Diseño de la estructura

organizacional:
Especialización
y coordinación

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 Objetivos de aprendizaje
 Explicar por qué la mayoría de las organizaciones
al principio utilizan una estructura funcional y
luego, con el paso del tiempo, surgen problemas
que requieren cambiarla a una más compleja.
 Distinguir entre las tres clases de estructura
divisional (de producto, geográfica y de
mercado), describir cómo funciona una estructura
divisional y explicar por qué muchas
organizaciones usan dicha estructura, tanto para
coordinar las actividades organizacionales como
para incrementar su eficacia.

6-2
 Objetivos de aprendizaje
 Analizar cómo difieren las estructuras
matricial y de equipo de producto, y por
qué y cuándo se eligen para coordinar las
actividades organizacionales.
 Identificar las propiedades únicas de las
estructuras de red y las condiciones en las
cuales es más probable que resulten
seleccionadas como la opción de diseño.

6-3
 Estructura funcional
 Diseño que agrupa a los individuos en
funciones donde comparten habilidades y
experiencia, o bien, porque utilizan los mismos
recursos.
 La estructura funcional es la piedra angular o
fundamento de la diferenciación horizontal.
 Una organización agrupa diferentes tareas en
funciones separadas para aumentar la eficacia
con la que logra sus metas.

6-4
Figura 6.1 Estructura funcional

6-5
Figura 6.1 Estructura funcional
(cont.)

6-6
 Ventajas de la estructura funcional
 Brinda a los individuos la oportunidad de
aprender de los demás, y de volverse más
especializados y productivos.
 La gente agrupada por habilidades
comunes puede supervisarse entre sí y
controlar el comportamiento de los demás.
 Las personas desarrollan normas y valores
que les permitan ser más eficientes en lo
que hacen.

6-7
 Problemas de control en una
estructura funcional
 Problemas de comunicación
 Problemas de medición
 Problemas de ubicación
 Problemas con los clientes
 Problemas estratégicos

6-8
 Solución a problemas de control
en una estructura funcional
 Losgerentes resuelven problemas de
control rediseñando la estructura
funcional para mejorar la integración
entre funciones.

6-9
 Figura 6.2 Mejora de la integración
en una estructura funcional combinando
ventas y marketing

6-10
 De la estructura funcional
a la estructura divisional
 La estructura funcional es adecuada si
la organización…
 se limita a sí misma para producir un
número pequeño de bienes,
 produce esos bienes en una o varias
locaciones y
 solo vende a un tipo de clientes.

6-11
 De la estructura funcional
a la estructura divisional (cont.)
 Conforme las organizaciones crecen,
producen más y sirven a muchos tipos
diferentes de clientes.
 Se necesita una nueva estructura que
 aumente el control del gerente sobre las
diferentes subunidades.
 integre la operación en toda la compañía,
con la finalidad de garantizar que todas sus
subunidades estén cumpliendo las metas
organizacionales.

6-12
 Diferenciación e integración

 Una estructura más compleja se basa

en:
 un incremento en la diferenciación
vertical.
 un aumento en la diferenciación
horizontal.
 un aumento en la integración.

6-13
Figura 6.3 Diferenciación e integración:
Cómo las organizaciones aumentan
el control sobre sus actividades

6-14
Figura 6.3 Diferenciación e integración:
Cómo las organizaciones aumentan
el control sobre sus actividades (cont.)

6-15
 Traslado hacia
una estructura divisional
 Por lo regular, las organizaciones adoptan
la estructura divisional para resolver los
problemas de control que surgen cuando
se tienen muchos tipos diferentes de
bienes, regiones o clientes.
 Estructura divisional: donde las
funciones se agrupan de acuerdo con
demandas específicas de productos,
mercados o clientes.

6-16
 Estructura de producto
 Estructura de producto: estructura
divisional donde los productos (bienes o
servicios) se agrupan en divisiones
separadas, de acuerdo con sus similitudes
y diferencias.
 Las organizaciones tienen que decidir
cómo coordinar sus actividades de
producto con funciones de apoyo.

6-17
 Estructura de producto (cont.)
 Estructura de división de producto: donde
un conjunto de funciones de apoyo
centralizadas da servicio a las necesidades de
un número de líneas de producto diferentes.
 Cada división de producto utiliza los servicios
de la función central de apoyo.
 La función central de apoyo se divide en
equipos orientados al producto que se centran
en las necesidades de una división de
producto en particular.

6-18
 Figura 6.4 Estructura
de división de producto

6-19
 Figura 6.5 Asignación de equipos
funcionales orientados al producto en
divisiones individuales

6-20
 Estructura de producto (cont.)
 Estructura multidivisional: estructura
donde las funciones de apoyo se sitúan
en divisiones independientes o
autónomas.
 Tiene dos innovaciones que superan los
problemas de control:
o Autonomía de cada división.
o Staff directivo corporativo: Son responsables de
supervisar las actividades de los gerentes
divisionales que encabezan las diferentes
divisiones.

6-21
Figura 6.6 Estructura multidivisional

6-22
 Ventajas de la estructura
multidivisional
 Mayor eficacia organizacional
 Mayor control
 Crecimiento rentable
 Mercado de trabajo interno

6-23
Figura 6.7 Estructura multidivisional
donde cada división tiene
estructura diferente

6-24
 Desventajas de la estructura
multidivisional
 Gestión de la relación corporativa-
divisional
 Problemas de coordinación entre las
divisiones
 Transferencia de precios
 Costos burocráticos
 Problemas de comunicación

6-25
 Estructura de producto
 Estructura de equipo de producto:
Especialistas de las funciones de apoyo se
combinan en los equipos de desarrollo de
productos, que se especializan en las
necesidades de una clase de producto
particular.
 Cada equipo es una división autónoma
encabezada por un jefe del equipo de
producto.

