APLICACIÓN DE LAS

ACCIONES CORRECTIVAS Y
PREVENTIVAS PARA EL
MEJORAMIENTO CONTINUO
ACCIONES CORRECTIVAS

ACCIONES PREVENTIVAS

ANALISIS DE DATOS

2
 8.4 ANALISIS DE DATOS

Determinar, recopilar y analizar datos para...

- Demostrar idoneidad y la eficacia del S.G.C.

- Determinar donde realizar la mejora continua.
- Evaluar la posibilidad de mejora continua de la eficacia del
S.G.C.
- Demostrar la funcionalidad del S.G.C.
- Establecer fuentes apropiadas de información.

3
 8.4 ANALISIS DE DATOS
Proporcionar información sobre...

- Satisfacción del cliente.

- Conformidad de los requisitos del producto.

- Determinar las características, la tendencia de los procesos, de

los productos y/o servicios.

- Evaluar los proveedores.

- Incluir oportunidades de acciones preventivas.

4
 8.5.2 ACCIONES CORRECTIVAS

Eliminar la causa de la NO CONFORMIDAD para que no vuelva a

ocurrir, siendo la acción, apropiada a los efectos de la N.C.

- Revisar las N.C., quejas y reclamos.

- Determinar las causas de las N.C.
- Implementar las acciones necesarias para evitar la reaparición de
las no conformidades.
- Revisar el efecto de las acciones tomadas
- Registrar los resultados de las acciones tomadas.
- Revisar las acciones correctivas tomadas.
5
 8.5.3 ACCIONES PREVENTIVAS

* Eliminar las causas de la N.C. Potencial y prevenir su ocurrencia.

* Las acciones deben ser apropiadas a los problemas potenciales.

- Determinar las N.C. Potenciales y sus causas.

- Evaluar la necesidad de actuar para prevenir su ocurrencia.
- Implementar acciones necesarias.
- Revisar las acciones tomadas.
- Registrar sus resultados.
** Los mapas de riesgos constituyen una herramienta para determinar acciones
preventivas**
6
8. MEDICION, ANALISIS Y MEJORA
8.5.2/3 ACCION CORRECTIVA Y
PREVENTIVA

7
8. MEDICION, ANALISIS Y MEJORA
8.5.2/3 ACCION CORRECTIVA Y
PREVENTIVA

8
TALLER. ELABORACION DE ACCIONES CORRECTIVAS

OBJETIVO
Definir las acciones necesarias para eliminar la o las causas de no conformidades con objeto de prevenir que vuelva a
ocurrir. Para la ejecución del taller, tenga en cuanta los siguientes aspectos:

- Documento anexo con un caso para analizar.

- Formato maestro de acciones correctivas para diligenciar.

- Procedimiento maestro de Acciones Correctivas

METODOLOGIA
Para la realización de este taller, el participante deberá conformar grupos máximo de cinco (5) personas.
Al finalizar el taller, cada grupo debe presentar el análisis para su discusión.

MATERIAL A UTILIZAR
Hojas en blanco
Procedimiento de Acciones Correctivas
Formato de Acciones Correctivas
Lápiz

TIEMPO
30 minutos.
9
 SISTEMA DE MEDICIÓN

Lo que más impresiona de los sistemas de medición es la

cantidad de datos que se llegan a recibir y lo peor de todo es
que la mayoría son irrelevantes.

