INSTITUTO TECNOLOGICO DE CHETUMAL

LIC. ADMINISTRACION

MATERIA:
ALTA DIRECCION

Elaborado por:
Alondra L. Rodriguez Peche

Matricula : 08390598
 UNIDAD 1
HERRAMIENTAS SOCIALES DE LA ALTA DIRECCIÓN
 1.1 CULTURA ORGANIZACIONAL

Volveré a citar a Edgar Schein, “Las culturas organizacionales son creadas (o cambiadas) por los líderes y
una de las funciones más decisivas del liderazgo es la creación, conducción y, en su caso, destrucción de la
cultura… lo único realmente importante que hacen los líderes es la creación y conducción de la cultura y su
único talento está dado por su habilidad para trabajar con ella” .

En nuestro caso, que queremos diseñar y construir una organización inteligente, nuestro foco debe ser el
generar una cultura que propicie y recompense la adquisición de conocimiento útil y la presentación de
comportamientos acordes con él. Pero ¿Qué es la cultura? “Patrón de supuestos básicos que el grupo ha
inventado, descubierto o desarrollado, aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa
y de integración interna, mismos que han funcionado lo suficientemente bien como para ser considerados
válidos y, por consiguiente, ser enseñados a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir,
pensar y sentir en relación con estos problemas”

Cultura “Es un sistema de conocimientos que nos proporciona un modelo de realidad, a través del cual
damos sentido a nuestro comportamiento. Este sistema está formado por un conjunto de elementos
interactivos fundamentales, generados y compartidos por el grupo al cual identifican (etnia), por lo que son
trasmitidos a los nuevos miembros (en culturización), siendo eficaces en la resolución de los problemas"
Las anteriores definiciones nos explican que las culturas están formadas por creencias, cuestión que hemos
venido sustentando; y que los líderes tienen un papel fundamental en la generación de esas creencias y,
por lo tanto, de la creación y modificación de la cultura. Crear una organización inteligente tiene mucho que
ver con la creencia de que podemos lograrlo y, sobre todo, con la mecánica conversacional con la que
arribamos a esa creencia.

Se debe reconocer que la cultura tiene al menos tres niveles: Superestructura (Valores y creencias),
estructura (Relaciones jerarquizadas entre las personas y las funciones) e infraestructura (Edificios,
equipos, instrumentos y otros objetos, como la ropa o uniforme, las credenciales o gafetes, baños,
comedores, etc.)

Debemos trabajar en difundir y recompensar los nuevos valores; conversar nuestras creencias y revelar
como ellas nos ayudarán a construir esa organización inteligente. Siempre abiertos a la aparición de nuevas
ideas que nos brinden otras posibilidades.

Una cuestión importante a considerar en la generación de la cultura es el sistema de recompensas y

castigos. Aquellos comportamientos que se recompensen, serán los que tengan más probabilidad de ser
presentados.
 1.2 GESTIÓN DEL CAMBIO

Aunque el cambio cultural no es fácil, se va a dar aunque nosotros no lo dirijamos. Tenemos que tomar
conciencia de que para dirigir el cambio, debemos ser parte de él. No generaremos ningún cambio si
seguimos actuando como lo veníamos haciendo.

La efectividad del cambio, reza una vieja fórmula del Desarrollo Organizacional, está en función al menos a
cuatro factores: La insatisfacción sentida con el estado actual, el diagnóstico realista del estado actual, el
diseño del futuro preferible y la energía que se destine al cambio.

El cambio es permanente y acelerado, esto significa que cada vez es más rápido y que se va a dar con
nuestra participación o sin ella. Una organización inteligente no va a surgir de manera espontánea, el
cambio debe ser cuidadosamente planeado e impecablemente ejecutado.
 1.2.1 RUPTURA DE PARADIGMAS

 ¿Qué es un paradigma?
Es lo que caracteriza el pensamiento de los seres en sus circunstancias: lugares y épocas, es el eje
conceptual y moral de sus cosmogonías, ciencias, artes, filosofías y tecnologías; es la síntesis teórica y
sistémica de lo que orienta el sentido de sus existencia.

