C.
A=
Horas Laborales al mes

Horas Laborales: Horas calendario menos domingos y feriados.

Son las horas laborales de la Empresa.
P. Programadas: Paradas programadas por MP
M.C.: Paradas por mantto Correctivo (no programadas)

DISPONIBLE NO DISPONIBLE

• Espera • M. P.
• En uso • Stand • Reparación • Papeleo • Paradas
• Activo By correctiva • Falta de programadas
repuestos • Overhaul

Tiempo Operativo Tiempo no operativo

 Disponibilidad Inherente: Ai =
MTBF
MTBF + MTTR

 Disponibilidad Operacional: Ao = A

95
 Ejemplo: Determine la disponibilidad operativa %(Ao), sí:

Mes de: 30 días

Planta trabaja: 26 días/mes (24 h/día)
Operación: 320 horas
Mtto. 15 horas
Proactivo:
Mtto. Reactivo: 48 horas
Stand by: La diferencia

96
 A. DE GESTIÓN
5. PORCENTAJE DE HORAS PARADAS POR EMERGENCIA

Horas Paradas por MC

PMC =
Horas de Funcionamiento

Ejemplo: Determine el porcentaje de horas paradas por emergencia (PMC):

Mes de: 30 días

Planta trabaja: 26 días/mes (24 h/día)
Operación: 320 horas
Mtto. Proactivo: 15 horas
Mtto. Reactivo: 48 horas
Stand by: La diferencia

97
 A. DE GESTIÓN

6. INTENSIDAD DEL M.P. (IMP)

N° de Ordenes de MP Costo de MP
IMP = IMP =
N° de Ordenes Totales Costo Total de Mant.

H-h de Interv. de MP T. Maq. Parada por MP

IMP = IMP =
H-h disponibles T. Total Maq. Parada
por mantenimiento

98
 B. FINANCIEROS
1. COSTO DE MANTENIMIENTO POR FACTURACION

CTMN: Costo total de mantenimiento en un período.

CMFAC = CTMN Incluye Overhaul.
CMFAC =
FAC
FAC FAC: Facturación total de la empresa en el mismo período

2. COSTO DE MANTENIMIENTO POR INVERSION

CMFAC = CTMN CTMN: Costo total anual de mantenimiento.
CMINV =
FAC
INV INV: Inversión de los activos a valor de Reposición.

3. GESTION DE INVENTARIO
CMFAC = CREEP CREEP: Costo total repuestos inmovilizados (en moneda dura)
GINV =
FAC
INV INV: Inversión de los activos a valor de reposición.

4. GESTION DE TERCEROS

Costo Total de Servicios de Terceros

GTERC =
FACTotal de Mantenimiento
Costo
99
 B. GESTIÓN DE LA MANO DE OBRA
1. COSTO DE UNA H-h DE MANTENIMIENTO
CMFAC = Total Planilla de Mantenimiento
CHHM =
Total de H-H
2. BACKLOG (Carga Pendiente)
Es el tiempo en el que el equipo de mantenimiento debe trabajar para acabar
todas las ordenes pendientes, asumiendo que no lleguen nuevas ordenes.

Ejemplo: Determine la carga pendiente o BACKLOG:

Al iniciarse el mes se tiene pendientes 60 OT´s que equivalen a 981 H-h (estimado),
que incluye descansos, espera e ineficiencias.

• Se cuenta con: 15 mecánicos

• Semana normal: 48 horas (8hxdia)
• Ausentismo: 4,5%
• Reuniones: 0,5%
• Refrigerio: 0,5 horas
• Carga de MP: 24 horas/día
100
 Observaciones:
 Unidades recomendables: día, semana.
 Backlog = 0 Significa que tenemos mucha gente en Mant.
 El valor absoluto del Backlog no es muy preciso por la
estimación de los trabajos. Es importante analizar la tendencia.

días días días

E F M A M J E F M A M J E F M A M J
Backlog creciente Backlog estable Backlog decreciente

101
 MEDICIÓN DE LA EFECTIVIDAD
 Otro indicador para medir los resultados del MP es la OEE (Efectividad global
de los equipos). Esto se verá reflejado en el incremento de la productividad
de un buen producto durante el mismo periodo.

 Se logra mayor producción de un buen producto con:

Menores averías, Reducción del tiempo de preparación, Periodo de inactividad
o paradas menores, Mayor velocidad y Mejor calidad del producto.

CÁLCULO DE LA OEE Y DEL ROI

•  Cálculo de la Efectividad Global de los Equipos (OEE)
•  Calculo de los Costos de Mantenimiento
•  Calculo de los beneficios.
•  Calculo del Retorno de Inversión (ROI)

102
 EVALUACIÓN DE LA OEE
1. POR MEDIO DE CALCULOS.
 Calcule la cantidad teórica a fabricar en un determinado tiempo.
– Ejm: 100 piezas/hora x 8 h = 800 piezas por turno.
 Determinar de los informes de producción la producción real.
– Ejm: 450 piezas por turno.
 La OEE: 450/800 x 100 = 56,25 %

POR MEDIO DE OBSERVACION

 Seleccionar observadores (ingenieros, operadores, supervisores, etc.).
 Capacitar a los observadores.
 Efectuar observaciones.
 Calcular las perdidas y la OEE actual.
 Ingresar los datos como referencia actual.
 Analizar las perdidas y determinar el impacto que tendrían el MP/MPD en la
reducción o incluso en la eliminación de esas perdidas.

103
 CÁLCULO DE LOS COSTOS ANUALES
Determinar: * El número de horas y frecuencias de MP y MPD.
* Los requisitos de tiempo y costos de MP/MPD
* Los requisitos de costos de materiales de MP y MPD
* Los costos de instrumentos, software, servicios de
laboratorio y otros (prorrateado)
* Los costos totales anuales de MP/MPD.

CÁLCULO DE LOS BENEFICIOS ANUALES

Calcular:
– La reducción de tiempo muerto (perdidas de producción).
– La reducción en costos de reparaciones de emergencia (incluyendo
horas extras)
– La reducción en el costo de las piezas (por vida mas prolongada del
componente)
– La reducción de costos de inventario.
– La reducción de costos por rechazos.
– Los beneficios totales anuales (reducción de costos).