10
 POR QUÉ MEDIR?

 Usted no puede controlar lo que no mide

 Usted no puede gerenciar lo que no controla
 Es difícil ganar un juego sin tener “marcador”
 Apenas se mide “algo, el “algo” mejora!
 Las mediciones condicionan los comportamientos de los
individuos

11
 BENEFICIOS DE LA MEDICIÓN

 Reducción de costos

 Incremento de la productividad

 Mejora de planeación y cumplimiento

de cronogramas, compromisos y metas

 Incentivo pagos por productividad

 Identifica necesidades y
requerimientos de educación y
desarrollo

 Reportes útiles para la toma de

decisiones

CAMBIO DE CULTURA

12
 Detalle / Frecuencia

 Frecuencia: Definición de Intervalos de Captura de

Información para Medición del Desempeño de un Individuo o
una Función.
 Detalle: Grado de Penetración del Indicador en Términos de la
Actividad a Medir
 Mayor Frecuencia, Menor Alcance
 Mayor Detalle, Mayor Alcance

13
 HOJA DE VERIFICACIÓN

Es una herramienta que se

utiliza para recolectar y
organizar información y/o
datos en un formato lógico.

Sirve de hecho como una

fuente de transición entre la
recolección de datos y el uso
de técnicas más elaboradas.

14
 PARA QUÉ SIRVE UNA HOJA DE
VERIFICACIÓN?

 Es un medio para registrar de manera

eficiente datos para un análisis posterior.
 Proporciona registros históricos, que
ayudan a percibir cambios en el tiempo.
 Facilita el inicio del análisis estadístico.
 Ayuda a traducir opiniones en hechos y
datos.
 Se puede usar para confirmar normas
establecidas.

15
 PASOS PARA ELABORAR UNA HOJA DE
VERIFICACIÓN

1. Defina claramente el propósito de la recolección de

los datos. Identifique factores significativos en el
problema ó área de mejora
2. Decida cómo recolectar los datos. Determine
responsable, fecha y lugar de recolección, método de
recolección.
3. Estime el total de datos que serán recolectados
4. Decida el formato de la hoja. Haga borrador de la hoja,
procure que sea de uso fácil, defina símbolos a utilizar. En
caso de variables, defina la unidad de medición.
5. Escriba los datos en la hoja
6. Uso. Satisface los objetivos?, es fácil de usar?. Actualice
el formato cuando sea necesario.
16
 DIAGRAMA DE PARETO

Es una gráfica que representa en forma ordenada el grado

de importancia que tienen los diferentes factores en un
determinado problema, tomando en consideración la
frecuencia con que ocurre cada uno de dichos factores.

100

Porcentaje relativo
acumulado
A B C D E F
Causa del problema

Los Pocos vitales contra los muchos triviales

17
 PARA QUÉ SIRVE UN DIAGRAMA DE PARETO?

 Canaliza los esfuerzos hacia los “pocos vitales”.

 Ayuda a priorizar y a señalar la importancia de

cada una de las áreas de oportunidad.

 Permite la comparación antes/después,

ayudando a cuantificar el impacto de las
acciones tomadas para lograr las mejoras.

18
 PASOS PARA ELABORAR UN DIAGRAMA DE
PARETO

1. Identifique el problema o área de mejora que va a trabajar.

2. Elabore una lista de los factores incidentes en el problema.

3. Establezca el tiempo dentro del cual se recolectarán los

datos.

4. Construya una hoja de verificación para la frecuencia con

que ocurre cada factor dentro del periodo fijado,
especificando el número total de casos verificados.

19
 DIAGRAMA DE LOS 5 POR QUÉ’s

Herramienta que a través de la lluvia de ideas busca

identificar los antecedentes, realizando un
cuestionamiento del por qué se presenta una situación.

Por que..... Porqué? Por que..... Porqué?

Por que..... Porqué? Por que..... Porqué?

PROBLEMA Ó
SITUACIÓN
Por que..... Porqué? Por que..... Porqué?

Por que..... Porqué? Por que..... Porqué?

20
 DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO

Los diagramas de causa y efecto son

trazados para ilustrar claramente las
diferentes causas que afectan un
proceso, identificándolas y
relacionándolas unas con otras, para
cada caso pueden identificarse
diferentes categorías de causas
principales.

21
 ¿Cómo se aplica?

1. Se definen distintas categorías para poder agrupar las

causas. Estas categorías son conocidas como las 5 “M”
Máquina, Método, Mano de Obra, Materiales y Medio.