Un paradigma es un cuerpo ideológico-filosófico-científico que se considera válido en una época o tiempo

determinado por la comunidad de científicos.

Surge de la crítica y ruptura con otro anterior en un proceso que da lugar a otro/s paradigmas más de
acuerdo con las concepciones sociales y científicas de esa época.
 1.2.2 BUROCRACIA VS ORGANIZACIONES INTELIGENTES

Organizaciones inteligentes
Es aquella que posee información y conocimiento, está bien informada, es perceptiva y clara, que aprenden
a aprender.
Sus acciones se basan en una comprensión compartida y válida del medio ambiente y las necesidades de
la organización y son influidas por los recursos de conocimiento disponibles y competencias en cuanto a
habilidades de sus miembros.
 1.3 PERFIL DEL DIRECTIVO EN LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES

Las grandes obras de la humanidad siempre han nacido como el sueño de algún individuo.

Si usted decidió leer este libro y ha llegado hasta aquí, puedo suponer la existencia de un sueño que
puede materializarse como una organización inteligente.

Seguramente de la lectura de los capítulos previos ya tiene usted una clara idea de lo que necesita hacer
para crear o convertir su organización en inteligente.

Me gustaría compartirle al final las cosas prácticas para aterrizar este concepto.
 1.3.1 CARACTERÍSTICAS DEL ALTO DIRECTIVO

1. Formación. Son buenos en sus funciones aquellos directivos que tienen experiencia internacional,
cuentan con referencias y están actualizados en materia de tecnología y sobre lo que sucede en el rubro al
que se dedican.

2. Compromiso. Dado que el directivo es quien predica con el ejemplo, cada vez que haga algo debe
hacerlo de manera valiente, ética, actuando imparcialmente, siendo eficaz y con autocrítica.

3. Poder de resolución. Debe ser bueno a la hora de tomar decisiones, ser resolutivo y tener una visión
empresarial.

4. Debe enseñar. Un directivo eficaz es capaz de detectar a profesionales talentosos, escuchar a sus
subordinados y saber delegar tareas.

5. Sentimental. Para ser un buen líder hay que ser carismático, saber negociar, tener inteligencia
emocional y lucir bien.

6. Adaptable. En un mundo tan cambiante como el actual, es bueno quien es capaz de adaptarse a los
cambios, es flexible y sabe cómo actuar frente a la presión o la incertidumbre.
 UNIDAD 2
HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS DE LA ALTA DIRECCIÓN
 2.1 CORRIENTES ADMINISTRATIVAS

La siguiente lista nos muestra lo variado de la oferta de teorías administrativas:

Funciones y Proceso Administrativo (Henry Fayol)
Burocracia (Max Weber)
Producción en Serie (Henry Ford)
Tiempos y Movimientos (Frederick Taylor)
Escuela de Relaciones Humanas (Elton Mayo)
Teoría X y Teoría Y (Douglas Mcgregor)
Teoría Z (William Ouchi)
Continuumm (Robert Tanenbaun)
Grid Organizacional (Robert Blake y Jane Mouton)
Liderazgo Situacional (Paul Hersey y Ken Blanchard)
APO (Administración por Objetivos)
AOR (Administración Orientada a Resultados)
Campo de Fuerzas (Kurt Lewin)
Descentralización
Planeación Estratégica
La Excelencia (Peters y Waterman)
Empresas que Sobresalen (Jim Collins)
Teoría General de Sistemas (Bertalanfy, Kast, Rosenzweig)
Desarrollo Organizacional (Bennis, Beckhard, Schein, OTR.)
Gerencia Participativa
Estructuras Matriciales (Administración por proyecto o producto con estructura funcional)
ABC (Administración Basada en Costos)
Calidad. Control Estadístico de Procesos (Deming)
Calidad. Cero Defectos (Crosby)
Calidad. Mejora Continua (Deming, Juran, Ishikawa, otros)
Calidad. Administración por Procesos
Calidad. Seis Sigma
Reingeniería de Procesos (Hammer y otros)
Arquitectura Organizacional
Administración por Restricciones (TOC, Goldrat)
Cinco S’s
Kaisen, Kanban
Task Forces
Empresas de clase mundial
ISO 9000, 14000, 18000
QS 9000
Grupos de Alto Desempeño o Autodirigidos
Coaching y Mentoring
Empowerment y Momentos de la Verdad (Piramide Invertida)
Administración por Valores (Blanchard)
Modelo Tridimensional (Sistemas, Pat Williams)
Organizaciones Abiertas al Aprendizaje (Peter M. Senge)
Metamanagement (Fredy Kofman)
Océanos Azules (Orientación al Marketing)