104
 ROI = Retorno de la Inversión
CÁLCULO DEL ROI
Reducción del Costo Anual
ROI = x 100
costos anuales de MP/MPD
Observaciones
Para medir los resultados y el mejoramiento, determine una referencia inicial antes
de comenzar su programa de MP. • Evalúe los siguientes datos:
– OEE y cantidad de tareas de reparación.
– Horas de averías.
– Perdida de producción ( y su costo)
– Costo actual de mantenimiento
– Nivel de calidad.
La comparación entre los resultados actuales y los datos de referencia
inicial le demostrarán cuales han sido los ahorros en cada categoría.
La mejor demostración de los resultados es el ROI (costos globales de MP vs
Beneficios globales).
No espere milagros ni resultados inmediatos. Debe llevar a cabo el MP en
forma uniforme y completa durante un periodo de por lo menos 6 meses
antes de poder ver resultados reales (y sostenidos) que puedan medirse.
105
 UNIDAD V - b COSTO DEL CICLO DE VIDA DE LOS EQUIPOS
(LCC = LIFE CYCLE COSTING)
El Costo del Ciclo de Vida (LCC) es la suma de todos los costos de
todas las áreas por donde vivió el equipo.
El LCC debería ser el factor determinante para la selección de un equipo.

Hay dos formas de evaluar el LCC:

 El primer método no considera el valor del dinero en el tiempo y

toma en cuenta sólo los costos totales:

(Costos de la Propiedad + Costos de Operación + Costos de Mantenimiento +

Asignación de Costos Generales + Costos de Downtime + Otros Costos)
LCC =
Costo de Unidad de Producción)

 El segundo método incluye el valor del dinero en el tiempo, o sea

pondera la inversión cuando éste ocurre.
106
 Ejemplo: LCC

Dos bombas cuestan $6000 y $10000, cuyos valores de rescate a 10 años son
de $ 2000 y $ 7500 respectivamente, y los costos de Operación y
Mantenimiento (O & M) son de $ 1000 y $ 800 por año.

Bomba A Bomba B
Precio de compra $ 6000 $ 10000
Valor de rescate luego de 10 años
Costos de O & M/año para 10 años
Con un interés promedio de 10%:
Valor presente neto de rescate
Valor presente neto de costos O & M
Valor presente en dólares de hoy:
Costo total sin el valor presente:

107
 Solución LCC

108
 COSTO DEL CICLO DE VIDA DE LOS EQUIPOS = LCC
 Sin el valor del dinero en el tiempo parecería que la bomba B es la mejor opción.

Considerando el valor del dinero en el tiempo la bomba A es la mejor opción, a

pesar de tener mayores costos de O & M y menor valor de rescate.

 Completar el cálculo añadiendo cada costo (energía, downtime, etc), en

su año proyectado.

ELEMENTOS BÁSICOS PARA COSTEAR EL LCC

AREA IMPACTO

• Costos de la propiedad difícil de cambiar

• Costos de Operación
• Costos de Mantenimiento
• Costos Generales
• Costos de Tiempos de inactividad
(Downtime)
fácil de cambiar
moderadamente difícil de cambiar
muy difícil de cambiar
moderadamente difícil de cambiar

109
 COSTOS DE LA PROPIEDAD
 Apenas se haga la compra de un equipo, los costos comienzan a acumularse,
así no comience a producir.
Se considera: a. Costos de compra y depreciación
b. Pagos de arrendamiento (parte fija)
c. Seguros
d. Costos establecidos por ley
e. Costos de puesta en marcha
f. Costos de obtención (búsqueda, ofertas, etc.)
g. Costos de rediseño, recontrucción, remodelamiento
h. Honorarios por la ingeniería
i. Permisos y licencias para instalación.
 Los costos de la propiedad varían directamente con el tamaño base del activo.
 Se puede tener una reducción del tamaño del activo, aumentando la
disponibilidad, la utilización, disminuyendo los tiempos de producción o
disminuir el kilometraje (para una flota de camiones), o alquilar el activo
necesario solo para los picos de demanda.
 Estos costos aumentan si se pide activos de alta calidad o muy especiales, o si
hay equipos en stand by.
110
 ELEMENTOS ESPECÍFICOS DE COSTOS:
Formulas de Depreciación:
Depreciación Total = Precio Compra Total – Valor de Salvamento

Depreciación Anual = Precio Compra Total – Valor de Salvamento

Años de Vida

COSTOS DE OPERACIÓN
 Los costos de operación varían directamente con la utilización del activo.
 Una reducción del uso se debe a una buena programación que reduce el
tiempo muerto. Además el mantenimiento preventivo impactará
favorablemente.
 Estos costos son afectados inmediatamente con las mejoras de la operación.
Incluye:
– Energía (combustible, electricidad, gas)
– Servicios (agua, desagüe, vapor, agua fría)
– Uso de unidades alquiladas
– Partes consumibles (ejemplo: llantas)
– Consumibles como lubricantes, etc.
111 – Otros costos de operación.
 COSTOS DE MANTENIMIENTO
Aquí los esfuerzos para reducir los costos son básicamente aspectos
de gestión. Incluye:
– Mano de obra (interna y contratada)
– Materiales y repuestos
– Servicios de terceros
– Costos ocultos por fallas
– Otros.
 Los costos de mantenimiento varían con muchos factores:
– Condición del activo (edad, tamaño y condición)
– Tipo de servicio
– Habilidad del operador y del técnico
– Políticas de la compañía
– Características del equipo
– Clima
 Los costos de mantenimiento actuales reflejan el uso que se le dio al
equipo en el pasado. Por lo tanto, si ahora se reduce o se incrementa la
utilización del equipo nuestros costos de mantenimiento no serán
afectados hasta que haya alguna información nueva.
112
 COSTOS DE MANTENIMIENTO
 Con la edad de los equipos normalmente los costos de mantenimiento se
elevan.

 Con una inversión en mantenimiento preventivo se puede disminuir estos

costos.

 Estos costos son los más difíciles de registrar. Se tiene que hacer un
seguimiento, un análisis, comparar referencias.

 Se debería incluir dos costos ocultos para evaluar los costos de

los diferentes modos de mantenimiento:
- Los costos de downtime (considerado en otra área)
- Los costos por emergencias.

 Se dicen ocultos porque implican una interrupción en la operación.

Estas interrupciones se consideran al costo de la actividad interrumpida de
mantenimiento.

113
 COSTOS GENERALES
 Los costos generales tienden a ser afectados por los cambios del tamaño o
desempeño del departamento de mantenimiento, generalmente por una
decisión gerencial.
Por ejemplo: Los costos de combustible disminuirán si hay cambios en la
eficiencia de las calderas.

 Los esfuerzos de ahorro pueden reducir estos costos.