Máquina Método

Medio
ambiente Efecto

Mano de obra Materiales

22
 ¿Cómo se aplica?

2. Se anotan las distintas causas según las distintas

categorías

Máquina Método
Asignación de tareas
Fallas Supervisión
Medio
Efecto
ambiente
Cumplimiento de
Inexperiencia
especificaciones
Mano de obra Materiales

23
 ¿Cómo se aplica?

3. Se seleccionan las causas que se consideren más

probables

Máquina Método
Asignación de tareas
Fallas Supervisión
Medio Efecto
ambiente
Inexperiencia Cumplimiento de
especificaciones

Mano de obra Materiales

24
 ¿Cómo se aplica?

4. Se organizan las causas remarcadas en orden de

importancia.

Máquina Método
1 2 Asignación de tareas
Fallas Supervisión
Medio
ambiente Efecto
Inexperiencia Cumplimiento de
especificaciones

Mano de obra Materiales

25
Ejemplo

26
 GRÁFICOS DE CONTROL

Diagrama que sirve para examinar si un proceso se

encuentra en una condición estable y si mantiene esa
condición a través del tiempo.

LSC

LC

LIC

TIEMPO

27
 Gráficos de Control

Básicamente, una Carta de

Control es un gráfico en el
Gráfico de
cual se representan los Control
valores de algún tipo de
medición realizada durante
el funcionamiento de un
proceso continuo, y que
sirve para controlar dicho
proceso.

28
 SISTEMA OPTIMO DE INDICADORES

 Potencial de Agregación
Financieros
Productividad
Tiempos
Calidad
 Potencial de Integración
Responsabilidad conjunta por el valor del indicador
 Potencial de Alineación
Desempeño conjunto hacia la creación objetivo
común

29
 Principios de Diseño en Medición de Desempeño

 Medir, medir, medir ...

 Medir lo que está bajo control de cada nivel
 Optimización de Niveles de Detalle Vs. Alcance en los
indicadores
 Cultura cuantitativa
 Herramientas computarizadas para Indicadores
 Costeo de actividades
 Auditorías permanentes
 Remuneración basada en indicadores
 ... Medir, medir, medir ...

30
 Sistema Integrado de Medición de
Gestión - SIMEG
Sistema de Gerencia basado en un conjunto de indicadores de gestión derivados
de la planeación estratégica y de los planes de negocios, que dan una visión
concisa e integral del negocio.

SIMEG Indicadores de Gestión

Es una expresión cuantitativa que permite medir el comportamiento o

desempeño de una determinada variable de negocio, y que al ser
comparada con una referencia, permite identificar desviaciones sobre
laS cuales tomar acciones correctivas
31
 Sistema Integrado de Medición de Gestión - SIMEG

Es una iniciativa estratégica que le permite a una

organización, monitorear y evaluar su desempeño de
una manera integral frente a sus objetivos
estratégicos...

Seguimiento...Seguimiento...Seguimiento.
32
 Componentes Básicos de un Sistema Integral de
Medición de Gestión

Objetivos
INDICADORES Estratégicos
CONJUNTO DE
VARIABLES INDICES PARAMETROS - META
(Cuantitativas -
Cualitativas) Unidades de medidas del Unidades de medidas del
Integrantes del SIMEG Desempeño de las Desempeño de las
Variable sujeta a medición variables que componen variables que componen
el SIMEG el SIMEG
 Tiempo
 Meta a lograr
 Costos
 Comportamiento Logros alcanzados  Fija Progresiva
 Crecimiento I= > < 1
 Cubrimiento Logros planeados  Mejoramiento
 Productividad continuo
 Proveedores  Incremental
 Aprendizaje
 Procesos
 Otros

33
 Qué medir ?

PROVEEDORES
Indices

INSUMOS Otras
Clientes

Indices
PROCESOS Aprendizaje Indices
Desempeño
y
Financiero
Crecimiento
RESULTADOS
Procesos
Internos
SATISFACCION
DEL CLIENTE Y
EL MERCADO Indices

Indices
34
 CONTROL E INDICADORES DE GESTION
 Control de Gestión:

 Instrumento gerencial, integral y estratégico que,

apoyado en indicadores y cuadros producidos en forma
sistemática, periódica y objetiva, permite que la
organización sea efectiva para captar recursos, eficiente
para transformarlo y eficaz para canalizarlos.