Todas ellas aportan algo y son producto de cuidadosas reflexiones por parte de sus autores. Las corrientes
se seguirán acumulando en los próximos años, con una clara tendencia hacia modelos integrados entre
administración y herramientas tecnológicas.
 2.2 MODELOS DE NEGOCIOS

En el corazón de la Inteligencia de Negocios (BI) está el modelo de negocios. Éste determina la manera en
que se va a relacionar el cliente con la empresa. Un buen modelo de negocios diseña una gran experiencia
para el cliente.
En un reciente viaje a los EEUU una de mis hijas me hizo prometerle que le compraría un oso de peluche
en cierta tienda de un centro comercial. ¿Cuánto me va a costar ese oso? Le pregunté. ¿El oso? –Dijo ella-
unos veinte dólares.

Efectivamente el oso me costó veinte dólares. Pero el corazón del oso, la ropa, las botas, los lentes, la
piyama y hasta el pasaporte, (Porque iba a dejar los EEUU- dijo la dependiente) me costaron ¡¡130
dólares!! Pero la experiencia del cliente no es la del que va y pide un oso y lo paga. Acá el niño ve nacer a
su oso, lo infla de relleno, le pone corazón (optativo), le dan un acta de nacimiento que exige un nombre, y
lo viste, para el día y para la noche. La experiencia hace que el oso cueste seis veces más; el ¡¡650%!! Y
los pagué con gusto.

El modelo de negocio determina el tipo y diseño del canal, el cliente objetivo, la publicidad, los medios, la
distribución, el valor agregado. El modelo de negocio diferencia a las empresas dentro del mismo giro y
tiene que ver con el diseño de la experiencia del cliente, en todo el proceso donde interactúa con la
empresa.
 2.3 CADENAS DE VALOR

La cadena de valor está constituida por los dominios dos (Administración de la demanda), tres (Operación)
y cuatro (Comercial). El modelo de negocios determina como se configura esta cadena de valor.

La cadena de valor es el corazón de su negocio. Usted diseña y supervisa cuidadosamente la operación de

esta cadena de valor. Esta es su principal responsabilidad. A diferencia de las áreas de apoyo, no la puede
poner a operar por terceros (outsourcing) sin el riesgo de perder el control del negocio o el negocio mismo.
En muchas empresas el dolor de cabeza es el área de administración de la demanda (Marketing).

Los empresarios generalmente venden y entonces operan. No hay estudio de mercado, ni pronóstico de
ventas con los peligros que implica la carencia de estas dos importantes funciones.

La cadena de valor se cierra con el área comercial. Muchos empresarios que conozco confunden
administración de la demanda con comercial (El dominio dos con el cuatro). El área comercial es
desempeñada por vendedores; su función es vender. El área de administración de la demanda está
ocupada por profesionistas especializados en muy diversas funciones: Actuarios, comunicólogos,
publicistas, diseñadores, administradores, etcétera. Gestionar las competencias laborales del dominio dos
es más complicado.
 2.4 TEORÍA DE RESTRICCIONES

La teoría de restricciones de Eliyahu Goldratt documentada en el libro “La Meta”, fue pensada para
administrar procesos. Los procesos fueron una evolución en las corrientes de calidad. Si usted mejora una
tarea que no sea cuello de botella dentro de un proceso, no solo no mejora el proceso sino que puede
traerle más inventario en curso. El enfoque de restricciones nos marca las prioridades en que deben
mejorarse las tareas dentro de los procesos.