Incluye:
– Costos de instalaciones de mantenimiento.
– Servicios (energía eléctrica, teléfono, calor, etc.) solo para el departamento de
mantenimiento.
– Todas las personas de mantenimiento que no se reportan en las órdenes de
trabajo.
– Suministros que no se cargan a la O/T (trapos, pernos, tuercas, etc.)
– Herramientas
– Instalaciones de reparación y limpieza
– Todos los costos de un sistema computarizado.

114
 COSTOS GENERALES

 Un buen control del mantenimiento puede reducir las instalaciones, el

uso, el tiempo de reparación y pérdida de herramientas.

 Aplicando buenos procedimientos de mantenimiento se cuidará las

construcciones y las herramientas lo que reducirá los costos.
Los costos generales empiezan a acumularse antes de la compra del
primer activo y antes de que haga el primer producto o se recorra el primer
kilómetro.

115
 COSTOS DE DOWNTIME
 En la producción, el costo de downtime generalmente es el más alto de todas
las áreas.
 Una máquina de $ 20 millones podría gastar $ 100 millones en transporte por
año. Incluye:
– Pérdida de ingresos menos costos recuperables (materiales).
– Salario de operador no utilizado
– Costos de alquiler de unidad de reemplazo
– Costo de reemplazo del producto dañado.
– Penalidades posteriores
– Costos tangibles e intangibles de insatisfacción del cliente, pérdida de
confianza, costos ocultos y otros
Ejemplos de Costos de Downtime
* Ensamblaje de automóviles = $ 5000/min
* Hospital: si la unidad de emergencias no atiende y alguien muere, los costos por ley son
muy elevados.
* Flota: para un tractor cargado puede ser $ 700/día o más.
* Utilidad de energía: en hora punta puede ser $ 150000/hora
* En una construcción: una parada de un bulldozer cuesta $ 100/hora, una grúa $ 2750/hora.

116
 Solución:

117
 COSTOS DE DOWNTIME
El costo de Downtime puede ser un factor decisivo para tomar la decisión de
invertir en MP o en un CMMS.
Se debería registrar las razones del downtime para saber su naturaleza y así
poder justificar la orden de reparación.

ÁREAS DE COSTO ADICIONAL

Fuera de lo que implica los elementos del costo del LCC revisados hasta ahora,
hay otros elementos que pueden influenciar a una reducción de los costos en
las áreas del costo del LCC.
Entre ellos se tiene:
– Productividad
– Seguridad
– Reducción de desperdicio y variación de producción
– Protección al medio ambiente
– Productos atractivos al cliente (evitar el deterioro)
– Stock de alimentación para el trabajo del proceso (WIP, Work in Process)
– Entrega a tiempo, para evitar penalidades. Se podría dar incentivos si la
entrega se hace con anticipación.

Sistema Computarizado de Gestión del Mantenimiento = CMMS.

118
 Bibliografía:

Tomado de: TPM, Autor: Terry Wireman, EL ARTE DE MANTENER

Autor: Rodrigo Pascual, Universidad de Chile

Anotaciones:
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
119
 UNIDAD VI EL CICLO DE MANTENIMIENTO
Modelos de Mantenimiento
Cuando existe una relación del mantenimiento con la función de producción y el
fabricante del equipo, hay una relación triangular entre los diseñadores de la máquina,
el uso de la función de producción de la máquina y el mantenimiento de la máquina.
Diseño de equipo
Capacidad de producción
Capacidad técnica Operación de equipo
Capacidad productiva
Función de la máquina
Conducta de falla
Estructura de la Organización
Confiabilidad
Estilo de la Gestión
Medios de diagnóstico Experiencia de operación Entrenamiento del operador
Mantenibilidad
Cultura orgánica
Modularidad
Operabilidad
Ergonomía
Duración de vida del diseño

Mantenimiento de equipo
Diseño del mantenimiento
Especialización de mantenimiento
Calidad de Gestión del Mantenimiento
Tecnología del mantenimiento
Medios del mantenimiento
120 (herramientas, medios, Instrumentos)
 EL MODELO DEL CICLO DE MANTENIMIENTO
El ciclo de mantenimiento que se muestra en la figura consiste en dos ciclos superpuestos.
El ciclo exterior representa los procesos de gestión en el mantenimiento de la
Organización, mientras que el ciclo interno representa el proceso operacional y
técnicos. Planificación de la
Politicas de Gestión
Mantenimiento Organización
Objetivos
Diseño del Sistema Mano de Obra
(Ciclo) Fallas Recursos
Financiamiento

Estrategia de Operación del Mantenimiento

Mantenimiento Plan de GESTION DEL
En condición Mantenimiento MANTENIMIENTO Ejecución de
Gestión de la Estrategia de largo plazo

Overhaul Paradas Programación Tareas

Reemplazo Servicios Planificación de Tareas
Diseño Inspecciones Adquisiciones
R.O.O.F.
Gestión de Tareas
Gestión del Rendimiento
Retroalimentación de Tareas Gestión de la Calidad
Detalles de tareas

Gestión Operacional de
Inspección de Repuestos

corto plazo
Resultados de
Costos

Resultados de
Rendimiento

Optimización de la
Estrategia Historia del
RCM Mantenimiento
Análisis de Datos
Monitoreo
Auditoria del
Mantenimiento

Medida del
Rendimiento del
Mantenimiento

121
 PROCESO DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO
Tiene cinco procesos integrados:

 Política de mantenimiento: directiva en un documento que declara lo

que el departamento quiere lograr.
 Objetivos: se debe mantener y poner al día los objetivos del
departamento, por lo menos anualmente.
 Planeamiento de la Gestión: basado en la política y los objetivos
del mantenimiento, el equipo de gestión del mantenimiento planea
el funcionamiento de la Organización del mantenimiento.

La responsabilidad específica de la Gestión del mantenimiento considera :

Organización del Mantenimiento:

Mano de obra:
Recursos:
Planes de mejoras:
Forma de financiamiento:
Presupuesto propio:
122
  Auditoría del mantenimiento: una auditoría formal anual del
departamento, que incluya una Auditoría de la Planta, y otra para la
Gestión del departamento.
 Medición del rendimiento del mantenimiento: una combinación
de indicadores de rendimiento nos dará una medida del éxito de
como se han seguido las políticas de mantenimiento.
Planificación de
Politicas de la Gestión
Mantenimiento Organización
Objetivos Mano de Obra
Diseño del Sistema Recursos
(Ciclo) Financiamiento
Gestión de la Estrategia de largo plazo

El ciclo de Gestión de mantenimiento es un ciclo cerrado y

el proceso es repetido en una frecuencia fija (normalmente
anualmente).
Auditoria del
Mantenimiento

Medida del
Rendimiento del
123 Mantenimiento
 SUB-CICLO OPERACIONAL
Ciclo interno involucra a la planificación técnica y la parte operacional
del negocio del departamento de mantenimiento.