35
 Despliegue de Indicadores
CASCADA DE INDICADORES

EQUIPO
GERENCIAL Es importante que sean
negociados, no impuestos
Indicador GERENTES UEN
Estratégico Indicador
Macro Estratégico
DIRECTORES
Indicador
Estratégico
Operativo
COORDINADORES

OPERARIOS

36
 Premisas para Definir Indicadores de Gestión

Establecer un acuerdo o pacto con el cliente en cuanto a las

características del producto o servicio a prestar y las expectativas del
cliente.

Los indicadores tienen como objetivo la evaluación del

producto o servicio con base en los valores de compra
acordados con el cliente.

Definen con claridad el comportamiento del producto o

servicio.
Son un elemento fundamental en el proceso de toma de
decisiones.
Sirven como parámetro para mejorar las expectativas del
cliente (generan valor agregado)
37
 Premisas para Definir Indicadores de Gestión
Así mismo, existen ciertos elementos determinantes que configuran
un indicador de gestión, los cuales deben estar expresamente
incorporados al acuerdo de servicios y mantenerse vigentes durante
su ejecución:

Denominación: debe contemplar únicamente la característica,

el evento o el hecho que se quiere controlar, y se expresará
en cantidad, tasa, proporción, porcentaje u otros.

Patrón de Comparación: previamente al pacto se establecen

los criterios de análisis y de medida junto con los patrones
contra los cuales se comparará la medición. Ejemplo:
Parámetro: Costo
Parámetro de Comparación: Costo promedio
en el mercado local.
38
 Premisas para Definir Indicadores de Gestión

Interpretación: consiste en precisar cómo se leerá el

resultado de lo que ha sido medido o expresado
cuantitativamente. Así mismo, establecer de que manera
podría ser graficado para su seguimiento.

Periodicidad: se convienen cuántas evaluaciones se harán

dentro del período de prestación del servicio y en que
momento. Por ejemplo, al ser entregado o durante la
ejecución del acuerdo.

Datos Requeridos: para poder efectuar el cálculo, es

necesario definir la fuente de información, quién genera y
quién procesa la información (efectúa los cálculos
requeridos).

39
ESTRUTURA GENERAL DE LOS INDICADORES DE
GESTION

Nombre del Indicador

Objetivo
Alcance
Porcentaje Inicial de Ejecución para Medición
Periodicidad de Evaluación
Fórmula de cálculo: Total clientes que compraron X100
Total clientes visitados
Definiciones

40
 COMO INTERPRETAR EL VALOR DE UN INDICADOR

Valor que puede

1 tomar el indicador si
Valor que puede
Con respecto a la se cuenta con todos
tomar el indicador si
capacidad del los recursos
se aprovechan al
proceso o de la máximo los recursos
gestión disponibles

POTENCIALIDAD

CAPACIDAD

LATENCIA
ACTUALIDAD
Diferencia entre el
valor actual y la
capacidad

Valor actual del

indicador con los
recursos disponibles

41
 12

10

Valor
2 6

Con respecto a la 4

2
tendencia 0
0 2 4 6 8 10 12
Tiempo
MAXIMIZACION
12

10

8
Valor
6

0
0 2 4 6 8 10 12
Tiempo
MINIMIZACION
12

10

8
Valor

0
0 2 4 6 8 10 12
Tiempo
ESTABILIZACION
42
 3
Con respecto a la
variación

 Errores al interpretar indicadores:

 * Culpar a la gente por los problemas que se salen de
control
 * Invertir en nuevos equipos que no se requieren
 * Perder tiempo buscando las razones de lo que se
percibe como tendencia, cuando en realidad no ha
cambiado
 * Tomar acciones adicionales cuando hubiese sido
mejor no hacer nada

“Se deben identificar las causas reales”

43
TALLER. ELABORACION DE INDICADORES DE GESTION

OBJETIVO
Seleccionar dos procesos del mapa general de procesos y elaborar un indicador de gestión para cada uno, teniendo
en cuenta lo siguiente:

- Desarrollar los indicadores según los parámetros expuestos en la diapositiva no. 40.

METODOLOGIA
Para la realización de este taller, el participante deberá conformar grupos máximo de cinco (5) personas.
Al finalizar el taller, cada grupo debe presentar el análisis para su discusión.

MATERIAL A UTILIZAR
Hojas en blanco
Formato esquema para establecimiento de indicadores de gestión.
Lápiz

TIEMPO
20 minutos.

44
 RELACION CAUSA - EFECTO

 Indicadores (Una visión sistémica)

 Sistema total
 Subsistema (Dimensiones - Indicadores)
 Interrelación
 Interdependencia

EFECTO

45
 El SIMEG y su relación con la Estrategia

Partiendo de la estrategia, permite identificar y dimensionar la brecha

existente entre la organización, la industria y su entorno competitivo.

ESTRATEGIA

ORGANIZACION INDUSTRIA ENTORNO

OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
Recursos Social
Clientes
Humanos Tangibles Intangibles Gobierno

Tecnolog.
Capacidades Proveedores
Organizacionales
...
Estructuras
Sistemas de Competidores
Información
Organizacionales

46
 El SIMEG y su relación con la Estrategia

Con base en los recursos internos y las capacidades

organizacionales, permite identificar y monitorear el desarrollo de las
competencias distintivas y las ventajas competitivas necesarias para
cerrar la brecha y lograr los objetivos estratégicos

OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
ORGANIZACION

Recursos Competencias
Distintivas
Humanos Tangibles Intangibles

Capacidades
Organizacionales Ventajas
Competitivas
Sistemas
Estructuras
de
Organizacionales
Información

47
 El SIMEG y su relación con la Estrategia

Así mismo permite monitorear permanentemente la industria y el

entorno competitivo de la organización con el propósito de
identificar y medir los Factores Críticos de Exito necesarios para
competir exitosamente...

INDUSTRIA ENTORNO

Social
Clientes
Gobierno

Tecnolog. Factores Críticos

Proveedores de Exito
...
Competidores

48
 El SIMEG y su relación con la Estrategia
…cerrando el ciclo entre objetivos estratégicos, competencias
distintivas de la organización y factores críticos de éxito de la
industria
Objetivos Estratégicos

ESTRATEGIA

Competencias Distintivas Factores Críticos de Exito

49
 Los Indicadores de Gestión
Cambio de Cultura

“Dime cómo medir y sabrás cómo se

comportan”
 Impulsan la transformación organizacional
 Facilitan los cambios de paradigmas
 Crean las condiciones para nuevos modelos de
gestión (empoderamiento)
 Involucran a los colaboradores en los resultados
de la organización
 Propician la evaluación 360 grados
 Permiten responder a mercados y clientes cada
vez más exigentes
 Aseguran competitividad
 Facilitan anticiparse ante el cliente y el mercado

50
Resumiendo…como convertir la medición en un sistema
de gestión
Obtener claridad y consenso
sobre la estrategia

Conseguir el enfoque

Desarrollar liderazgo
Construir un
Construir un
sistema
nuevo
integral de Intervención estratégica
sistema de
medición de
gestión
gestión
Educar a la organización

Establecer metas
estratégicas
Alinear programas e
inversiones
Construir un sistema
de feedback
51
GRACIAS POR SU ATENCION Y
PARTICIPACION

52