Sin embargo, después de revisar la arquitectura organizacional, nos percatamos que las personas
participan en varios procesos simultáneamente. La concepción tradicional de administrar por procesos tiene
dos dificultades conceptuales. Primero, cuando se comete un error dentro de un proceso la persona que lo
cometió queda encubierta por tareas previas y posteriores; con la arquitectura organizacional se sabe qué
función básica de servicio (FBS) es la que no está produciendo el resultado esperado.

En segundo lugar, las personas participan en varios procesos simultáneamente. Algunos de esos procesos
les gustan, participan bien y son catalizadores de las tareas de ese proceso; mientras que en otros, no les
gustan tanto las tareas, no participan con el mismo entusiasmo y se convierten en auténticos cuellos de
botella.
 La arquitectura organizacional estructura los indicadores y las métricas alrededor de las funciones
básicas de servicio (FBS) Permite diseñar y monitorear en el Balanced ScoreCard con toda precisión
qué función está produciendo un resultado fuera de pronóstico y cómo impactará eso en todo el
sistema.
 Me parece que la teoría de restricciones (TOC) debe ser una de las herramientas administrativas que
deben conocer y reflexionar los ejecutivos que quieran diseñar y construir organizaciones Inteligentes.
 UNIDAD 3
HERRAMIENTAS TECNOLÓGICAS DE LA ALTA DIRECCIÓN

El diseño y construcción de una organización inteligente implica el dominio y

utilización de herramientas de tres tipos: Tecnológicas, administrativas y sociales.
El directivo de una organización inteligente deberá tener un entendimiento claro de
estas tres áreas.
Como vimos en el capítulo tres, cada puesto, departamento o empresa es un
sistema que transforma insumos en productos o servicios para un nicho de
mercado, a través de un canal de distribución, con diferentes medios de pago y
cada uno de ellos arroja al menos siete clases de indicadores: Cantidad, calidad,
oportunidad, costo, satisfacción del cliente, seguridad y ecología.
 3.1 ERP ENTERPRISE RESOURCES PLANNING

“Enterprise Resources Planning”, por sus siglas en inglés, planeador de los recursos de la empresa. Deriva
de los MRP (“Manufacturing Resources Planning”) de las empresas manufactureras o de transformación.
Es un sistema que controla todos los aspectos financieros de la cadena de valor, estos es: Inventarios,
compras, ventas, devoluciones, cobranzas, cuentas por pagar, impuestos, bancos y junto con ellos la propia
operación de la empresa.

De esta parte central del negocio, se pueden adicionar otros módulos para conectarlos al ERP, tales como:
Módulo de mantenimiento de activos, módulo de recursos humanos, de manufactura, etc.

El más conocido es el SAP (Sistemas, Aplicaciones y Productos) [“Systemanalyse, Anwendungen und

Programmentwicklung”] con sede en Walldorf, Alemania. Hay otros como el “Microsoft Dynamics”, “J. D.
Edwards”, entre muchos y algunos de código abierto (gratuitos).

La consideración más importante para implantar un ERP en la empresa es el número de transacciones que
se realiza en la misma. También se debe considerar que la implantación misma va a implicar un cambio en
el modo de operar y en la cultura organizacional.

Si no se necesita un ERP, puede controlar su empresa con herramientas más sencillas, incluso con hojas
de cálculo.
 3.2 BSC “BALANCED SCORECARD”

El “Balanced ScoreCard” es una herramienta de alta dirección, que configurada bajo los principios de
Norton y Kaplan (1), muestra un tablero de control de la empresa dividida en cuatro grandes rubros:
Resultados Financieros, Comportamiento del Cliente, Procesos Internos y Crecimiento con Aprendizaje.

El BSC es una herramienta que controla los indicadores estratégicos de la empresa y permite hacer una
exploración (“Drill Down”) a los componentes del indicador cuando los resultados no sean los esperados.

La información de este BSC proviene del ERP o del sistema con el que se controle esta información.