Tiene dos procesos principales:

Planificación del Mantenimiento.
 Operación del mantenimiento.

 Planeamiento del Mantenimiento

esto incluye:  Estrategia del mantenimiento.
 Plan del mantenimiento.
 Optimización de la estrategia

 Operación del mantenimiento

este proceso consiste en:
La gestión del mantenimiento.
Ejecución de tareas.
 Gestión de tarea.

124
 El Sub - ciclo Operacional
Fallas

Estrategia de Operación del Mantenimiento

Mantenimiento Plan de GESTION DEL
En condición Mantenimiento MANTENIMIENTO Ejecución de
Overhaul Paradas Programación Tareas
Reemplazo Servicios Planificación de Tareas
Diseño Inspecciones Adquisiciones
R.O.O.F.
Gestión de Tareas
Gestión del Rendimiento
Retroalimentación de Tareas Gestión de la Calidad

Gestión Operacional de Detalles de tareas

corto plazo Inspección de Repuestos

Resultados de
Costos

Resultados de
Rendimiento

Optimización de la
Estrategia Historia del
Mantenimiento
RCM
Análisis de Datos
Monitoreo

125
 El ciclo interno también es un ciclo cerrado.
Su retroalimentación se compone de la siguiente gestión operacional y procesos
de supervisión:
 Retroalimentación tareas.
 Fallas en la Planta
 Costo y resultados del rendimiento
 Optimización del historial de mantenimiento.

 Existe una interacción entre los ciclos exteriores e interiores.

No pueden existir por sí solos.

 Los procesos administrativos definen los alcance de los

procesos del ciclo interno.

 Los resultados del ciclo interno pueden determinar el éxito o

afectar al cumplimiento de la política de mantenimiento, los
objetivos y al planeamiento de la gestión.

126
 Bibliografía:

Tomado de: MAINTENANCE, Autor: Jasper L. Coetzee,

Maintenance Publishers Ltd., Republic of South Africa

Anotaciones:
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
127
 UNIDAD VII ANÁLISIS DE LA EMPRESA
OBJETIVOS:
Diferenciar entre los conceptos de procesos y operaciones.
Realizar el flujo de trabajo de un proceso productivo.

El mundo de cambios
Cambios sociológicos, económicos, políticos, religiosos, demográficos.
Cambios permanentes, profundos, rápidos, trascendentes.
Cambios organizacionales: modelos, sistemas procesos, tecnológicos.
Del “puesto de trabajo” al individuo.

LA REALIDAD QUE TODOS ENFRENTAMOS

“El mundo corporativo es terriblemente deficiente al momento de
sacar provecho de las fortalezas de su gente”
Marcus Buckingham
128
 Limitaciones para el buen desempeño:

 Clima laboral inadecuado.

 Cultura organizacional débil.
 Falta de liderazgo.
 Falta de una visión de futuro.
 Temores autosaboteadores.

PROCESOS
• Se define como proceso al flujo de materiales desde las materias primas
hasta los productos terminados.

M.P. 1 2 P.T.

129
 ELEMENTOS DE PROCESOS
Todo proceso consta de cuatro elementos constitutivos:

• TRANSFORMACION
Ocurre cuando el material está siendo modificado en sus características.
Ejemplos: cosido, pegado, cortado, torneado, soldado, lavado, etc.

• TRANSPORTE
Ocurre cuando el material está siendo desplazado de un lugar a otro.
Puede ocurrir en largas distancias, de una planta a otra, o inclusive en algo tan
sencillo como tomar una pieza de una caja y colocarlo en la máquina para ser
transformado.

130
 ELEMENTOS DE PROCESOS

• INSPECCIÓN
Cuando los materiales están siendo verificados respecto a un patrón de
comparación, luego del cual se separan de la línea.

PATRON

PIEZAS A
CONTROLAR

• ESPERAS O DEMORAS
Cuando no está ocurriendo ninguno de los tres anteriores.
Incluyen los almacenes en proceso, los almacenes de materias
primas y los almacenes de productos terminados. Las esperas
se clasifican en dos grupos:

131
 ELEMENTOS DE PROCESOS

• ESPERAS DE PROCESO
Es el tiempo que tarda todo un lote en pasar todo el proceso, desde
materias primas hasta productos terminados.

M.P. 1 2 P.T.
Plazo de Fabricación (días)

• ESPERAS DE LOTE
Es el tiempo que esperan las piezas de un mismo lote a ser transformadas en
una operación. Si un lote tiene 100 piezas, 99 deben esperar que la primera
pieza sea transformada; mientras se transforma la segunda, 98 deben esperar
a ser transformadas y la primera pieza espera a que las 99 sean
transformadas.

132
 OPERACIONES
• Se define como operación al flujo de trabajo realizado sobre el material en
proceso. Dicho flujo de trabajo es perpendicular el flujo de materiales y forma
junto con los procesos una red de procesos y operaciones.

ELEMENTOS DE OPERACIONES
• MATERIAL
Incluyen las materias primas (MP), materiales en proceso (MIP), insumos (INS)
y productos terminados (PT).

• MÁQUINA
Incluyen los equipos automatizados, herramientas manuales y mecanizadas.

133
 ELEMENTOS DE OPERACIONES
• MANO DE OBRA
Es el personal que realiza los trabajos sobre los
materiales, que en adelante les llamaremos
operadores.

• MÉTODO
Es el procedimiento utilizado para realizar la operación, constituye el “know-how”.

• MEDIO AMBIENTE
Son todas las variables que pueden influir en el resultado, por ejemplo: la
temperatura ambiental, la contaminación, la ubicación de planta, etc.

134
 UNIDAD VIII MEJORA DE PROCESOS

Objetivos de la sesión:
Identificar los desperdicios en un proceso productivo.
Realizar mejoras en el sistema de distribución de la planta (Lay – out).

DESPILFARRO

Toda aquella actividad o recurso que

no aporta valor agregado al producto.

LOS TRES PILARES

• El problema: el desperdicio existe en todos los niveles, en todos los
departamentos y en todas las actividades.
• La solución: la identificación y la eliminación del desperdicio.
• ¿Quién?: todos los empleados y departamentos que conforman la organización.

