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Aus- und Weiterbildung

XYZ ungelöst?
Ein Blick auf die Bedürfnisse der Generationen
Ulrich Witt, Fachkräfteberater der IHK zu Lübeck
Vorankündigung

Aus- und Weiterbildung


Möglichkeiten der Mitarbeiterbindung
durch mitarbeiterorientierte
Digitalisierung

Unter anderem mit einer Keynote von


Annett Bosselmann, Zimmerei Stamer GmbH & Co. KG, Lübeck
14.01.2020 2
Beratungsnetz Fachkräftesicherung

Aus- und Weiterbildung


Ostholstein, Lübeck,
Bad Segeberg, Stormarn
& Herzogtum Lauenburg

Sabrina Lutz | HWK Lübeck


slutz@hwk-luebeck.de
0451 - 1506 225

Tanja Nette | HWK Lübeck


tnette@hwk-luebeck.de
0451 - 1506 227

Ulrich Witt | IHK zu Lübeck


witt_u@ihk-luebeck.de
0451 - 6006 251
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Aus- und Weiterbildung
Ein Blick auf die Generationen
von gestern, heute und morgen

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Generationen und ihre prägenden Ereignisse

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Geiselnahme von Gründung Privat- Wikipedia (2001) und
Wirtschaftswunder
München (1972) fernsehen (1984) iPhone (2007)

Erste Fernsehprogramme Fall der Mauer Globale Finanz- &


Ölkrise (1973)
nach Kriegsende (1952) (ab 1989) Wirtschaftskrise (2009)

Deutschland wird Rezession und Internet-Boom und Flüchtlingskrise


Weltmeister (1954) Arbeitslosigkeit New Economy (2015)

Erster bemannter NATO-Doppelbeschluss WTC-Anschläge Auswirkungen des


Raumflug (1961) (1979) (2001) globalen Klimawandels

Studentenbewegung Waldsterben Euro-Einführung Trumpismus, Brexit


(1968) (ab 1980) (2002) und EU-Krise

Babyboomer (1950 – 1965)


Generation X (1965 – 1980)
Generation Y (1980 – 1995)
Generation Z (1995 – 2010)

14.01.2020 5
Analoge und digitale Generationen

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• Traditionalisten / Builders (bis 1955)
• Babyboomer (1956 – 1965)
• Generation X (1966 – 1980)
– letzte „analoge Generation“
• Generation Y (1981 – 1995)
– erste „digitale Generation“, hat aber
i. d. R. noch „das Leben ohne Internet“
erlebt
• Generation Z (1996 – 2010)
– erste Generationsmitglieder an der
Grenze zum Berufsleben, erste
Generation, die die „Offline-Zeit“
nur noch aus Erzählungen kennt

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Generationenverteilung in der Berufswelt bis 2040

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Ab spätestens 2025 bilden die „digital natives“ die Mehrheit der Arbeitnehmerschaft, …
…aber bis mindestens 2040 werden die Entscheider mehrheitlich „digital immigrants“ sein.

Wie geht „digital leadership“ mit „analogen Entscheidern“?


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Der Clash der Generationen

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Generation X Generation Y Generation Z
 Arbeitswelt hat einen zentralen  Arbeitswelt und Privatleben  erlebt vor allem, dass die
Bereich im Leben einzunehmen gehen miteinander („Work-Life- Versprechen, die man insb. der
Blending“) Generation Y gemacht hat, sich
 Privates findet im Privaten statt,
 flexible Freiräume, in denen nicht erfüllen
Loyalität zum Unternehmen ist
aber letztendlich wichtiger das Privatleben stattfinden, im  Work-Life-Blending ist die
(Sicherung d. Arbeitsplatzes) Gegenzug wird im Privatleben Ursache von Burn-Out
Raum für die Arbeit geschaffen
 Erfahrungen durch „top-down-  Arbeitnehmer sind immer noch
 Wunsch der Souveränität über
Denken“ geprägt „disponible Produktionsfaktoren“
Arbeitszeit und Arbeitsort
(Stichwort „Zeitverträge“), von
 im Projektmanagement: Ziele (Beispiel Desk-Sharing, freies
denen man sich im Zweifel auch
werden konkret definiert, der Wechseln zwischen Voll- und
zugunsten des Gewinns und der
Weg dorthin mittels milestones Teilzeit)
Dividende „mal eben“ trennt
und stepstones weitgehen  New Work = Scrum, Kanban
festgelegt  Unternehmen sehen nur
 Unternehmen haben für die Verantwortung „für sich“ und
 Mitarbeiter haben für das Mitarbeiter flexibel zu sein nicht ihre Verantwortung
Unternehmen flexibel zu sein
gegenüber „der Gesellschaft“