Los resultados son presentados normalmente en colores de semáforo: Verde, para los indicadores dentro
de control, ámbar para los procesos con resultados límite, en donde hay que tomar decisiones y rojo para
los indicadores que están fuera de control y que implica tomar acciones correctivas.

Algunos utilizan el azul para resultados por encima de lo esperado. Me parece que en esos casos es la
meta la que requiere revisión, o como se verá más adelante, todo el sistema de pronósticos de la empresa.
El administrar con base en un sistema de indicadores, en estos tiempos, se vuelve indispensable. Imagine
que usted quiere competir en una carrera de motocicletas contra un equipo de grandes premios.

El equipo de motos profesional tienen en sus motos muchos sensores (Servomecanismos) que le indican
por comunicación inalámbrica a los mecánicos, todo lo que sucede en la moto cuando el piloto corre.

Cuando el piloto va a los “boxes” los mecánicos le dicen cómo mejorar los tiempos, frenar después en
alguna curva, acelerar antes en otra, además de que le cambiarán los neumáticos o apretarán los
amortiguadores para ponerle o quitarle agarre.
Todo controlado con equipos computarizados para controlar la inyección de combustible, la temperatura, la
amortiguación, presión de aire, etc. ¿Cree usted ganarle a un equipo así, cuando usted “afina su
motocicleta de oído”? Cuando se crea su empresa y se administra sin indicadores y sin tecnología, en
realidad se está compitiendo con empresas de Gran Premio.

La pone en el mismo mercado donde opera Sony, Wallmart y BMW, por citar sólo tres.
 3.3 CRM “CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGER”

El administrador de la relación con los clientes (“Customer Relationship Manager”) es una herramienta que,
a partir de entender con profundidad los hábitos de consumo y particularidades del cliente, permite diseñar
estrategias para mejorar la experiencia del mismo y administrar programas de lealtad con ellos.

Nuevamente, la fuente de información del CRM es el ERP o el sistema con el que se controla la operación
de la empresa.

El CRM debe ser producto de un detallado diseño, un profundo conocimiento del negocio y de la
comprensión de las necesidades profundas del cliente. Qué es lo que el cliente quiere y necesita.

El CRM es una herramienta para mantener la relación con los clientes y corresponde al área comercial,
pero la herramienta no es la que provoca que el mercado consuma nuestro producto, esta función, creación
de la demanda, pertenece al área de administración de la demanda; como se verá en el capítulo de
Arquitectura Organizacional.
 3.4 LMS “LEARNIGN MANAGEMENT SYSTEM”

Una de las herramientas tecnológicas más importantes en el diseño y construcción de organizaciones

inteligentes es el LMS o Sistema Administrador del Conocimiento (“Learning Management System”). El
mismo Senge dijo en “La Quinta Disciplina” que la ventaja competitiva de una organización en el siglo XXI
dependía de la habilidad para desaprender la vieja tecnología y aprender las nuevas competencias.

El LMS es un sistema en el cual se cargan los requerimientos de conocimiento para un desempeño óptimo
en términos de competencias para la ejecución de los puestos de la empresa. Con el mismo sistema diseña
herramientas de evaluación para diagnosticar cuánto y qué sabe cada persona que colabora en ella, para
luego diseñar cada plan personal de capacitación.

Se administra hasta certificar en cada colaborador sus nuevos conocimientos y asegurase que en la
empresa se produzcan los resultados planeados. El LMS puede ser un módulo de un ERP o puede
manejarse de manera independiente.
La ventaja de manejar la mayoría de las herramientas tecnológicas dentro de un mismo sistema es que se
puede explotar mejor la información y desarrollar aplicaciones que vinculen el desempeño individual con los
resultados organizacionales. También establece planes de carrera individuales, tablas de reemplazo,
formación de mandos, etcétera.