135
 SIETE TIPOS DE DESPERDICIO

• Transporte
• Sobreproducción
• Tiempo de espera
• Proceso
• Inventario
• Movimiento
• Defectos
• PERSONAL

DESPERDICIO: TRANSPORTE
Definición:
• Cualquier movimiento de material que no apoye directamente la producción
inmediata.

136
 DESPERDICIO: TRANSPORTE

Características:
• Administración compleja de inventario.
• Conteos difíciles e inexactos de inventario.
• Equipo de transporte en exceso y escasez de espacios de estacionamiento
para los mismos.
• Altos índices de daño de material por transporte

Causas:
• Planeación incorrecta de la planta.
• Cantidades muy grandes de inventarios intermedios.
• Compra de lotes muy grandes.
• Planeación pobre de producción.
• Organización pobre del lugar de trabajo.

137
 DISTRIBUCIÓN EN PLANTA
• Un punto crucial en la reducción de transporte es la ubicación de las máquinas
durante el proceso. Si las máquinas están agrupadas en una misma área,
aumentará el transporte de piezas entre áreas; si el espacio entre máquinas
no es reducido, obligará a la utilización de algún medio de transporte: carritos,
fajas transportadoras, etc.

TIPOS DE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA:

• Orientada a proyectos.
• Orientada al proceso.
• Orientada al producto.
• Híbridas:
– Minilíneas.
– Células de trabajo.
– Sistemas flexibles de fabricación.

138
 EL PROBLEMA
• Estudiar la implantación de la maquinaria y de otros elementos de trabajo.
• Datos de partida:
– Capacidad de la producción.
– Tecnología a emplear.

EL CONTEXTO
• Se plantea tanto en entornos industriales como en los servicios.
• En fábricas, oficinas, hospitales, escuelas, centros de distribución, etc.

FASES
• Distribución de los sectores de la empresa (oficinas, naves de fabricación,
almacenes,…..)
• Distribución de departamentos o secciones (prensas, tornos, fresadoras, o
fabricación, montaje, embalaje…..según el caso)
• Distribución en detalle.

139
 CUANDO SE PLANTEA
• En nuevas instalaciones.
• En instalaciones existentes:
– Cambios en el volumen de producción.
– Cambios en el tipo de producto a fabricar.
– Cambios en la tecnología.
– Congestión y deficiente utilización del espacio.
– Acumulación excesiva de materiales en proceso.
– Excesivas distancias a recorrer en el flujo de trabajo

CUANDO SE PLANTEA
– Simultaneidad de cuellos de botella y ociosidad de centros de trabajo.
– Trabajadores calificados que solo realizan actividades poco complejas.
– Ansiedad y malestar de los trabajadores.
– Accidentes laborales.
– Dificultad de control de operaciones.
140
 TIPOS DE REDISTRIBUCIONES EN PLANTA
• Periódicas: cuando cambian de modelo cada cierto tiempo.
• Continuas: cuando se ha realizado un plan a largo plazo y cada modificación
se adapta al plan.
• Accidentales o esporádicas: cuando se hacen imperativas por la aparición
de un nuevo problema.

OBJETIVO DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

• Aprovechamiento óptimo del espacio.
• Circulación fluida de los materiales, de las personas y de la información.
• Reducción y/o limitación de las inversiones en equipos.
• Alta rotación del trabajo en curso.
• Buena utilización de la mano de obra.
• Flexibilidad y expansión futura.

141
 OBJETIVO DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA
• Seguridad de personas y materiales en el trabajo.
• Buena comunicación entre los distintos centros de trabajo.
• Centro de actividad económica: aquello que consuma espacio: una persona
o grupo de personas, una máquina, un almacén, un departamento e incluso
una escalera o pasillo.

• Flexibilidad y capacidad de expansión futura,

• Seguridad de personas y materiales en el trabajo,
• Adaptación al emplazamiento elegido,
• Buena comunicación entre los distintos centros de trabajo.

DECISIONES PREVIAS
Algunos datos de partida:
• El producto o servicio.
• El proceso.
• La capacidad.
• La localización.
142
 DECISIONES PREVIAS
El producto o servicio:
• Es necesario conocer el diseño del producto, los componentes que lo forman,
el volumen que ocupan, la regularidad con que se reciben.
• Que componentes se fabrican internamente y cuales se subcontratan (hacer o
comprar)

El proceso:
• ¿Cómo vamos a fabricar?
• Tipo de sistema de producción, los procesos de fabricación, grado
de automatización que se quiere conseguir, necesidades de mano
de obra….
La capacidad:
• Para diseñar o rediseñar un layout eficiente, es necesario conocer el
volumen de producción que se ha asignado a la instalación, por
ejemplo, para evitar congestiones en los pasillos de circulación o en
las zonas de carga y descarga.
143
 FACTORES A CONSIDERAR
• Materiales.
• Máquinas e instalaciones.
• Mano de obra.
• Movimiento de materiales y operarios.
• Esperas entre las etapas del proceso.
• Servicios auxiliares.
• Restricciones de espacio, superficie,…..
• Cambios actuales y futuros de proceso, volumen de producción, productos…..

TIPOS DE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA SEGÚN PRODUCCIÓN

• Posición fija del producto.
• Distribución orientada al proceso, job-shop o taller.
• Distribución orientada al producto, flow-shop o líneas.
• Distribuciones híbridas o mixtas.

144
 POSICIÓN FIJA DEL PRODUCTO
• Se conoce como “trabajo en banco” o “distribución orientada a proyectos”.
• El producto está fijo y los trabajadores junto con sus herramientas son los
que se desplazan.
ORIENTADA AL PROCESO
• Los puestos de trabajo y los departamentos se agrupan de acuerdo con su
función.
• Un producto o servicio se “fabrica” trasladándolo de un departamento a otro
según la secuencia de operaciones requerida para cada producto.
ORIENTADA AL PROCESO

145
 ORIENTADA AL PRODUCTO
• Las diferentes máquinas o puestos de trabajo se colocan uno a continuación
de otro siguiendo la secuencia de operaciones que sufre el producto.
• Pueden estar formando una línea recta u otras formas: L, O, S o U.

DISTRIBUCIÓN HÍBRIDA O MIXTA

• En un sistema productivo existen partes orientadas al proceso y partes
orientadas al producto.
• En plantas donde existe fabricación y montaje: fabricación de acuerdo con
el proceso y montaje de acuerdo con el producto.