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Der Clash der Generationen

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Generation X Generation Y Generation Z
 Arbeitswelt hat einen zentralen  Arbeitswelt und Privatleben  Trennung Beruf/Privat
Bereich im Leben einzunehmen gehen miteinander („Work-Life-
 Unternehmen haben
Blending“)
 Privates findet im Privaten statt, Mitarbeitern Umfeld schaffen,
Loyalität zum Unternehmen ist  flexible Freiräume, in denen in denen diese positiv u.
aber letztendlich wichtiger das Privatleben stattfinden, im optimistisch arbeiten können
(Sicherung d. Arbeitsplatzes) Gegenzug wird im Privatleben
Raum für die Arbeit geschaffen  Forderung nach „verant-
 Erfahrungen durch „top-down- wortungsvollen“ Unternehmen
 Wunsch der Souveränität über
Denken“ geprägt mit „moderner“ & „guter“
Arbeitszeit und Arbeitsort
Organisation und Führung
 im Projektmanagement: Ziele (Beispiel Desk-Sharing, freies
werden konkret definiert, der Wechseln zwischen Voll- und  Hohe Werteforderungen
Weg dorthin mittels milestones Teilzeit) (Bspl.: „Fridays for Future“)
und stepstones weitgehen  New Work = Scrum, Kanban  Hohe Wechselbereitschaft,
festgelegt
 Unternehmen haben für die wenn Versprechungen/
 Mitarbeiter haben für das Mitarbeiter flexibel zu sein Erwartungen nicht erfüllt
Unternehmen flexibel zu sein werden

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Charakterbild der Generation Z

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Die Generation Z will auf Augenhöhe angesprochen werden
und wünschen sich einen kooperativen Umgang und einen
anspruchsvollen, modernen Arbeitsplatz.
Z-ler sind oft leistungsorientiert, kreativ und innovativ, aber
auch nicht selten radikal und wenig kompromissbereit.
Vorherige Generationen haben oft brav abgewartet, bis sie
selbst irgendwann mitbestimmen konnten. Die Generation Z
will nicht warten, denn sie glaubt, ihre Macht erkannt zu
haben.

nach Alfred Lackner, Berater für Personal- und Management-Diagnostik,


Online-Recruiting und Teamentwicklung über die Generation Z

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Das Peter-Parker-Problem

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„Aus großer Macht folgt
große Verantwortung“
Die GenZ hat (sich) bewiesen, dass sie
„als Gruppe“ mit ihren Forderungen große
Macht besitzt. Aber inwieweit wird sie
auch bereit und in der Lage sein,
„Verantwortung“ und insb. „individuelle
Führung“ zu übernehmen?

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Aus- und Weiterbildung
Über die Art zu Denken

14.01.2020 12
Über die Art des Denken

Aus- und Weiterbildung


z y
Babyboomer: punktuell
Generation X: linear
Generation Y: „in der Fläche“
Generation Z: 3D
A B

Jede Art zu denken ist


„für sich genommen richtig“,
weil sie jeweils individuelle
Vorteile und Stärken hat.

ABER:
x
Wird man mit seiner „Führungsdenkweise“, mit der
man erfolgreich geworden ist, auch zukünftig noch erfolgreich bleiben?
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Das eigentliche Problem

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Führungsposition suggeriert,
• dass man erfolgreich ist,
Ich weiß,
• dass es diewie
eigenen Methoden und die
Was willst
Warum du
hat
es geht, ich
eigene
junger
sie Art
dennPups
hab den
zu
jetzt denken und zu handeln
mir
war, erzählen?
gekündigt?
die einen
großen Plan. erfolgreich werden ließen,
• dass diese Methoden und diese Art zu
denken und zu handeln grundsätzlich die
Methoden und Arten sind, wie man
erfolgreich werden kann,
• dass nur diese Methoden und diese Art
zu denken und zu handeln „richtig“ sind.
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Generationenmanagement

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Problem:
Herausforderung:
Aufeinandertreffen
Rahmenbedingungen
unterschiedlicher
schaffen, die ein
Werte, Verhaltens-
effizientes Miteinander
muster und Lebens-
der Generationen
einstellungen im
ermöglichen
Arbeitsalltag

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Was hilft?

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• Strategisches Personalmanagement, nicht nur Personalverwaltung
– Welches Personal brauche ich in fünf Jahren? Welches Personal werde ich in fünf Jahren
haben – und welches nicht mehr? (Stichwort Rente)
– Was kann ich tun, um aus dem Personal von heute zu das machen, dass ich in fünf Jahren
brauche?

• Steigerung der Arbeitgeberattraktivität…


– Ziel: Trotz des Fachkräftemangels bewerben sich Arbeitssuchende bei mir
– Wer bei mir ist, will nie wieder weg („Jede Stelle, die Sie nicht neu besetzen müssen…“)

• …zum Beispiel durch gute Führung und Organisation


– „bessere“ Unternehmensprozesse und Mitarbeiterführung, wie sie auch von den
Mitarbeitern gewünscht und benötigt werden

• Problem und Herausforderung


– Die Strukturen und Prozesse müssen zu allen Generationen im Unternehmen passen

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Aus- und Weiterbildung
Danke für Ihre Aufmerksamkeit!

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