La principal virtud de un LMS es que es capaz de convertirse en un repositorio del conocimiento necesario
para administrar la empresa, lo que la convierte automáticamente en una organización abierta al
aprendizaje; y por tanto, una organización inteligente.
Otra utilidad de un LMS es que puede administrar capacitación en varias partes del mundo de
manera simultánea, con la posibilidad de alumnos ubicados de manera remota en salones
virtuales en donde se tiene participación plena en el evento, viendo presentaciones
comentadas por un moderador, haciendo preguntas, haciendo equipos de trabajo, creando
foros, intercambiando artículos, etc.
 3.5 SEIS SIGMA

Definición de Seis Sigma

Una metodología que se centra en encontrar y eliminar las causas que producen defectos.
Es una medida estadística del nivel de desempeño de un proceso o producto.
Es un objetivo de lograr casi la perfección mediante la mejora del desempeño.
Un sistema de dirección para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un desempeño de primer nivel en
un ámbito global.
Seis sigma es un proceso empresarial que permite a las compañías mejorar drásticamente sus resultados
finales, diseñando y supervisando sus actividades.

Seis sigma guía a las empresas hacia el objetivo que supone cometer el menor número de errores en todas
sus actividades, desde elaborar las órdenes de compras hasta, por ejemplo, la fabricación; eliminando los
errores de calidad lo antes posible.
Seis sigma no sólo detecta y corrige errores sino que aporta métodos específicos para volver a crear
procesos de modo que los errores no vuelvan a producirse.
 3.6 CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS

Vivimos en un mundo de variabilidad, por ejemplo:

El tiempo de ejecutar una tarea no siempre es el mismo.
La habilidad de los trabajadores no es idéntica.
Dos productos no son exactamente iguales.
Las medidas de un material pueden variar de una pieza a otra.
La temperatura de un proceso no es exactamente igual en el tiempo.

Definición.
A la aplicación de técnicas estadísticas aplicadas a los procesos de producción, las cuales permiten la
mejora de la calidad y la productividad se les denomina Control Estadístico de Procesos.

El control estadístico logra esto midiendo, controlando y reduciendo la variabilidad de los procesos y
productos.
El Control estadístico de procesos es un conjunto de herramientas que permiten detectar y
sistemáticamente resolver problemas, como partes del proceso de mejora continua.
 UNIDAD 4
HERRAMIENTAS DE GESTIÓN FINANCIERA DE LA ALTA
DIRECCIÓN
 4.1 GESTIÓN FINANCIERA EMPRESARIAL

GESTION FINANCIERA
La gestión financiera, consta de estrategias para alcanzar el óptimo desempeño de los recursos financieros
de la empresa, teniendo en cuenta la administración de los activos, pasivos y utilidades (reinvertidas),
soportadas en políticas a la medida del tipo de negocio, mercado donde participa y expectativas de los
socios. El principal objetivo de la gestión financiera es generar valor a la empresa mediante la eficiente
administración de los recursos con que ella cuenta. Las decisiones están relacionadas con la inversión,
financiación y reinversión o reparto de las utilidades, teniendo en cuenta los riesgos.

FUNCIONES DE LA GESTIÓN FINANCIERA

Utilizar adecuadamente los informes financieros, obtenidos de los sistemas de información contable.
Monitorear el comportamiento de la rentabilidad y retorno de los dineros invertidos.
Elaborar los presupuestos y flujo de caja proyectado.
Optimizar los niveles de rentabilidad y liquidez.
Determinar los factores críticos, que hacen que la empresa obtenga rentabilidades o pérdidas.
Asignar y distribuir los recursos en las diferentes áreas.
Gestionar recursos necesarios para el desarrollo de la operación.
 HERRAMIENTAS DE LA GESTIÓN FINANCIERA

Para poder llevar a cabo el diagnóstico, diseñar la estrategia, hacer la proyección y ejercer el control, se
utiliza como herramienta:
La contabilidad financiera.
La contabilidad gerencial.
Los presupuestos.
La relación costo-volumen-utilidad.
Flujo de caja.
Indicadores financieros.
Indicadores económicos.
Indicadores de gestión.

BALANCE GENERAL
Es un estado financiero básico que tiene como fin mostrar la posición financiera de una entidad en una
fecha dada. En el se reseñan los activos (propiedades), los pasivos (deudas) y patrimonio (aportes) en una
fecha determinada.