Ejemplo del supermercado:

• Los productos similares se agrupan en las estanterías para facilitar al
consumidor su localización (orientación al proceso).
• La disposición de los pasillos hace que los clientes recorran un cierto
camino (orientación al producto) de longitud elevada para que estén
expuestos al máximo número de productos y así aumente su expectativa de
compras.

146
 LAY - OUT

Introducción
Se plantea en entornos industriales como en servicios:
Fábricas, oficinas, hospitales, escuelas, aeropuertos, etc.

¿Cuándo se plantea?
En instalaciones nuevas.
En rediseño:
Cambios de volumen de la producción.
Cambios en el tipo de producto a fabricar.
Cambios en la tecnología.
Congestión y deficiente utilización del espacio.
Acumulación excesiva de materiales en proceso.
Excesivas distancias a recorrer en el flujo de trabajo.

147
 • Trabajadores calificados que sólo realizan actividades poco complejas.
• Ansiedad y malestar de los trabajadores.
• Accidentes laborales.
• Dificultad de control de las operaciones.
• Simultaneidad de cuellos de botella y ociosidad de los centros de trabajo.

TIPOS DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA

Periódicas Continuas Accidentales o

periódicas
Como en las Cuando se ha
fabricas que realizado un plan de Cuando se hacen
cambian de modelo trabajo a largo plazo y necesarias por la
cada cierto tiempo la modificación se aparición de un
adapta al plan. nevo problema

148
 LAS CUATRO PREGUNTAS

• ¿Qué centros se deben incluir?

• ¿Qué espacio y que capacidad necesita cada centro?
• ¿Cómo se debe configurar el espacio correspondiente a cada centro?
• ¿Dónde se debe situar cada centro?

¿QUÉ BUSCA LA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA?

• Aprovechamiento óptimo del espacio,
• Circulación fluida de los materiales, de las personas y de la información,
• Reducción y/o limitación de las inversiones de los equipos,
• Alta rotación del trabajo en curso,
• Buena utilización de la mano de obra

149
 FACTORES A CONSIDERAR
• Materiales,
• Maquinarias e instalaciones,
• Mano de obra,
• Movimiento de materiales y operarios,
• Esperas en las etapas del proceso,
• Servicios auxiliares,
• Restricciones de espacio,
• Cambios actuales y futuros.

TIPOS DE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

• Posición fija del producto.
• Distribución orientada al proceso, job shop o taller.
• Distribución orientada al producto, flow shop o líneas.
• Distribuciones híbridas o mixtas.

150
 PRODUCTIVIDAD DEL EQUIPO INDUSTRIAL
Procesos y Operaciones
PROCESOS
Se define como proceso al flujo de materiales desde las materias primas hasta
los productos terminados.
M.P. 1 2 P.T.

ELEMENTOS
Todo proceso consta de cuatro elementos constitutivos:

TRANSFORMACION
Ocurre cuando el material está siendo modificado en sus características.
Ejemplos: cosido, pegado, cortado, torneado, soldado, lavado, etc.

151
 • TRANSPORTE
Ocurre cuando el material está siendo desplazado de un lugar a otro.
Puede ocurrir en largas distancias, de una planta a otra, o inclusive en algo
tan sencillo como tomar una pieza de una caja y colocarlo en la máquina
para ser transformado.

• INSPECCIÓN
Cuando los materiales están siendo verificados respecto a un patrón de
comparación, luego del cual se separan de la línea.

PATRON

PIEZAS A
CONTROLAR

152
 ESPERAS O DEMORAS
Cuando no está ocurriendo ninguno de los tres anteriores. Incluyen los
almacenes en proceso, los almacenes de materias primas y los almacenes
de productos terminados. Las esperas se clasifican en dos grupos:
ESPERAS DE PROCESO
Es el tiempo que tarda todo un lote en pasar todo el proceso, desde materias
primas hasta productos terminados.

M.P. 1 2 P.T.

Plazo de Fabricación (días)

ESPERAS DE LOTE
Es el tiempo que esperan las piezas de un mismo lote a ser transformadas en
una operación. Si un lote tiene 100 piezas, 99 deben esperar que la primera
pieza sea transformada; mientras se transforma la segunda, 98 deben esperar
a ser transformadas y la primera pieza espera a que las 99 sean
transformadas.
153
 OPERACIONES
• Se define como operación al flujo de trabajo realizado sobre el material en
proceso. Dicho flujo de trabajo es perpendicular el flujo de materiales y
forma junto con los procesos una red de procesos y operaciones.
ELEMENTOS

• MATERIAL
Incluyen las materias primas (MP), materiales en proceso (MIP),
insumos (INS) y productos terminados (PT).

• MÁQUINA
Incluyen los equipos automatizados, herramientas manuales y mecanizadas.

154
• MANO DE OBRA
Es el personal que realiza los trabajos sobre los
materiales, que en adelante les llamaremos
operadores

• MÉTODO
Es el procedimiento utilizado para realizar la operación,
constituye el “know-how”.

• MEDIO AMBIENTE
Son todas las variables que pueden influir en
el resultado, por ejemplo: la temperatura
ambiental, la contaminación, la ubicación
de planta, etc.
155
 POKA - YOKE

Comprender el concepto Poka – Yoke.

OBJETIVOS Diferenciar entre errores y defectos.
Diseñar dispositivos Poka – Yoke.

Significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso donde

los errores sean imposibles de realizar.
La finalidad del Poka-yoke es la eliminar los defectos en un producto ya sea
previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.

El concepto es simple: si no se permite que los errores se presenten en la

línea de producción, entonces la calidad será alta y el retrabajo poco.

Los sistemas Poka-yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspección, así

como, retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores
ocurren.
156
• Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la
inspección del 100% de las partes producidas, y la segunda es si ocurren
anormalidades puede dar retroalimentación y acción correctiva.

157
 TIPOS DE INSPECCIÓN
• Los defectos son generados por el trabajo, y que toda inspección puede
descubrir los defectos.

• Inspección de criterio:
• Es usada principalmente para descubrir defectos.
• Este enfoque, sin embargo, no elimina la causa o defecto.

• Inspección para separar lo bueno de lo malo

• Comparado con el estándar.
• Muestreo o 100%, cualquiera de los dos.
• Los productos son comparados normalmente contra un estándar y los
artículos defectuosos son descartados.