6-26
Figura 6.8 Estructura
de equipo de producto

6-27
 Estructura divisional II:
Estructura geográfica
 Una estructura divisional en la cual las
divisiones se organizan de acuerdo con los
requerimientos de los diferentes lugares
donde opera la organización.
 Permite a la organización ajustar su
estructura para alinear sus competencias
básicas con las necesidades de los
clientes en diferentes regiones
geográficas.
 Permite que algunas funciones estén
centralizadas y otras descentralizadas.
6-28
Figura 6.9 Estructura geográfica

6-29
 Estructura divisional III:
Estructura de mercado
 Una estructura de mercado alinea las
habilidades y actividades funcionales con las
necesidades de diferentes grupos de
clientes.
 Cada división de clientes tiene un enfoque
de marketing diferente, y el trabajo de cada
grupo es el desarrollo de productos para
satisfacer las necesidades de sus clientes
específicos.
 Cada división utiliza la función de apoyo
centralizada.
6-30
 Figura 6.10
Estructura de mercado

6-31
 Estructura matricial
 Estructura matricial: La gente y los
recursos se agrupan en dos sentidos
al mismo tiempo:
 Por función
 Por proyecto o producto
 Empleados con dos jefes: Los
empleados que reportan a dos
superiores, el jefe del equipo de
producto y el jefe funcional.

6-32
Figura 6.11 Estructura matricial

6-33
Ventajas de la estructura matricial
 El uso de equipos interfuncionales reduce las
barreras funcionales y salva el problema de la
orientación de subunidad.
 Abre la comunicación entre especialistas
funcionales.
 Permite a la organización usar eficazmente las
habilidades de sus trabajadores especializados,
quienes se trasladan de un producto a otro
cuando es necesario.
 El enfoque dual (funcional y de producto)
promueve el interés tanto en el costo como en la
calidad.

6-34
 Desventajas de la estructura matricial
 Una matriz carece de una estructura de
control que lleve a los empleados a
desarrollar expectativas estables sobre los
demás.
 La falta de una jerarquía de autoridad
claramente definida quizá también origine un
conflicto, entre las funciones y los equipos
de producto sobre el uso de los recursos.
 Los individuos son proclives a experimentar
un vacío de autoridad y responsabilidad.

6-35
Estructura matricial multidivisional
 Estructura matricial multidivisional:
Una estructura que proporciona mayor
integración entre los gerentes
corporativos y los gerentes divisionales,
así como entre estos últimos.
 Facilita mucho que los ejecutivos de
divisiones y los directores corporativos
cooperen y coordinen las actividades
organizacionales conjuntas.

6-36
Figura 6.12 Estructura matricial
multidivisional

6-37
 Estructura híbrida
 Estructura de una gran organización
que tiene muchas divisiones.
 Simultáneamente usa varios tipos
diferentes de estructura organizacional.
 Cada gerente de división de producto
selecciona la estructura que mejor
satisfaga las necesidades del
ambiente o la estrategia particular.

6-38
Figura 6.13 Estructura
híbrida de Target

6-39
 Estructura de redes
 Un racimo de organizaciones diferentes,
cuyas acciones se coordinan por
contratos y acuerdos, más que por una
jerarquía formal de autoridad.
 Las compañías muy complejas
establecen acuerdos con una gran
variedad de proveedores, fabricantes y
distribuidores.

6-40
Ventajas de las estructuras de red
 Se reducen los costos de producción.
 Evitan los altos costos burocráticos por
operar una estructura organizacional
compleja.
 Permiten a la organización actuar de
manera orgánica.
 Los socios de la red pueden remplazarse
con nuevos socios, si no logran los
estándares de desempeño.

6-41
 Desventajas
de las estructuras de red
 Es necesario un nivel considerable de ajuste
mutuo para permitir a los grupos interactuar
de tal forma que puedan aprender de los
demás y mejorar constantemente el
producto final.
 Es difícil que proporcione la capacidad para
controlar el proceso complejo de creación
de valor, porque los gerentes carecen de los
medios para coordinar y motivar con eficacia
a los diversos socios de la red.
6-42
 La organización sin fronteras
 Está compuesta por individuos vinculados por
computadoras, faxes, sistemas de diseño
digital y videoconferencias.
 El uso de la subcontratación y el desarrollo de
organizaciones de red han aumentado
rápidamente, en tanto que las organizaciones
reconocen las oportunidades que ofrecen para
reducir costos y aumentar la flexibilidad.

6-43
 Comercio electrónico
 Comercio que tiene lugar entre
organizaciones y entre organizaciones y
clientes, utilizando la tecnología de la
información (TI) e Internet.
 El comercio negocio a negocio (business-
to-business commerce, B2B) es el comercio
que ocurre entre compañías para vincular y
coordinar sus cadenas de valor.
 Mercado 2B2: Red específica de comercio
establecida para conectar a vendedores y
compradores

6-44
 Comercio electrónico (cont.)
 El comercio negocio a cliente (B2C) es el
comercio que se da entre una compañía y
su red de clientes individuales, usando la
TI e Internet.

6-45
 Figura 6.14
Tipos de comercio electrónico

6-46
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