ESTADO DE RESULTADOS
Informe financiero que refleja la operación realizada por el ente durante un período, en el se muestra el
resumen de las transacciones habituales y extraordinarias ocurridas, diferente a los aportes y las
disposiciones de recursos de los dueños de la empresa y las contribuciones directas de capital efectuadas
a la entidad.
  ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIÓN DE FONDOS

También conocido como estado de cambios en la situación financiera, estado de cambios en la posición
financiera, estado de origen y aplicación de capital de trabajo, estado de cambios en el capital de trabajo,
estado de origen y aplicación de recursos, estado de origen y aplicación de resultados y flujo de fondos.

FLUJO DE CAJA
Muestra información sobre los cobros y pagos de efectivo o sus equivalentes en una empresa, durante un
período, iniciando con los resultados de las operaciones, pasando por las inversiones y las financiaciones,
para finalizar con el neto final del disponible.

ESTADO DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO

Muestra y explica la variación en cada una de las cuentas del patrimonio en un ente económico durante un
período. Es un informe financiero que muestra en forma detallada, las variaciones en el valor residual de los
activos del ente, una vez deducidas todas las obligaciones. Expone en resumen los cambios generados
durante un período, en cada una de las partidas del patrimonio, explicando sus orígenes.
4.1.1 ÁREAS FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACIÓN FINANCIERA
DE UNA EMPRESA

 Conceptos De Finanzas
Las finanzas pueden definirse como el arte y la ciencia de administrar dinero. Virtualmente todos los
individuos y organizaciones ganan u obtienen dinero, y lo gastan o invierten. Así pues, las finanzas se
ocupan de los procesos, instituciones, mercados e instrumentos implicados con la transferencia de dinero
entre los individuos, las empresas y los gobiernos.
Finanzas, término aplicado en economía al conjunto de operaciones de compra-venta de instrumentos
legales, cuyos propietarios tienen ciertos derechos para percibir, en el futuro, una determinada cantidad
monetaria. Estos instrumentos legales se denominan activos financieros o títulos valores
incluyen bonos, acciones y préstamos otorgados por instituciones financieras. El primer emisor de un
título valor se denomina prestatario, mientras que a la persona que compra el título valor se la conoce como
prestamista.

Existen en la actualidad diferentes puntos de vista referentes al ámbito de estudio de las

Finanzas, sin embargo, se puede llegar a la conclusión de que las Finanzas como ciencia
estudian:
“La obtención, utilización e incremento de recursos monetarios a través del tiempo con un fin
determinado”
Como ciencia las finanzas cuenta con 3 áreas fundamentales, mismas que a continuación se mencionan:

MERCADOS DE DINERO Y DE CAPITALES.

En esta área se analizan aspectos macroeconómicos como tasa de interés, crédito comercial,
financiamiento a corto y largo plazo, regulaciones financieras e instrumentos financieros.

INVERSIONES.
Se centra en las decisiones financieras de individuos y negocios relacionadas con la formación de carteras.

FINANZAS DE LAS EMPRESAS

(administración financiera).- Se relaciona básicamente con la administración real de cualquier tipo de
empresa.
No importa el sector al cual se vaya a incorporar un especialista en Finanzas, es necesario que para poder
desempeñar adecuadamente sus funciones, se conozcan las tres áreas enunciadas con anterioridad.
Sí las finanzas representan un papel administrativo fundamental en la organización, el administrador
financiero debe considerarse como un ser activo que se debe encontrar íntimamente integrado a las
operaciones, la mercadotecnia y a la estrategia global de la compañía.
 4.2 ESTADOS FINANCIEROS BÁSICOS

Los estados financieros son la manifestación fundamental de la información financiera; son la

representación estructurada de la situación y periodo definido.
Su propósito general es proveer información de una entidad acerca de la posición financiera, del resultado
de sus operaciones y los cambios en su capital contable y en sus recursos o fuentes.
Los estados financieros también muestran los resultados del manejo de los recursos encomendados a la
administración de la entidad, o lo que, para satisfacer ese objetivo, deben proveer información sobre la
evolución de; los activos, los pasivos, el capital contable o patrimonio contable, los ingresos, costos o
gastos, los cambios en el capital contable o patrimonio contable, y los flujos de efectivo o, en su caso, los
cambios en la situación financiera.