• Inspección Informativa
• Inspección para obtener datos y tomar acciones correctivas
• Usado típicamente como:
• Auto inspección: La persona que realiza el trabajo verifica la salida y
toma una acción correctiva inmediata.
158
 TIPOS DE INSPECCIÓN
• Inspección subsecuente
• Inspección de arriba hacia abajo y resultados de retroalimentación.
• Inspección en la fuente (Source Inspection)
• Utilizada en la etapa del error.
• Se enfoca en prevenir que el error se convierta en defecto.

DEFECTOS VS. ERRORES

• El primer paso para lograr cero defectos es distinguir entre
errores y defectos.

"DEFECTOS Y ERRORES NO SON LA MISMA COSA"

• DEFECTOS son resultados.

• ERRORES son las causas de los resultados.
159
 • ERROR: Acto mediante el cual, debido a la falta de conocimiento,
deficiencia o accidente, nos desviamos o fracasamos en alcanzar lo que
se debería hacer.

TIPOS DE ERRORES CAUSADOS POR EL FACTOR

HUMANO EN LAS OPERACIONES
1. Olvidar. El olvido del individuo.
2. Mal entendimiento. Un entendimiento incorrecto/inadecuado.
Identificación. Falta identificación o es inadecuada la que existe.
3. Principiante/Novato. Por falta de experiencia del individuo.
4. Errores a propósito por ignorar reglas ó políticas. A propósito por ignorancia
de reglas o políticas.
5. Desapercibido. Por descuido pasa por desapercibida alguna situación
6. Lentitud. Por lentitud del individuo o algo relacionado con la operación o
sistema.
160
 Condición Propensa al Error
Una condición propensa al error es aquella condición en el producto o
proceso que contribuye a, o permite la ocurrencia de errores.
Ejemplos de condiciones propensas al error
• Ajustes.
• Carencia de Especificaciones adecuadas.
• Complejidad.
• Programación esporádica.
• Procedimientos estándar de operación inadecuados.
• Simetría/Asimetría.

FUNCIONES REGULADORAS POKA-YOKE

Métodos de Control
• Cuando ocurren anormalidades apagan las máquinas o bloquean los
sistemas de operación previniendo que siga ocurriendo el mismo defecto.
Métodos de Advertencia
• Advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas, llamando su atención,
mediante la activación de una luz o sonido.
161
 CLASIFICACIÓN DE LOS MÉTODOS POKA-YOKE
1. Métodos de contacto.
• Un dispositivo sensitivo detecta las anormalidades en el acabado o las
dimensiones de la pieza, donde puede o no haber contacto entre el
dispositivo y el producto.
• 2. Método de valor fijo.
• Las anormalidades son detectadas por medio de la inspección de un
número específico de movimientos, en casos donde las operaciones deben
de repetirse un número predeterminado de veces.
3. Método del paso-movimiento.
• Estos son métodos en el cual las anormalidades son detectadas
inspeccionando los errores en movimientos estándares, donde
operaciones son realizadas con movimientos predeterminados.
Los tipos de medidores pueden dividirse en tres grupos:
• Medidores de contacto
• Medidores sin-contacto
• Medidores de presión, temperatura, corriente eléctrica, vibración,
número de ciclos, conteo, y transmisión de información.
162
 COMPARACIÓN EN LA APLICACIÓN DE DISTINTOS TIPOS
DE DISPOSITIVOS CONTRA ERRORES.
TIPO FUENTE COSTO MANTENIMIENTO CONFIABILIDAD

FISICO/MECANICO EMPLEADOS BAJO MUY BAJO MUY ALTA

MAS
ELECTRO/MECANICO ESPECIALISTAS BAJO ALTA
ALTO
POCO MAS BAJO PERO
ELECTRONICOS ALTA
ESPECIALISTAS ALTO ESPECIALIZADO

UN PROCESO A PRUEBA DE ERRORES

• Una forma de hacer cosas a prueba de errores es diseñar (o rediseñar) las
maquinas y herramientas ("el hardware") de manera que el error humano
sea improbable, o incluso, imposible.

163
164
165
 SMED
CAMBIO DE UTILLAJE EN MENOS DE 10 MINUTOS
Conocer la técnica SMED.
OBJETIVOS: Identificar oportunidades de aplicación del Smed.
Aplicar la técnica Smed como parte de disminución de tiempos.

¿QUE ES EL SISTEMA SMED?

Se ha definido el SMED como la teoría y técnicas diseñadas para realizar las

operaciones de cambio en menos de 10 minutos.
El éxito de este sistema comenzó en Toyota, consiguiendo una reducción del
tiempo de cambios de matrices de un periodo de una hora y cuarenta
minutos a tres minutos.
Su necesidad surge cuando el mercado demanda una mayor variedad de producto
y los lotes de fabricación deben ser menores; en este caso para mantener un nivel
adecuado de competitividad, o se disminuye el tiempo de cambio o se siguen
haciendo lotes grandes y se aumenta el tamaño de los almacenes de producto
terminado, con el consiguiente incremento de costos.

166
 Marco de actuación
Plantas que producen gran variedad de producto con lotes pequeños

¿ QUÉ ENTENDEMOS POR CAMBIO DE UTILLAJE EN UN

MÁQUINA?

Es el conjunto de operaciones que se desarrollan desde que se detiene la

máquina para proceder al cambio de lote hasta que la máquina empieza a
fabricar la primera unidad del siguiente producto en las condiciones
especificadas de tiempo y calidad. El intervalo de tiempo correspondiente es el
tiempo de cambio.

167
 ¿PARA QUE SIRVE?
• reducir el tiempo de preparación y pasarlo a tiempo productivo
• reducir el tamaño del inventario
• reducir el tamaño de los lotes de producción
• producir en el mismo día varios modelos en la misma máquina o línea de
producción.
Algunos de los tiempos que tenemos que eliminar aparecen de la siguiente
forma:

• Los productos terminados se trasladan al almacén con la máquina parada.

• El siguiente lote de materia prima se trae del almacén con la máquina
parada.
• Las cuchillas, moldes, matrices,.. no están en condiciones de
funcionamiento.
• Algunas partes que no se necesitan se llevan cuando la máquina todavía no
está funcionando.
• Faltan tornillos y algunas herramientas no aparecen cuando se necesitan
durante el cambio.
• El número de ajustes es muy elevado y no existe un criterio en su
definición.
168
 ¿COMO FUNCIONA?

• Operaciones Internas: aquellas que deben realizarse con la máquina parada.

• Operaciones Externas: pueden realizarse con la máquina en marcha.

169
 • El objetivo es analizar todas estas operaciones, clasificarlas, y ver la forma
de pasar operaciones internas a externas, estudiando también la forma de
acortar las operaciones internas con la menor inversión posible.
• Una vez parada la máquina, el operario no debe apartarse de ella para hacer
operaciones externas. El objetivo es estandarizar las operaciones de modo
que con la menor cantidad de movimientos se puedan hacer rápidamente los
cambios, de tal forma que se vaya perfeccionando el método y forme parte
del proceso de mejora continua de la empresa.

¿COMO SE APLICA?
La implantación del proyecto SMED consta de cuatro etapas.

ETAPAS ACTUACIÓN
Etapa preliminar Estudio de la operación de cambio
Primera etapa Separar tareas internas y externas
Segunda etapa Convertir tareas internas en externas
Tercera etapa Perfeccionar las tareas internas y externas
170
 ETAPA PRELIMINAR
Lo que no se conoce no se puede mejorar
• Registrar los tiempos de cambio:
• Conocer la media y la variabilidad.
• Escribir las causas de la variabilidad y estudiarlas.
Estudiar las condiciones actuales del cambio:
• Análisis con cronómetro.
• Entrevistas con operarios (y con el preparador).
• Grabar en vídeo.
• Mostrarlo después a los trabajadores.
• Sacar fotografías.

PRIMERA ETAPA: SEPARAR LAS TAREAS INTERNAS Y EXTERNAS

• Se sabe que la preparación de las herramientas, piezas y útiles
no debe hacerse con la máquina parada, pero se hace.
• Los movimientos alrededor de la máquina y los ensayos se
consideran operaciones internas.

171
 SEGUNDA ETAPA: CONVERTIR TAREAS INTERNAS
EN EXTERNAS

• Reevaluar para ver si alguno de los pasos está erróneamente considerado

como interno.
• Prerreglaje de herramientas.
• Eliminación de ajustes: las operaciones de ajuste suelen representar del 50
al 70% del tiempo de preparación interna. Es muy importante reducir este
tiempo de ajuste para acortar el tiempo total de preparación. Esto significa
que se tarda un tiempo en poner a andar el proceso de acuerdo a la nueva
especificación requerida.

• Partiremos de la base de que los mejores ajustes son los que no se

necesitan, por eso se recurre a fijar las posiciones. Se busca recrear las
mismas circunstancias que la de la ultima vez.

172
 TERCERA ETAPA: PERFECCIONAR LAS TAREAS INTERNAS Y
EXTERNAS
• Implementación de operaciones en paralelo:
Estas operaciones que necesitan más de un operario ayudan mucho a
acelerar algunos trabajos.
Con dos personas una operación que llevaba 12 minutos no será completada
en 6, sino quizás en 4, gracias a los ahorros de movimiento que se obtienen.
El tema más importante al realizar operaciones en paralelo es la seguridad.

• Utilización de anclajes funcionales:

Son dispositivos de sujeción que sirven para mantener objetos fijos en un
sitio con un esfuerzo mínimo.

1. Elegir la instalación sobre la cual actuar

2. Crear un equipo de trabajo (operarios, jefes de sección, otros)
3. Analizar el modo actual de cambio de utillaje. Filmar un cambio
4. Reunión del equipo de trabajo para analizar en detalle el cambio actual.

173
 5. Reunión del equipo de trabajo para determinar mejoras en el cambio:
• Clasificar y transformar operaciones Internas en Externas.
• Evitar desplazamientos, esperas y búsquedas, situando todo lo necesario al
lado de máquina.
• Secuenciar adecuadamente las operaciones de cambio.

• Proporcionar útiles y herramientas que faciliten el cambio.

• Secuenciar mejor las órdenes de producción.
• Definir operaciones en paralelo.
• Simplificar al máximo los ajustes.

6. Definir un nuevo modo de cambio.

7. Probar y filmar el nuevo modo de cambio.
8. Afinar la definición del cambio rápido, convertir en procedimiento.
9. Extender al resto de máquinas del mismo tipo.

174
 SMED Y MEJORA
CONTINUA
Introducción
de mejoras

Proceso de
Análisis PROCEDIMIENTO
cambio actual

Nuevo
cambio

RESULTADOS Y OBJETIVOS
• En la metodología tradicional de trabajo para la aplicación del SMED se
crean grupos de trabajo con el personal implicado en el manejo de las
máquinas y en su cambio de utillaje y se les plantea unas reuniones de
trabajo en las se van definiendo las mejoras a implantar en el modo de
cambio.

175
 RESULTADOS Y OBJETIVOS

• Es importante orientar el proyecto SMED hacia la Mejora Continua. En ese

sentido, hay que destacar que gran parte del potencial de mejora de esta
técnica está asociado a la Planificación.

Planificar las siguientes tareas reduce el tiempo de cambio y supone

un punto de partida importante:
• el orden de las operaciones
• cuando tienen lugar los cambios
• que herramientas y equipamiento es necesario
• que personas intervendrán
• los materiales de inspección necesarios

• El objetivo es transformar en un evento sistemático el proceso, no

dejando nada al azar, y facilitando que cualquier operario pueda realizar
un cambio en ausencia del preparador especialista.

176
 EFECTOS DEL SMED
• Cambio más sencillo.
• Producción con stock mínimo.
• Simplificación del área de trabajo.
• Mayor productividad.
• Mayor flexibilidad.
• Motivación: todo el mundo se siente tremendamente motivado al compartir
el sentimiento de logro y de éxito.

CAMBIO MÁS SENCILLO

Fasten
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• Nueva operativa del cambio más sencilla.
• Necesidad de operarios menos cualificados.
• Se evitan situaciones de riesgo.
• Mejor seguridad.
• Se eliminan errores en el proceso. Attach and remove plate
here
• Mejor calidad.

177
 PRODUCCIÓN CON STOCK MÍNIMO
• Lotes más pequeños.
• Menor inventario en proceso.

PRODUCTIVIDAD Y FLEXIBILIDAD

La productividad busca que de 8 horas de trabajo (6 de trabajo y 2 de

cambio):
• se pase a 7 horas de trabajo y 1 de cambio.
• se pase a 7 y media de trabajo y media de cambio.

La flexibilidad busca que de 8 horas de trabajo (6 de trabajo y 2 de cambio):

• se pase a 6 horas de trabajo y dos cambios de 1 hora.
• se pase a 6 horas de trabajo y cuatro cambios de media hora.

178
 MOTIVACIÓN
• Todo el mundo se siente tremendamente motivado al compartir el
sentimiento de logro y de éxito.

Usar ingenio, no dinero.

179
 Anotaciones:

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