Otras definiciones respecto a estados financieros señalan:

“Es el documento suscrito por una entidad económica y en el cual se consignan datos valuados en
unidades monetarias referentes a la obtención y aplicación de recursos materiales”.

“Los estados financieros son informes a través de los cuales los usuarios de la información financiera
perciben la realidad de las empresas y en general de cualquier organización económica. Dichos informes
constituyen el producto final del llamado ciclo contable”.
 Siguiendo con la NIF A-3, los estados financieros básicos que responden a las necesidades comunes
del usuario general y a los objetivos de los estados financieros son:
El Balance general, también llamado estados de situación financiera o estados de posición financiera, que
muestra información relativa a una fecha determinada sobre los recursos y obligaciones financieros de la
entidad; por consiguiente, los activos en orden de su disponibilidad, revelando sus restricciones; los pasivos
atendiendo a su exigibilidad, revelando sus riesgos financieros; así como, el capital contable o patrimonio
contable de dicha fecha.

El Estado de resultados, para entidades lucrativas o, en su caso, estado de actividades, para entidades con
propósitos no lucrativos, que muestra la información relativa al resultado de sus operaciones en un periodo
y, por ende, de los ingresos, gastos; así como, de la utilidad (perdida) neta o cambio neto en el patrimonio
contable, resultante en el periodo.

El estado de variaciones en el capital contable, en el caso de entidades lucrativas, que muestra los cambios
en la inversión de los accionistas o dueños durante el periodo; y

El estado de cambios en la situación financiera, o en su caso, el estado de flujo de efectivo, que indica
información acerca de los cambios en los recursos y las fuentes de financiamiento de la entidad en el
periodo, clasificados por actividades de operación, de inversión y financiamiento. La entidad debe emitir uno
de los dos estados, atendiendo a lo establecido en las normas particulares.
 4.3 RENTABILIDAD DE LA EMPRESA

Mide la rentabilidad del negocio empresarial en sí mismo. Pues mide la relación entre el beneficio
de explotación y el activo neto.
Un valor más alto significa una situación más próspera para la empresa, pues la empresa contará
con una mayor rentabilidad, es decir, mayores beneficios en relación a sus activos.

Rentabilidad de la empresa = Beneficio = Ingreso explotación - Bastos explotación

Activo totales neto Activo- Amortizaciones – Provisiones

 Este ratio es similar al anterior y por tanto hemos de tener cuidado cuando comparemos la rentabilidad
obtenida por dos empresas de tal modo que las empresas se sitúen en sectores comparables o
asimilables. Por ejemplo un restaurante y una óptica en cuanto a estructura empresarial tienen muchos
más elementos en común que si los comparamos con un comercio o una empresa de servicios
profesionales.
 4.4 LIQUIDEZ DE LA EMPRESA

La liquidez representa la agilidad de los activos para ser convertidos en dinero en efectivo de
manera inmediata sin que pierdan su valor. Mientras más fácil es convertir un activo en dinero,
significa que hay mayor liquidez.

En la empresa, la liquidez es uno de los indicadores financieros más importantes sobre los que se
mide a la empresa. Dependiendo del grado de liquidez, se juzga la capacidad que tiene la empresa
de cumplir con sus obligaciones de corto plazo. También, permite medir el riesgo de permanecer
solvente en situaciones de crisis.
Una de las formas de obtener liquidez en la empresa, es a través del Factoring.

¿Qué es Factoring?

Es una línea de financiación, que le permite a las empresas recibir el dinero que está pendiente por
pago de facturas, de manera inmediata.

Cuando se genera una factura a una empresa, generalmente se recibe el pago de la misma entre
30 o 90 días después, dependiendo de las políticas de la empresa pagadora. La línea de crédito
Factoring, permite obtener liquidez inmediata aplicando un descuento sobre el valor neto de la
factura, mejorando el flujo de caja de la compañía.